Стратегическое планирование на предприятии. 21
Глава 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК
ОСНОВА ФОРМИРОВАНИЯ
СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
1.1. Стратегическое
планирование как основа
управления организацией.
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функций организации, мотивации и контроля, ориентированных на выработку стратегических планов.
Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые поставлены в условия жесткой конкуренции. Хотя стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха, тем не
менее оно создает условия для возникновения ряда важных существенных благоприятных факторов для предприятия.
В содержании стратегического планирования выделяются два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, оно представляет собой систематизированный, логический процесс, основанный на рациональном мышлении. С другой стороны, оно предполагает искусство прогнозирования,
исследования, проведения расчетов и альтернатив.
Стратегическое планирование выступает составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс протекающий в три основные этапа.(рис 1)
1 этап |
Определение долгосрочных перспектив развития предприятия (выбор стратегии) |
2 этап |
Разработка
комплекса мероприятий и реализации выбранной стратегии |
3 этап |
Контроль и выявление основных проблем по реализации выбранной стратегии |
Этапы стратегического планирования и управления частично могут
совпадать во времени и оказывать влияние друг на друга.
Стратегическое планирование выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением, как
система методов и
инструментов принятия и реализации
стратегических решений. Основная задача
высшего руководства
необходимо знать и учитывать при формировании механизма стратегического управления.
Стратегическое планирование можно разделить на следующие
составляющие:
1.разработка целей развития организации, ориентированных на 2.завоевание рыночной ниши, выпуск новой продукции, внедрение новых технологий и т.д.;
3.разработка новых видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;
4.обеспечение взаимодействия между всеми элементами
организации, между организацией и внешней средой;
5.выбор стратегии с учетом особенностей конкретной организации; 6.определение задач стратегического управления и их отделение от задач оперативного управления.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в том, что современные организации должны быть построены таким образом, чтобы обеспечить гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции в условиях постоянно меняющейся внешней деловой среды и разработать конкретные пути для превращения этой стратегии в текущие производственно - хозяйственные планы, про граммы и проекты.
С понятиями «стратегическое планирование» и «стратегическое управление» тесно связано понятие «стратегия».
Под стратегией организации понимается разработка и определение целей и задач организации, нашедшие конкретное выражение в годовых и перспективных планах, позволяющих предвидеть и зафиксировать будущее состояние организации в текущий момент времени.
Четко разработанная
стратегия организации
Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно - хозяйственную деятельность по избранному пути. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу, подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов и т.п.
Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.
Задача стратегического планирования - реализация целей организации с учетом имеющегося потенциала и требований окружающей деловой среды для достижения устойчивой конкурентной позиции в отрасли.
Решение этой задачи предполагает:
1.разработку миссии и целей организации; 2.анализ состояния рынков;
3.изучение потенциала организации; 4.выявление конкурентных преимуществ;
5.про ведение возможных организационных изменений; 6.разработку новых проектов развития;
7.повышение организационной культуры.
Стратегическое планирование предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые она может ориентироваться.
1.2. Методические
подходы к проведению
анализа
Важное место в процессе стратегического планирования развития
предприятия отводится
стратегическому анализу
Стратегический анализ
представляет собой этап предплановых
исследований. Главная его задача
- информационное наполнение процедуры
стратегического планирования. При
этом стратегический анализ предполагает
целенаправленно
1) Методика СТЭП (ПЭСТ)1
Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа СТЭП, позволяющая определить, как влияет окружение на конкретную фирму.
Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических. На практике, как правило, анализируется более широкий набор факторов, так как кроме текущей экономической ситуации, общественных и политических тенденций и технологической конкуренции на организацию влияют такие факторы, как правовой климат, природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и т.д.
Внешние обстоятельства могут приводить к образованию абсолютно
новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению новых рынков сбыта, изменению приоритетов предприятия.
- Выделяются факторы, определяющие состояние макросреды компании
- Факторы заносятся в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды
- Факторы анализируются, и определяется состояние каждого фактора и тенденцию его изменения
- Проводится оценка характера влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное)
- Оценивается степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние)
- Определяется суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния
- Разрабатывается план возможных действий по ослаблению и предотвращению отрицательных воздействий и использования благоприятных возможностей
- Проводится оценка степени влияния на деятельность предприятии каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (по шкале от -5 до +5)
- Определяется сила и направленность суммарного влияния на организацию факторов внешней сред при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.
1 О) Определяется, не появились ли новые факторы макросреды,
оказывающие влияние на деятельность предприятия, и
возвращаются к первому этапу.
Результаты данного анализа, как правило, заносятся в таблицу .
Технология использования методики СТЭП состоит из нескольких этапов:
привлекательные возможности.
3) Возможности - это
внешние факторы, которые
4) Угрозы - внешние факторы, которые вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации.
На первом этапе исследования компания составляет список своих сильных и слабых сторон. Когда сильные и слабые стороны выявлены, составляется таблица «Сила - слабость»
2) Слабые стороны -
это внутренние факторы,
SWOT - анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.
1) Сильные стороны
- это внутренние факторы,
Результаты внутреннего
состояния компании и состояния
внешней среды позволяют
Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT
2) SWOT2 - анализ
На втором этапе исследования предприятие составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде. Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица « Возможности-угрозы».
данного исследования является метод экспертных оценок.
анализируя возможности и угрозы, оценивают вероятность использования возможностей или реализации угрозы. Основным методом при проведении
стратегии.
На четвертом этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом. При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение предприятия. Кроме этого,
На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке
Возможности |
Угрозы | |
1. |
1. | |
2. |
2. | |
3. |
3. | |
Сильные стороны |
||
1. |
Поле СИВ |
Поле СИУ |
2. |
(Сила и Возможности) |
(Сила и Угрозы) |
3. |
||
Слабые стороны |
||
1. |
Поле СЛВ |
Поле СЛУ |
2. |
(Слабость и Возможности) |
(Слабость и Угрозы) |
3. |
Матрица SWOT
На третьем этапе исследования определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. Для оценки этих связей составляется матрица SWOT
3) Модель БКГ
Данный метод позволяет
на основе изучения видов деятельности
предприятия составить
Рис.2. матрица БКГ
По осям в данной матрице фиксируются темп роста и доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представляется в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли предприятия. Благодаря данной матрице, можно оценить положение каждого направления деятельности и составить хозяйственный портфель предприятия.
«Звезды» - нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала.
«Собаки» не способны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе, у них маленькая доля на рынке и низкий темп роста. Предприятию необходимо избавляться от данных стратегических зон. хозяйствования (СЗХ), если веские причины для их сохранения отсутствуют.
соперниками.
4) Матрица Томпсона и Стрикланда
Выбор стратегии фирмы
должен осуществляться руководством организации
на основе анализа ключевых факторов,
характеризующих состояние фирм
А.Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора
хорошая репутация позволяют получать существенные доходы.
«Дикие кошки» - отражают позицию последователя в развивающейся отрасли. Высокие темпы роста делают их привлекательными, но низкая доля рынка ставит вопрос о возможности конкурентоспособности с крупными
«Дойные коровы» - занимают относительно высокую долю рынка, не нуждаются в крупных инвестициях. Темпы роста низкие. Объемы продаж и
стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы, причем стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения (рис. 3.).
Основными ключевыми факторами при выборе стратегии должны быть сильные и слабые стороны предприятия.
Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, к укреплению существующего положения, они должны выбирать различные стратегии роста. Слабым фирмам следует выбирать стратегии, которые могут привести к увеличению их силы.
Кроме сильных и слабых сторон предприятия при выборе стратегии необходимо учитывать цели фирмы, финансовые ресурсы, квалификацию работников, степень зависимости от внешней среды и другие факторы.
1.3. Этапы стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
1. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
Анализ окружающей
среды - это начальный этап стратегического
планирования, так как он формирует
исходную базу для определения миссии
и целей организации и
2. Определение миссии и целей организации.
Миссия организации должна:
- формулироваться просто и четко в удобной для восприятия своими сотрудниками и потребителями форме;
- быть нацелена, прежде всего, на удовлетворение потребностей, интересов и запросов потребителей;
- содержать четкие сведения о выпускаемых товарах и преимуществах этих товаров.
Цели - это конкретное
состояние отдельных
3.Выбор стратегии.
Процесс выбора стратегии состоит из следующих этапов: разработка стратегий, позволяющих достичь поставленных целей; доработка стратегий до уровня адекватности целям развития организации и формирования общей стратегии; корректировка общей стратегии и разработка отдельных поддерживающих стратегий.
4.Реализация стратегии.
На данном этапе стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий - распределения работ, ответственности за составление панов, графиков, способов выполнения работ. На этом этапе вносятся изменения в сложившуюся систему ценностей: корректируется организационная структура управления, система принятия решений, должностные инструкции и т.д.
5.Оценка и контроль выполнения.
В процессе реализации стратегии контроль обеспечивает обратную связь.
Основные задачи контроля:
- обеспечение своевременной и необходимой информацией по реализации выбранной стратегии;
- установление системы показателей, по которым осуществляется стратегический контроль;
- своевременный анализ отклонений и их причин;
•
- введение соответствующих корректив при отклонениях в процессе реализации стратегии
Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического планирования и управления. Для того, чтобы контроль был эффективным, он должен обладать следующими характеристиками:
контроль должен быть ориентирован на выполнение намеченной стратегии;
контроль должен быть ориентирован на полученные результаты;
контроль должен быть своевременным; контроль должен быть гибким.
Существующая система контроля на предприятии во многом определяет эффективность его функционирования. Идеально разработанные, но не реализованные планы не приносят положительных результатов, а только причиняют вред организации.
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА НА ПРЕДПРИЯТИИ 000 «ВЕКТОР»
2.1. Краткая характеристика предприятия и выпускаемой продукции
Общество с ограниченной
ответственностью «Вектор» учреждено
в соответствии с ч. 1 ГК РФ, Федеральным
законом «Об обществах с
«Обществом
с
ограниченной
ответственностью
признается
учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество,
уставный
капитал
которого
разделен
на
доли
определенных
учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов».
Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Вектор».
Предприятие 000 «Вектор» находится по адресу: г. Балахна Нижегородской области, ул. Петровская, 68
Сфера деятельности предприятия:
- производство полуфабрикатов для оконных и дверных блоков;
- производство дверей из массива дерева;
- производство дверей из шпона различных пород деревьев
- производство оконных блоков из массива дерева.
Оценочная стоимость предприятия (включая имущество) составляет 19 000 000 рублей по состоянию на 01.01.08г., площадь производственных помещений 700 м2.
000 «Вектор» осуществляет свою деятельность на основании лицензии от 01.01.02. № 27.
Требования к сортности и качеству пиломатериалов определены техническими условиями и ГОСТами:
к качеству пиломатериалов - ГОСТ 11-22-24
к качеству продукции переработки - ГОСТ 862.1-85
Безопасность и экологичность производства подтверждены Гигиеническим сертификатом (сертификат выдан департаментом государственного санитарно-эпидемиологического надзора Минздрава рф от 01.02.0 1. N~ 078).
Управление предприятием осуществляет директор, который руководит всей его деятельностью. Он несет полную ответственность за выполнение
выпуска продукции, распоряжается всеми средствами и имуществом
предприятия в пределах предоставленных ему прав, несет ответственность за соблюдение финансовой, производственной и трудовой дисциплины.
Руководство производственно - технической деятельностью предприятия
осуществляется через директора по производству, ведающего техническими
вопросами эксплуатации предприятия, организующего и руководящего разработкой и внедрением передовых методов производства, рационального использования оборудования, сырья, материалов, рабочей силы.
Бухгалтерия ведет хозяйственной учет деятельности предприятия и осуществляет контроль за правильным расходованием средств, и плановоэкономического отдела, занимающегося вопросами организации, нормирования и оплаты труда, осуществляющим контроль за выполнением плановых показателей и др.
Общее руководство службой маркетинга на предприятии осуществляет руководитель по маркетингу. В его функции входит разработка и управление маркетинговой стратегией, разработка товарной и ассортиментной политики предприятия, определение метода ценообразования, планирование сбытовой политики предприятия, контроль за выполнением маркетинговых про грамм и др. Основные задачи маркетинговой службы: разработка стратегии предприятия; разработка товарной политики предприятия; обеспечение устойчивой реализации товара; проведение рекламных акций.
Основным товаром предприятия являются двери и дверные блоки из массива и шпона дерева различных пород, полуфабрикаты дверных и оконных блоков.
Предприятие осуществляет цикл производства, начиная с распилки древесины, изготовления готовых изделий и полуфабрикатов и их упаковкой. у предприятия «Вектор» имеется в наличии:
1) две поточные лесопильные
линии, оборудование на базе
головного вертикального
В потоке двух лесопильных линий установлено конвейерное автоматическое оборудование, предназначенное для транспортировки частей бревен от главной пилы к последующим станкам с целью раскроя их на пиломатериал заданного сечения.
В потоке конвейерного оборудования установлены:
- 2 вертикальных ленточных станка, предназначенных для раскроя частей бревен, поступивших от главной пилы, на пиломатериал
заданного сечения;
- 4 вертикальных ленточных станка, предназначенных для дальнейшего раскроя частей бревен, поступивших от ленточных
станков;
- 2 вертикальные пилы с автоподачей;
- 4-х сторонний строгальный станок.
- Ремонтно-эксплуатационное оборудование и оборудование по заточке
и наладке режущего инструмента.
- Энергетическое оборудование суммарной мощностью 1200 кВт.
- 2 крытых склада на 2000 м3 пиломатериала в упакованном виде.
Все сырье и продукты переработки производятся самим предприятием.
На рисунке 4 представлен процесс производства продукции 000 «Вектор».
Поставка бревен Сортировка по сортам и породам Поперечный раскрой Продольный раскрой
Сортировка по размерам Сдача на склад Укладка в пакеты Естественная просушка
Химическая обработка Погрузка Транспортировка
После поступления бревен и сортировки начинается важнейшая операция - распил древесины. Это ответственный процесс, определяющий надежность и качество будущего паркета. После дальнейшей сортировки по размерам, химической обработки, естественной просушки, упаковки и погрузки древесину и пиломатериалы отправляют в сушильную камеру. Сушка уменьшает возможность гниения древесины и повышает ее прочность. Далее паркет производится на оборудовании фирмы «Вайнинг» (Германия). Это совершенное оборудование обеспечивает точность и чистоту обработки поверхности, что в конечном итоге сказывается на качестве паркета. Готовые планки тщательно сортируются, обвязываются полипропиленовой лентой и упаковываются в термоустойчивую пленку.
В ходе производственной деятельности осуществляется постоянный контроль за качеством продукции. Производство является экологически чистым и безотходным, так как даже стружка и опилки используются в дальнейшем на отоплении котлов.
2.2. Анализ стратегического планирования на ООО « Вектор»
Основной целью данного предприятия является увеличение масштабов производства и ассортимента выпускаемой продукции для расширения рынков сбыта продукции и завоевания новых сегментов потребителей.
Поэтапно цели предприятия определяются следующим образом:
1) Выход на рынки
городов Нижегородской области:
2) Достижение 100% мощности за 6 месяцев.
3) Расширение ассортимента
выпускаемой продукции за счет
производства мебели из