Стратегическое планирование на предприятии (на примере ОАО«РЖД»)

Содержание  

Введение……………………………………………………………………….......

Глава 1. Роль стратегического  планирования в системе менеджмента

1.1. Сущность и принципы стратегического планирования…………................

1.2. Этапы стратегического планирования……………………………….............

1.3. Содержание стратегического плана………………………………….............

Глава 2. Анализ исходного состояния предприятия ОАО «РЖД» 

2.1. Анализ продукции и рынков.....................................................................

2.2. Характеристика персонала предприятия..................................................

2.3. Анализ производственного процесса.....................................................

2.4. Диагностика финансового состояния предприятия.........................................

Глава 3. Анализ отрасли и конкуренции предприятия ОАО «РЖД» 

Глава 4. Диагностика внешней среды предприятия ОАО «РЖД»

Глава 5.  Проведение комплексного SWOT-анализа и выявление

стратегических проблем компании.

Введение

Вопрос о разработке задач стратегического управления в организации является одним из важнейших вопросов дисциплины "Менеджмент организации". Актуальность данной темы бесспорно велика. 

Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направ-ление, имеющее большое значение и активно  используемое в странах Запада, как  база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во  всём деловом мире. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги. Целью работы является изучение процессов стратегического планирования в ОАО «РЖД». Поставленная цель требует  решения следующих задач:

1. рассмотрения теоретических основ процессов стратегического планирования;
2. аналитическое исследование предприятия, (изучение его организацион-но – экономической характеристики, структуры, истории создания),
3. рассмотрение стратегии развития организации.

Объектом исследования является стратегическое планирование на ОАО «РЖД». Предметом исследования является открытое акционерное общество «Российские железные дороги.». Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов: А.А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда, А.Скотта, В.К. Фальцмана. А.С. Ларионовой, П.А. Костромина, Э.Н.Крылатых, О.Р. Верховской, О.П. Савичева, П.И. Юхименко, Д. В. Арутюновой. Методологической базой исследования послужили методы стратегического анализа: метод SWOT-анализа, PEST-анализа, матричный метод, а также графический, аналитический, вертикальный и горизонтальный методы анализа. Работа состоит из 3 глав. В первой главе представлены теоретические сведения о сущности стратегичес-кого планирования и управления, основных элементах и процессе поэтапного стратегического планирования. Во второй главе получены результаты анализа бизнес-диагностики предприятия ОАО и выделены основные проблемы. В третьей главе предложены мероприятия по устранению проблем путем стратегического планирования.

1. Теоретические основы стратегического  планирования на предприятии 

1.1. Сущность и принципы стратегического  планирования

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии  как осознанной и продуманной  совокупности норм и правил, лежащих  в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее  состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения [1]. «Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».[6]  Стратегия должна стать «"нитью  времени", связывающей прошлое и  будущее, одновременно обозначившей путь к развитию».[2] B самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. Сущность стратегического  планирования заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
3. Каким способом достигнуть желаемого положения? [4]

В основе стратегического  планирования лежат стратегические решения. Стратегические  решения - это управленческие решения, которые:

1)ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений

2)сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают  неконтролируемые внешние факторы,  воздействующие на предприятие;

3)связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные,  долгосрочные последствия для  предприятия.

Стратегическое планирование - это логическая последовательность нескольких этапов, включающих совокупность процедур. [7] По своему характеру их можно объединить в две группы: стратегический анализ (анализ внешней  среды, внутрифирменный анализ, анализ сильных и слабых сторон фирмы) и стратегическое проектирование (определение  миссии, определение стратегического  положения, установление целей, планирование реализации стратегии). Следует отметить, что последовательность отдельных процедур зависит от стадии жизненного цикла фирмы, от наличияпредыдущего  стратегического плана но, в конечном счете, все они в совокупности составляют замкнутый цикл стратегического  планирования. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.[5] Таким образом, можно сказать, что стратегическое планирование —  это средство реализации стратегии  предприятия, оно направлено на поиск  необходимых ресурсов и путей  по достижению целей, вытекающих из принятой стратегии развития.                  По существу, это увязка целей и ресурсов по их достижению.                      Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства  предприятия. Продолжительность планового  периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10-15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, прежде всего тем, что за этот период обычно происходят происходят сменяемость                                                                                                   основных фондов, кардинальные изменения в  науке и технике, изменение вкусов населения в сторону новых  видов продуктов и услуг и  т.д. Стратегическое планирование в процессе своего осуществления  должно следовать следующим принципам [3]:

• гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию к изменениям среды функционирования предприятия. Его соблюдение требует корректировки плана при различных изменениях внешней и внутрен-ней среды;
• непрерывность, предполагающая скользящий характер планирования, прежде всего в части систематического пересмотра планов, «сдвигая» период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года);
• коммуникативность, под которой понимается координация и интеграция усилий (или принцип холизма по Р. Акофу). Все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо; 
• участие, предполагающее важность вовлечения в него всех возможных участников процесса функционирования предприятия;
• адекватность, т.е. отражение реальных проблем и самооценки в процессе планирования. Адекватность предполагает, что реально происходящие процессы с рациональной точностью должны моделироваться при составлении плана предприятия;
• комплексность как взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• многовариантность, позволяющая выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели. Соблюдение этого принципа требует разработки различных сценариев будущего развития предприятия исходя из вероятностных сценариев развития окружающей среды;
• итеративность, предусматривающая неоднократность увязки уже составленных разделов плана (итерации). Это обусловливает творчес-кий характер самого процесса планирования.

Таким образом, стратегическое планирование представляет собой  набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того чтобы помочь организации достичь своих целей

1.2 . Сущность и функция стратегического  планирования.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся  система управленческих функций, или основой функциональной структуры  системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое  планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области  хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововедения

и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности       предприятия.

Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис.1.2). К ним относятся: распределение  ресурсов, адаптация к внешней  среде, внутренняя координация и  регулирование, организационные изменения.  [8]

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Рис.1.1.Функциональная структура стратегического планирования

2. Адаптация к внешней  среде. Адаптацию следует интерпретировать  в широком смысле слова как  приспособление предприятия к  изменяющимся рыночным условиям хозяйствования.

Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязан-ных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессамЭта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутрен-ние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Таким образом, вышеперечисленные  функции стратегического правления  на предприятии позволят более эффективно реализовать ту или иную стратегию  организации.

1.3. Этапы стратегического планирования.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту        компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка,понять, какие организационные и структурные  изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкуренто-                    способной, в чем ее преимущество, какие инструменты  необходимы ей для успешного развития.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая                                                           представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

До последнего времени  стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического  планирования в компании состоит  из нескольких этапов: 

1 этап - Формулировка миссии  организации.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выра-

жающей философию и смысл  его существования. 

Миссия -это концептуальное намерение двигаться в определенном направ-

лении.

Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также  дается определение важных хозяйственных характеристик предприятия.

Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому  миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы. Миссия - это, по сути, то, какой вы как руководители хотите видеть вашу компанию по отношению к клиентам, владельцам и персоналу. И если вы стремитесь исполнить предначертанную миссию компании, достигнуть высокой декларируемой цели, то прибыль сама собой вам обеспечена.

2 этап - Анализ внешней  среды.

На данном этапе происходит получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ внешней среды  включает:

• изучение влияния экономики (темпы инфляции, уровень безработицы, налоговые ставки, курсы валют, уровень конкуренции, жизненные циклы товаров и услуг);
• правового регулирования и управления (изменение законодательства, системы тарифов, политического расклада сил, лоббирование);
• социальной и культурной составляющих общества (ценности, нравы, верования, отношение к бизнесу, демографическая ситуация, рождаемость, обеспеченность жильем);
• научно-техническое, технологическое развитие общества и инфраструктуры (изменения в технологиях, применение компьютеров). [11]

На этом этапе проводятся мониторинг внешней среды, отслеживание  происходящих изменений, сбор информации, а затем исследование так  называемых возможностей и угроз, связанных с указанием внешними факторами, т.е. дается ответ на вопрос:

• Что представляет собой каждый фактор?
• Угрозу для жизнедеятельности компании?
• Или новую возможность для  расширения бизнеса?

3 этап - Анализ внутренней среды.

Анализ внутренней среды  вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы;
• организация управления;
• производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг.

Проводится анализ внутренних факторов, влияющих на систему планирования. На данном этапе даются ответы на вопросы: каковы сильные и каковы слабые стороны компании?

4 этап -  Формулировка целей организации.

На этом этапе формулируются общие цели компании, которые должны обладать некоторыми обязательными характеристиками, т.е. SMART-критериями, а именно: цели должны быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), относящимися к делу (relevant), ориентированными во времени (timed). И, конечно же, взаимно непротиворечивыми или взаимно поддерживающими друг друга.

По окончании этого этапа дается ответ на вопрос "Где будет?", то есть где будет находиться организация?

5 этап - Анализ альтернатив.

Этот шаг заключается в разработке матрицы SWOT-анализа. SWOT - это аббревиатура слов: сила (strength), слабость (weakness), возможность (opportunity) и угроза (threat). Таким образом, она определяет сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. [10]

6 этап -  Выбор стратегии.

Стратегия выбирается с учетом:  

конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования; в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма. По окончании шестого этапа мы даем ответ на главный вопрос "Как?", т.е. как перейти из состояния, в котором сейчас находится организация, в желаемое будущее состояние организации?

7 этап - Реализация стратегии.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как  именно он в случае успешного осуществления  приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии  осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как      среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного  выполнения стратегии: 

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии; 
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок; 
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. 

8 этап - Оценка стратегии.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: 

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; 
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; приемлемость риска, заложенного  в стратегии. [9]

Этот этап заключается во всесторонней оценке выбранной стратегии и, конечно  же, в сопоставлении достигнутых  результатов и поставленных изначально целей. Задача заключается в том, чтобы эта разница, эта дельта, была минимальной. И если она велика, то включается обратная связь. Происходит корректировка целей (в зависимости от изменения внешних и 

внутренних факторов), планов или стратегии.

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом. 

2. Анализ исходного состояния предприятия ОАО «РЖД» 

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

• огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;
• высокие финансовые рейтинги;
• квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;
• большая научно-техническая база;
• проектные и строительные мощности;
• значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлениемПравительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

1 октября 2003 года – начало деятельности  ОАО "РЖД".

Учредителем и единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО "РЖД" по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, принадлежащих государству. 

Рисунок 1 –  Структура ОАО «РЖД»

Согласно приведенной  структуре управления она имеет  дивизионный тип. Основные плюсы  данного типа: наличие тенденций  к децентрализации, высокая степень  самостоятельности дивизионов и  разгрузка менеджеров базового звена  управления. Что приводит к высоким результатам деятельности общества. 

Органы управления ОАО "РЖД"

1. Общее собрание акционеров. Поскольку единственным акционером общества является Российская Федерация и от ее имени полномочия осуществляются Правительством РФ, то решения собраний акционеров принимаются Правительством единолично и оформляются письменно.

2. Совет директоров общества. Назначается Правительством РФ. 

3. Президент общества. Назначается Правительством РФ. 

4. Правление общества. 

2.1. Анализ продукции и рынков

Вид деятельности - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Виды деятельности:

• грузовые перевозки;
• пассажирские перевозки в дальнем сообщении;
• пассажирские перевозки в пригородном сообщении;
• предоставление услуг инфраструктуры;
• предоставление услуг локомотивной тяги;
• ремонт подвижного состава;
• строительство объектов инфраструктуры;
• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
• предоставление услуг социальной сферы
• прочие виды деятельности.

Основными поставщиками ОАО «РЖД» являются:

• «Кировэнерго» (поставка электроэнергии);
• Вагоностроительный завод «Уралмаш» (вагоны и тепловозы);
• Кузбаский металлургический завод (поставка рельсов);
• Каликинский шпалопропиточный завод (поставка шпал).

Потребителями услуг ОАО «РЖД» являются:

• физические лица;
• юридические лица.

Бесплатным  проездом могут  воспользоваться: инвалиды, дети-инвалиды, ветераны, участники и инвалиды ВОВ, бывшие несовершеннолетние узники фашизма, лица, подвергшиеся воздействию радиации вследствие катастрофы на Чернобыльской АЭС, вследствие ядерных испытаний на Семипалатинском полигоне и приравненные к ним категории граждан и др..

Льготны проездом в размере 50% стоимости  билета могут воспользоваться школьники  от 10 лет.

2.2. Характеристика персонала предприятия

Динамика численности  работников ОАО «РЖД», их состава и структуры  представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика численности работников, их состава и структуры