Стратегическое планирование на предприятии. 15

. Теоретические аспекты  стратегического планирования

 

1.1. Сущность стратегического планирования на предприятии

 

Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие  рамки, в которые вписываются  стратегии.

В самом  общем виде стратегия это генеральное  направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к  цели. Такое понимание стратегии  справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более  низкого уровня в иерархии стратегия  верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она  является средством. При определении  стратегии фирмы руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением фирмы на рынке [15; c.96]:

- какой  бизнес прекратить;

- какой  бизнес продолжить;

- в какой  бизнес перейти;

Это значит, что стратегия концентрирует  внимание и связана с тем:

- что  организация делает и чего  не делает;

- что  более важно и что менее  важно в осуществляемой организацией  деятельности.

Существуют  три основные области выработки  стратегии фирмы на рынке.

Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с  тем, что кампания добивается самых  низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого  она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию  производства и снабжения, хорошую  технологическую и инженерно-конструкторскую  базу, а также хорошую систему  распределения продукции, т.е. чтобы  добиваться наименьших издержек, на высоком  уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая  область выработки стратегии  связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для  того, чтобы становиться лидером  в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители  выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы реализующие этот тип стратегии имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, имеют прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья  область определения стратегии  относится к фиксации определенного  сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е., должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов[16].

Находясь  в конкурентном окружении, фирмы  прибегают к множеству различных  форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы  традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции  продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более  того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы.

В основе стратегического планирования лежит  понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как  расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность  и т.д. По формулировке А. Чандлера, стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.

Стратегический  план отвечает своему назначению, если он обеспечивает возможность сохранения максимальной эластичности поведения  фирмы. Он формирует общую идею будущего, не затрагивая его деталей и компонентов.

Стратегическое  планирование представляет процесс  моделирования будущего, включая  определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать  как элемент управленческого  процесса, направленного на создание и поддержание стратегического  равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами  развития. Стратегический план обладает гибкостью и допускает [5; c.108]:

а) регулярные корректировки плановых заданий;

б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Стратегический  план должен предусматривать обеспечение  следующими видами ресурсов [7; c.71]:

1) финансовыми, которые необходимы для формирования капитальных и текущих активов; предприятия используют такие источники, как акционерный капитал, банковские кредиты, реализация облигаций;

2) человеческими ресурсами, представленными работниками, имеющими профессиональную подготовку; они обеспечивают увеличение прибыльности производимой продукции и осуществляют процесс управления (маркетологи, менеджеры, инженерно-технический персонал и другие служащие); источником этих ресурсов является рынок труда;

3) материальными ресурсами – земля, здания, производственные помещения, оборудование, материальные запасы и т. д.;

4) интеллектуальными ресурсами – ноу-хау, патенты, лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и т. д.

Основой стратегического плана является определение миссии предприятия, его  общих целей и глобальных программ деятельности. Цели стратегического  уровня относятся к предприятию  в целом, по своей природе они  носят общий характер, формируются  исходя из смысла существования предприятия  и определяют его место в бизнес-окружении.

В условиях рыночной экономики стратегическое планирование должно осуществляться с  учетом воздействия внешней среды, для которой свойственны различного рода быстрые изменения: конъюнктуры, уровня насыщения рынков сбыта, появление  новых товаров (услуг). Эти колебания  создают высокую степень неопределенности для предприятия при принятии решений. Таким образом увеличиваются хозяйственные риски.

Только  при наличии стратегического  плана можно избежать таких негативных явлений, как ситуация, в которой  каждое структурное подразделение  компании начинает искать свои пути решения  задач, не согласованные с общей  деятельностью предприятия. Например, при отсутствии единого стратегического  плана может возникнуть рассогласованность целей разных структурных подразделений.

Всегда  есть опасность превращения стратегического  плана в формальный документ бюрократического процесса, когда не проявляются его  потенциальные возможности, а участие  персонала фирмы в его реализации становится механическим, без творческого  достижения целей конкретными исполнителями. Чтобы предупредить такой ход  событий, необходимо на всех этапах стратегического  планирования принимать соответствующие  профилактические меры.

Ценность  методов стратегического планирования является особенно высокой при [9; c.99]:

а) сложной внутренней структуре и многообразии видов деятельности предприятия;

б) значительной неопределенности и интенсивной динамике внешней среды.

Стратегическое  планирование позволяет осуществлять более целенаправленное и взаимоувязанное  управление ресурсами, снижающее материальные и финансовые потери при достижении целей.

В его  основе лежит ряд базовых концептуальных положений [2; c.100]:

-исходным  ориентиром для разработки стратегического  плана является миссия (предназначение) предприятия, т. е. краткое изложение главного предназначения предприятия на достаточно длительный период его развития;

-стратегический  план способствует выполнению  миссии предприятия наиболее  эффективным способом;

-в наиболее  общем виде можно представить,  что содержанием стратегического  плана, его ключевыми составляющими  являются следующие компоненты  – набор заданных стратегических  целей, проектов и программ  действий на долгосрочную перспективу;

-в основе  стратегического планирования лежит  предварительное построение дерева  целей, определение общих направлений  действий, обеспечивающих развитие  и укрепление позиций фирмы  на долгосрочную перспективу;

-стратегический  план разрабатывается в условиях  неполной информации об альтернативах  развития, когда невозможно предвидеть  все возможности конкретных условий;  конкретизация достигается при  разработке среднесрочных и краткосрочных  планов;

-стратегический  план содержит общие ориентиры  в виде целевых показателей,  которые должны быть взаимосогласованны;

-наиболее  перспективным является принцип  работы по составлению общекорпоративных  стратегических планов по схеме  «от будущего к настоящему»,  т. е. против течения времени. Это обусловлено тем, что стратегическое планирование является инструментом, обеспечивающим возможность приведения компании к качественно новому состоянию с учетом новых условий ведения бизнеса и новых сфер приложения капитала в течение периода действия стратегического плана;

- сохранение  традиционного принципа стратегического  планирования по схеме «от  прошлого к будущему», основанной  на экстраполяционном методе, возможно для фирм со стабильными ассортиментом продукции, технологиями. Эти фирмы должны находиться на таких стадиях жизненного цикла, как стадия роста или насыщения, и быть хорошо известными на рынке сбыта;

-наиболее  эффективным является стратегический  план, ориентированный на выявление  неосвоенных зон (ниш) на внутреннем  и внешнем рынке, что является  надежной основой потенциального  роста компании. Тем самым достигаются  формирование новых ценностей  и более эффективное использование и перераспределение капитала и других ресурсов предприятия.

Стратегический  план обладает следующими особенностями [6; c.62]:

- является  комплексным, охватывающим многообразие  видов плановой деятельности  фирмы;

- носит  инновационный характер;

- служит  основой для разработки оперативных  планов, бизнес-планов;

- интегрирует  в единое целое разные направления  управления фирмой: финансами, производством,  маркетинг и др.;

-основывается  на системном подходе к оценке  сильных и слабых сторон деятельности  фирмы;

-устанавливает  поэтапные контрольные параметры  для последующего мониторинга;

- предусматривает  механизмы обратной связи в  процессе реализации плана.

Обобщая рассмотренные особенности стратегического  управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом [3, с.236].

Стратегическое  управление - это такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные  изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и  позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

1.2.  Основные стратегии развития организации

 

В современных условиях глобальной конкуренции и небывалого ускорения  технического прогресса организации  испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять  ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и  управленческие процессы. Другими словами, современные компании находятся  в состоянии перманентных перемен, от скорости осуществления которых во многом зависит их успех. Руководители конца XX века все чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а следовательно, к обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций.

Значение стратегии, позволяющей  фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко  возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для  бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных  технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели  к возрастанию значения выработки  стратегии развития организации[8,с. 124].

Стратегическое управление - процесс  формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых  результатов запланированным целям.

Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация[4].

В самом общем виде, абстрактно, организация имеет следующие  варианты стратегического развития:

-оставить все без изменений;

-выбрать стратегию внутреннего  роста;

-выбрать стратегию внешнего  роста;

-выбрать стратегию изъятия вложений.

Далее изложим  варианты стратегического  развития подробнее.

1. Без изменений

Это тоже стратегия, и, как всякая другая стратегия, она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды. Как правило, это означает, что компания будет  производить или поставлять тот  же продукт или услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются  в компаниях с длительным жизненным  циклом продукции и чаще всего  рассматриваются как желательные  в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных  службах и других, где отказ  от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию  организации. К сожалению, в условиях динамичной, постоянно меняющейся среды  такая удобно-стабильная позиция  для большинства компаний неприемлема  и приведет к их поражению в  конкурентной борьбе.

  1. Внутренний рост

Эта группа стратегий исходит из предположения, что организация  делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация  обладает достаточными ресурсами для  развития. Другой вопрос, в каком  направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым  может следовать организация, ориентированная  на внутренний рост: концентрация, развитие рынка, разработка товара, обновление.

3. Внешний рост

Эти стратегии реализуются за счет приобретений, слияний, вертикальной интеграции и диверсификации (т. е. распределения  усилий и капиталовложений между  разнообразными видами деятельности, результаты которых непосредственно  не связаны между собой). Обычно организацию  подталкивают к внешнему росту результаты анализа среды: в среде обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные  стороны организации и возможности  все более активно управлять  элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в  состав компании.

4. Упадок или изъятие вложений

В случае с этими стратегиями  деньги не вкладываются с целью роста. Эти стратегии обычно используются в кризисных ситуациях и включают следующие меры: экономия, сдвиг, изъятие  вложений.

       В настоящее  время выделяют четыре базовые  стратегии развития организации: 
         1. Ограниченное развитие. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий. 
       2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. 
          Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. 
 Конкретные стратегии концентрированного роста:

  • стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;
  • стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;
  • стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке. 
              3. Стратегия сокращения (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации. 
    Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения:
  • стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;
  • стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия при меняется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;
  • стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса[1,с235].

4. Комбинированная стратегия.  Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

 

1.3. Контроль  реализации стратегии

 

Заключительный этап стратегического  управления — контроль хода реализации стратегии. Контроль необходим для  выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии.

Контроль — составная часть  управления экономическими объектами  и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния  объекта желаемому и необходимому положению, предусмотренному законами, инструкциями, другими нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями.

Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности:

-Определение параметров, подлежащих  оценке, или сферы контроля.

-Разработка стандартов или точного  определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей[12,с.564].

       Система контроля должна обладать  следующими характеристиками:

1.  Интегрированность в общую систему управления — введение таких систем контроля, которые соответствуют организационным планам.

2.  Объективность — получение детально проверенной информации.

3.   Точность — предоставление полной и правильной информации.

4.  Своевременность — предоставление информации тогда, когда в ней есть необходимость.

5.  Гибкость — введение таких систем контроля, которые согласовывают изменения внутри и вне организации.

Рассмотрим  каждую из них более подробно.

      Во-первых, система контроля должна  быть интегрирована в общую систему управления организацией. Механизмы, вовлеченные в достижение интеграции, достаточно просты. Менеджеры должны учитывать все значительные элементы контроля, так как они вовлечены в планирование, стратегию и тактику для установления дополнительной системы контроля.  Таким же образом результаты, добытые системой контроля, дают полезные сведения для последующих циклов планирования. Если все эти соображения менеджеры будут брать в расчет, то хорошо интегрируемая система контроля будет пронизывать всю организацию.

     Во-вторых, система контроля должна  быть объективной, то есть должна использовать и получать детальную информацию, которая может быть проверена.

     Конечно, менеджер должен уметь  видеть «над» цифрами. Он может  проделать огромную работу по  сокращению себестоимости продукции,  но при этом более детальная  проверка показывает, что он использует  некачественное сырье, принуждает  рабочих работать сверх нормы  и подделывает свои отчеты. Система  контроля должна быть как можно  более объективной, но не должна  настолько зависеть от расчетов и цифр, чтобы менеджер терял контроль над тем, что фактически происходит за пределами его отчетов.

     В-третьих, система контроля должна  быть тщательно продуманной, чтобы эффективно работать. Если она снабжает неточной информацией, то может принести больше вреда, чем пользы. Следовательно, менеджерам нужно предпринимать всяческие предосторожности при проверке точности информации, которую они получают через систему контроля.

       В-четвертых, информация, поступающая  через систему контроля, должна быть своевременной. Это означает, что менеджер должен получать информацию, когда он в ней нуждается. Менеджер магазина, например, хочет и должен знать точные цифры объема продаж ежедневно, но в цифрах о количестве инвентаря в магазине он может нуждаться каждые два или три месяца. Своевременность не всегда означает быстроту, а то, что информация должна поступать к менеджеру по мере необходимости.

      Необходимость своевременности  зависит от уровня неопределенности: чем более неопределенна ситуация, тем больше надобность в своевременной  информации. Когда выпускается новая продукция, менеджер может нуждаться в еженедельных докладах об объеме продаж, но в этой же информации по продукции, уже зарекомендовавшей себя, он может нуждаться лишь каждую неделю или месяц.

        В-пятых, система контроля должна  обладать гибкостью, т. е. она должна приспосабливаться к изменениям внутри организации и вне ее. Допустим, что система контроля разработана для управления информацией о сырье, которое идет на производство продукции компании. Например, новые технологии позволяют фирме производить такую же продукцию в таком же объеме из 50 % сырья. Если система контроля негибкая, то менеджеры должны будут забраковать всю систему и разработать новую, в то время как гибкая система контроля сможет приспособиться к изменившейся ситуации.

     Таким образом, эффективным системам  контроля свойственны следующие  характеристики: они интегрированы  с другими системами организации  и составляют с ними единое  целое; объективны, точны и гибки;  проводят своевременный контроль.

Выделяют следующие функции  контроля:

      1.  Своевременное выявление и прогноз отклонений от заданной программы реализации стратегии. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о конкретной ситуации.

       2.  Диагностическая функция — ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т. е. поставить диагноз.

     3.  Функция обратной связи, которая позволяет руководителю отслеживать реакцию организации на реализацию стратегии.

     4.  Ориентирующая функция проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.

    5.  Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

     6.  Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в стратегию на основе результатов контроля.

     7.  Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду. [14,c.56].

В системе контроля стандарты разрабатываются  для оценки не только конечных, но и  промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также  величина достигнутого отклонения от стандарта.

-Оценка результатов функционирования  за обозначенный период.

-Сопоставление фактических результатов  функционирования с установленными  стандартами. На этом этапе  решается также вопрос: допустимы  ли выявленные отклонения от  принятых стандартов.

- Выработка корректирующих воздействий  в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

В управлении предприятием различают  три типа контроля:

- стратегический (результаты функционирования  более чем за год),