Стратегическое планирование на предприятии на примере ООО «АгроСиб-Раздолье»

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Федеральное агентство  по образованию

 

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«Алтайский государственный технический университет

им. И.И.Ползунова»

 

Институт экономики и управления

 

                                                               Курсовая работа защищена

                                                                 с оценкой________________

                          Руководитель – В.А. Любицкая

 

ББК 65.50. 9(2)24

 

«СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «АгроСиб-Раздолье»)»

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по  дисциплине «Стратегическое управление предприятием»

КР. 080502.04. 000ПЗ

 

 

 

 

Курсовую работу выполнила

студентка гр. ЭУП-62                                                                  А.С. Гомлякова

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Барнаул  2010

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

 

Учебная дисциплина,  по которой выполняется  работа

Стратегическое управление предприятием

Студентка

Гомлякова А.С.

Группа

ЭУП - 62

Кафедра

ЭиПМ

Номер задания

04

Тема курсовой работы

Стратегическое планирование на предприятия (на примере «ООО «АгроСиб-Раздолье»)

Вопросы, подлежащие освещению в работе

Понятие стратегического планирования, этапы стратегического планирования, виды стратегий, разработка и оценка выбранной стратегии.  Диагностика  предприятия по всем  ресурсным (основные и оборотные активы, технологии, персонал, инновационный потенциал, финансы) составляющим и основным процессам (видам функциональной деятельности – маркетинг и сбыт, снабжение, производство, персонал, финансы). Действующая  система управления и организационная  структура. Определение сильных  и слабых сторон предприятия, его  возможности и наличие угроз, конкурентоспособность издержек и  цен, конкурентная позиция предприятия, стратегические проблемы, стоящие перед  предприятием.

Таблично-графические материалы

Диаграммы структура собственности, динамики продаж, динамики инвестиций в основной капитал,  структуры  издержек предприятия. Оценка инновационной  активности, анализ численности, организационная  структура предприятия; таблицы  оценки конкурентоспособности и  т.д.

Срок выполнения  курсовой работы

 

С 1.09. 2010 г. по 22. 12. 2010 г.

Срок представления курсовой работы к защите

 

4. 12. 2010 г.

 

Руководитель – ФИО, должность, подпись

Любицкая В.А., ст. преподаватель

Дата выдачи задания

1.09. 2010 г.


 

 

 

 

 

 

Оглавление

Введение 4

1 Методология стратегического  планирования5

1.1 Понятие  стратегического планирования 5

   1.2 Понятие стратегического  видения, стратегической цели6

   1.3 Процесс стратегического  планирования7

2 Диагностика  внешней и внутренней среды  предприятия 19

2.1 Анализ исходного состояния предприятия  19

2.1.1 Структура собственности 20

2.1.2 Продукция  и рынки. Характеристика продукции  22

2.1.3 Продуктово - рыночная классификация 24

2.1.4 Анализ  системы закупок на предприятии  26

2.1.5 Анализ  производственного процесса 29

2.1.6 Инновации  и инвестиции  31

2.1.7 Персонал  34

2.1.8Анализ  издержек  36

2.1.9 Оценка  финансового состояния предприятия  39

2.1.10 Система  управления и организационная  структура 48

2.2 Анализ  отрасли и конкуренции 51

2.2.1  Характеристика  масложировой промышленности РФ  и ее основные показатели 51

2.2.2 Анализ  конкуренции  53

2.2.3 Основные  факторы, определяющие конкурентный  успех в отрасли 55

2.2.4 Диагностика  внешней среды (макроуровень) 57

   2.2.5  Анализ конкурентоспособности предприятия60

3  Выбор  и разработка стратегии62

Заключение 67

Список  использованной литературы68

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В последнее время возросла роль стратегического планирования в  управлении предприятием. Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию  как на единое целое, объяснить с  общесистемных позиций, почему некоторые  фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или  им грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей  основных участников рынка.

Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику  фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии.

Объектом  исследования данной курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью «АгроСиб-Раздолье».

Предметом исследования является масложировая промышленность, а также бизнес – процессы предприятия, направленные на обеспечение конкурентных преимуществ и повышение конкурентоспособности предприятия на рынке.

 Цель  данной курсовой работы - провести анализ стратегического положения предприятия и предложить стратегию развития исследуемого объекта.

 

Основные  задачи:

  • раскрытие теоретических аспектов стратегического планирования;
  • бизнес-диагностика предприятия;
  • проведение анализа отрасли и конкуренции;
  • оценка стратегической позиции предприятия в отрасли и на рынке;
  •   выявление проблем ООО «АгроСиб-Раздолье», постановка     целей и разработка стратегии.

 

Теоретической основой для написания данной курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как Ансофф И,  Виханский О.С., Томпсон-мл. А.А. и другие. В своих работах они рассматривают проблемы стратегического развития предприятий.

В качестве информационной базы использовались различные  статистические материалы, официальные  сайты в Интернете (http://www.yantar-altai.ru), публикации в отечественных журналах («Маркетинг», «Пищевая промышленность»), данные бухгалтерского и управленческого учёта ООО «АгроСиб-Раздолье».

 

 

1 Методология  стратегического планирования

    1. Понятие стратегического планирования

 

В настоящее  время существует множество определений  стратегии, но всех их объединяет понятие  стратегии как осознанной и продуманной  совокупности норм и правил, лежащих  в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее  состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней  средой.

Сущность  стратегического планирования заключается  в ответе на три важнейших вопроса:

    • В каком положении предприятие находится в настоящее время?
    • В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
    • Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться  дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений  соответствующими данными для анализа  прошлых, настоящих и будущих  ситуаций. Второй вопрос отражает такую  важную особенность стратегического  планирования как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического  планирования связан с реализацией  выбранной стратегии, в ходе которой  может происходить корректировка  двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими  или ограничениями данного этапа  являются имеющиеся или доступные  ресурсы, система управления, организационная  структура и персонал, который  будет реализовывать выбранную  стратегию.

По своему предметному содержанию стратегическое планирование обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии  и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания  стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического планирования лежат стратегические решения.

Стратегические  решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы  на будущее и закладывают основу  для принятия оперативных управленческих  решений;

2) сопряжены  со значительной неопределенностью,  поскольку учитывают неконтролируемые  внешние факторы, воздействующие  на предприятие;

3) связаны  с вовлечением значительных ресурсов  и могут иметь чрезвычайно  серьезные, долгосрочные последствия  для предприятия.

К числу  стратегических решений можно отнести:

• реконструкцию  предприятия;

• внедрение  новшеств (новая продукция; новые  технологии);

• организационные  изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

• выход  на новые рынки сбыта;

• приобретение, слияние предприятий и т.д.

 

Стратегическое  планирование - это логическая последовательность нескольких этапов, включающих совокупность процедур.

По своему характеру их можно объединить в  две группы: стратегический анализ (анализ внешней среды, внутрифирменный  анализ, анализ сильных и слабых сторон фирмы) и стратегическое проектирование (определение миссии, определение  стратегического положения, установление целей, планирование реализации стратегии). Следует отметить, что последовательность отдельных процедур зависит от стадии жизненного цикла фирмы, от наличия  предыдущего стратегического плана, но, в конечном счете, все они в  совокупности составляют замкнутый  цикл стратегического планирования.

 

1.2 Понятие стратегического видения,  стратегической цели.

 

Эффективность управления организацией и ее конкурентоспособность  зависит от выработки стратегического  видения, миссии компании, ее ценности, культуры фирмы, корпоративной идеологии, стратегии развития. Каждая компания должна сформулировать то, что подразумевается  под этими понятиями.

Стратегическое  видение – это взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.

Видение акцентирует внимание на принципах  деятельности компании, которые позволяют  реализовать миссию, ценности, культуру фирмы, корпоративную идеологию  и стратегию развития. Сформулированное стратегическое видение значительно  снижает риск случайных решений  и обеспечивает согласованность  политики подразделений с общей  политикой компании.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и  ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные  цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие  получает единое направление движения.

Стратегическое  управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями  и угрозами внешнего окружения, в  котором оно действует. Стратегию  можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что  организация хочет достичь ее целями и линией поведения, выбранной  для достижения этих целей.

B самом  общем виде стратегия может  быть определена как эффективная  деловая концепция (концепция  бизнеса), дополненная набором реальных  действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время . Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

 

1.3 Процесс стратегического планирования

 

Процесс стратегического планирования включает в себя 8 этапов и представляет собой  замкнутый цикл:

 

  1. Формулировка миссии предприятия 
  2. Постановка целей 
  3. Оценка и анализ внешней среды
  4. Управленческое обследование предприятия
  5. Анализ стратегических альтернатив 
  6. Выбор стратегии
  7. Реализация стратегии
  8. Оценка стратегии

 

Стратегия - это основное направление деятельности, она должна быть отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы  обеспечить осуществление миссии - главной цели организации - и достижение других ее целей. Стратегия воплощается  в детальный комплексный план.

 

  1.  Миссия и видение организации

 

Миссия  организации - это основная общая  цель организации, ясно выраженная причина  ее существования.

Значение  миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам  организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и  направления для определения  целей и стратегий на различных  организационных уровнях. Формулировка миссии должна включать: задачу организации  по товарам и услугам, основным рынкам и основным технологиям; характеристику внешней среды, которая определяет принципы работы организации; характеристику культуры организации, определяющую ее рабочий климат, тип людей, которых  привлекает такой климат.

Выбор миссии коммерческой организации не следует  путать с необходимостью работать прибыльно. Прибыль - это внутренняя проблема предприятия. Организация - открытая система, она  может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне ее самой. Руководство  должно отыскать общую цель организации  в окружающей среде и найти  ответы на два вопроса: кто наши клиенты? какие потребности клиентов можно  удовлетворить?

Прежде  чем приступить к разработке стратегии  менеджмент предприятия должен продумать  будущее данной компании, то есть сформулировать стратегическое видение - определяет будущий  образ компании; это идеальное  представление менеджеров об организации  и бизнесе, это своеобразный маршрут  движения компании в будущее, который  определяет технологии, целевые аудитории, географические товарные рынки, перспективные  возможности и образ компании какой она должна стать в будущем.

  1. Ценности и цели высшего руководства

 

Классики  стратегического планирования выделяют 6 ценностных ориентаций, которые накладывают  отпечаток на формулировку миссии и  целей организации.

 

Теоретические - руководитель предпочитает постановку целей ориентированные на долгосрочные исследования и разработки, в результате которых образуются новые знания, формируется рациональное мышление.

Экономические - предпочтительные цели: рост прибыли, повышение эффективности производства, то есть направленные на практическую полезность результатов деятельности.

Политические - предпочтительные цели: повышение  общего объема капитала, общего объема продаж и количества работников, результатом  достижения которых является власть, признание, уважение и т.д.

Социальные - предпочтительные цели: социальная ответственность  относительно показателей прибыли, благоприятная атмосфера в организации, результатом достижения которых  является отсутствие конфликтов в организации, хорошие человеческие отношения.

Эстетические - предпочтительные цели: улучшение  качества, дизайна и привлекательности  изделия даже с ущербом для  прибыли, результатом достижения которых  является гармоничное развитие личности, формирование правильной культуры и  этики.

Религиозные - предпочтительные цели: установление морально-этических и нравственных норм на предприятии, результатом достижения которых является согласие в организации  и мире в целом.

На основе ценностных ориентаций менеджмент предприятия  формулирует цели, направленные на достижение миссии и стратегического  видения.

Чтобы внести существенный вклад в успех организации  цели должны обладать следующим характеристиками:

 

  • Конкретность и измеримость - выражая свои цели в конкретных и измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
  • Ориентация целей во времени - здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат.
  • Достижимость - служит повышению эффективности организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
  • Непротиворечивость (взаимно поддерживающие цели), то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

 

  1.  Оценка и анализ внешней среды

 

После того как сформулирована миссия и установлены  цели руководство организации должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования, первым шагом которого является оценка и  анализ внешней среды.

 

Анализ  внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии  контролируют внешние по отношению  к фирме факторы с целью  предвидеть возможный риск и вновь  открывающиеся возможности.

При анализе  внешней среды всю совокупность факторов, ее формирующих, принято делить на две группы.

К первой группе, или к микросреде, относятся  факторы прямого воздействия, то есть факторы, непосредственно влияющие на деятельность фирмы. К этим факторам следует отнести поставщиков  всех видов ресурсов, потребителей, посредников, конкурентов и так  называемые контактные аудитории: финансовые учреждения, средства массовой информации, местные органы власти и государственного управления, общественность, то есть всех с кем фирма контактирует в  процессе текущей деятельности.

 

Ко второй группе факторов, или к макросфере, относятся факторы косвенного воздействия, то есть факторы, которые не могут  показать прямого непосредственного  воздействия на деятельность фирмы, но тем не менее влияют на нее  в более общем плане. Макросреда включает шесть основных групп факторов:

    • политические факторы (государственный строй, государственное устройство, партии и их влияние, государственное законодательство и право и др.);
    • экономические факторы (экономическая система, состояние экономики и конъюнктура рынка, экономическое и налоговое законодательства, государственная политика во внешней торговле и др.);
    • демографические факторы (численность, состав и структура населения, тенденции изменения демографической структуры населения, социальный состав населения, средний уровень доходов и доходы отдельных социальных групп);
    • научно-технические факторы (научно-технические открытия, изменения в технологии производства, внедрение новых видов продукции и материалов и т.д.);
    • национально-культурные факторы (установки, жизненные ценности и традиции, религиозные уложения, наличие малых культурных и национальных групп и т.д.);
    • природно-экологические факторы (климат, обеспеченность природными ресурсами, экологическая безопасность, экологические нормы и правила).

Анализ  внешней среды проводится посредством  рассмотрения указанных факторов и  оценки степени их влияния на деятельность фирмы. При этом по факторам макросреды осуществляется мониторинг, то есть отслеживание их состояния и тенденций изменения. Фирма не может непосредственно  активно влиять на поведение этих факторов.

Факторы микросреды считаются контролируемыми. Фирма может оказывать непосредственное влияние на их поведение (управление спросом, создание дублирующих каналов  снабжения, смена поставщика и т.д.).

Анализ  микросреды предполагает:

    • изучение рыночных тенденций, включающее исследование конъюнктуры и емкости рынка товара данной фирмы, нововведений в данной отрасли, структуры сбытовой системы, поведения потребителей (их структуры, процесса принятия решения о покупке, факторов на него влияющих);
    • изучение конкурентных сил (по Портеру), включающее:

а) анализ прямых конкурентов с учетом типа их конкурентных преимуществ и используемых ими стратегий;

 б)  возможностей появления новых  конкурентов, как в данной отрасли,  так и предлагающих товары-заменители;

в) возможностей возникновения угрозы со стороны  поставщиков (степень их концентрации и сила давления);

г) возможностей давления со стороны потребителей.

Анализ  конкурентных сил позволяет оценить  характер и интенсивность конкурентной борьбы в отрасли, а также место  данной фирмы среди конкурентов. В отношении самых опасных  конкурентов (конкурентов с близкими позициями на рынке и схожими  конкурентными возможностями) анализируются  их цели, стратегии, потенциал, возможные  ответные реакции на действия других фирм, представление конкурента о  своей позиции, его сильные и  слабые стороны.

Изучение  конкурентной среды дает фирме представление  о своем месте в отрасли  и на определенных рынках.

В конечном итоге анализ факторов внешней среды  должен дать руководству фирмы ответы на следующие вопросы:

  • какие изменения во внешней среде воздействуют на текущую стратегию фирмы?
  • какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы?
  • какие факторы предоставляют возможности для достижения общефирменных целей?

Анализ  внешней среды - достаточно трудоемкий и обширный по объему предоставляемой  информации процесс. Кроме того, следует  помнить, что все факторы внешней  среды, находятся во взаимодействии друг с другом и по-разному влияют на деятельность предприятия. Степень  влияния каждого отдельного фактора  зависит от специфики отрасли, территориального расположения, размеров предприятия  и т.д.

Для систематизирования полученной в ходе анализа информации используют два метода:

метод составления  матрицы с характеристикой каждого  фактора, ранжированной оценкой  его значимости для деятельности фирмы и общей взвешенной оценкой;

метод сценариев, который дает описание тенденций  изменения внешней среды. При  этом приводятся три варианта сценария: оптимистический, пессимистический и  наиболее вероятный.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет  организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она  сталкивается в этой среде. Для успешного  же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных  возможностях и недостатках организации.

 

  1.  Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

 

Управленческое  обследование - это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и  анализ, направленный на выявление  ее стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций - маркетинг, финансы и бухгалтерский  учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

 

Маркетинг. Необходимо выделить семь областей для  анализа:

1. Доля  рынка и конкурентоспособность.  Доля рынка в процентах к  его общей емкости является  существенной целью действующих  предприятий. В процессе анализа  необходимо установить тенденции  изменения доли рынка предприятия  по сравнению с конкурентами.

2. Разнообразие  и качество номенклатуры товаров  и услуг. Предприятия должны  активно ее расширять. Номенклатура  должна быть оптимальной по  прибыльности. Анализ должен дать  оценку отклонений от оптимальности.

3. Рыночная  демографическая статистика. Необходимо  оценить проблемы, связанные с  изменениями на рынках и в  интересах потребителей.

4. Исследования  и разработки. Еще одной проблемой  являются исследования и разработки  новых товаров и рынков. В конкурентной  среде крайне необходимы исследования  и разработки новых и лучших  товаров и услуг.

5. Предпродажное  и послепродажное обслуживание  клиентов. Эффективное обслуживание  помогает продать больше товаров,  способствует формированию лояльности  клиентов. Предприятия могут устанавливать  высокие цены благодаря превосходному  обслуживанию.

6. Эффективный  сбыт, реклама и продвижение товара. Координация и эффективность  сбыта, рекламы и продвижения  товара является важнейшей управленческой  функцией.

7. Прибыль.  Постоянный контроль за валовым  доходом и прибылью от различных  товаров и услуг является важным  рычагом управления при анализе  функции маркетинга.

 

Финансы и бухгалтерский учет.

 Для  многих российских предприятий  обследование финансов и бухгалтерского  учета абсолютно необходимо, поскольку  функции управления финансами  на некоторых из них полностью  утрачены, и руководители даже  не подозревают об истинных  причинах их финансовых затруднений.  Детальный анализ финансового  состояния поможет выявить уже  имеющиеся и потенциальные внутренние  слабости в организации, открыть  руководству области внутренних  сильных и слабых сторон в  долгосрочной перспективе.