Стратегическое планирование на предприятии (на примере предприятия «Концерн Алтайкоксохимстрой"

Министерство образования и  науки 

Российской Федерации

 

 

 

 

 

 

 

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Алтайский  государственный технический университет

им. И.И. Ползунова»

 

 

 

 

 

Кафедра экономики и производственного

  менеджмента

 

 

 

                                                                           Курсовая работа защищена

                                            с оценкой_________________

                                                       Руководитель -  старший преподаватель                           

                                                                      В.А. Любицкая ___________

 

ББК 65.50. 9(2)24

«Стратегическое планирование на предприятии (на примере  предприятия «Концерн Алтайкоксохимстрой»)»

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегическое управление предприятием»

КР. 080502.05. 000ПЗ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовую работу выполнил

студент гр. ЭУП-71                                                                 А.А. Кайгородов

 

 

Нормоконтролер:                                                                        В.А. Любицкая

 

2011

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

 

Учебная дисциплина,  по которой выполняется работа

Стратегическое управление предприятием

Студент

Кайгородов А.А

Группа 

ЭУП-71

Факультет

Институт экономики  и управления

Номер задания

5

Тема курсовой работы

 

Стратегическое планирование на предприятии (на примере                   ООО «Концерн Алтайкоксохимстрой»)

Вопросы, подлежащие освещению в работе

 

 

 

 

 

 

 

Цель и задачи  бизнес-диагностики  – проведение анализа текущего состояния  предприятия и внешней среды, в которой оно функционирует. Предметом исследования выбирается предприятие ООО «Концерн Алтайкоксохимстрой»  Диагностика предприятия проводится по всем ресурсным составляющим и основным процессам. Обязательным объектом диагностирования также являются структура собственности предприятия, действующая система управления и организационная структура.

Оценка состояния предприятия  предусматривает определение: сильных и слабых сторон предприятия, его возможности и наличие угроз, конкурентоспособность издержек и цен, конкурентную позицию предприятия, стратегические проблемы, стоящие перед предприятием.

Таблично-графические  материалы

 

 

Диаграмма структуры  собственности предприятия;  таблицы основных характеристик продукции предприятия, системы закупок, оценки инновационной активности, анализа численности и оплаты труда; схемы организационной структуры предприятия; таблицы и матрицы оценки конкурентоспособности, и т.п.

Срок выполнения  курсовой работы

С 1.09. 2011 г. по 5. 12. 2011 г.

Срок представления  курсовой работы к защите

8. 12. 2008 г.

Руководитель – ФИО, подпись

Любицкая В.А.

Дата выдачи задания

1.09. 2011 г.


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение………………………………………………………………………….…..4

 

Глава1. Методология стратегического планирования ………………………..….5

 

Глава 2. Бизнес-диагностика и оценка конкурентоспособности предприятия  ООО «Концерн Алтайкоксохимстрой»…….…………………………… ……....14

 

2.1 Анализ исходного состояния  предприятия…………………………………...14

2.1.1 Общая характеристика  предприятия……………………………….. .14

2.1.2 Общая структура предприятия ООО «Концерн АКХС»……………16

2.1.3 Продукция и рынки. Характеристика продукции…………………...17

2.1.4 Продуктово – рыночная классификация…………………………......20

2.1.5 Маркетинг и сбыт……………………………………………………...21

2.1.6 Закупки…………………………………………………………………25

2.1.7 Производство………………………………………………………......27

2.1.8 Инновации и инвестиции……………………………………………...33

2.1.9 Персонал………………………………………………………………..34

2.1.10 Анализ издержек……………………………………………………...40

2.1.11 Финансы………………………………………………………………42

2.2 Анализ отрасли и  конкуренции………………………………………………..52

2.2.1 Комплексная оценка  отрасли машиностроения и                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  металлообработки....................................................................................52

2.2.2 Характеристика отрасли   ……………………………………………..53

2.2.3 Анализ конкуренции..............................................................................55

2.2.4 Прогнозирование стратегических действий конкурентов…………56

2.2.5 Основные факторы, определяющие конкурентный успех в отрасли57

2.2.6 Привлекательность отрасли………………………………………......57

2.3 Диагностика внешней  среды (макроуровень)………………………………...57

2.4. Анализ конкурентоспособности предприятия…………………………….....59

 

Глава 3. Стратегическое планирование…………………………………………...61

 

3.1 Стратегическое видение и  стратегические цели предприятия……………...61

3.2 Стратегия бизнеса………………………………………………………………61

 

Заключение……………………………………………………………………….....65

 

Список литературы…………………………………………………………………67

 

 

 

 

 

 

 

Введение

За время, прошедшее  с 1960-х годов, окружающая среда бизнеса  в глобальном масштабе претерпела значительные изменения. Перемены стали более  частыми и быстрыми, а деловой  мир - более сложным.

Как результат, почти  каждое предприятие сталкивается с  одними и теми же проблемами: замедление роста (а то и его полная остановка), снижение рентабельности, утрата доли рынка в борьбе с новыми конкурентами и т.п. Необходимость восстановления утраченной конкурентоспособности, да и их общее возрождение стало предметом растущей озабоченности и для их руководства и для государства.

Переход к рынку потребовал от управленцев новых знаний и  навыков: умения предвидеть ситуацию, гибко реагировать на изменения, прогнозировать и планировать результат. Чтобы успешно функционировать на рынке, предприятие должно хорошо понимать предпочтения своих покупателей и разработать эффективную стратегию развития своего предприятия. Но прежде чем приступать к разработке стратегии, необходимо оценить существующее положение предприятия и товара на рынке, вывить возможности и угрозы внешней среды.

 Практической базой  курсовой работы было выбрано  предприятие ООО «Концерн АКХС» –производитель товаров для строительного рынка.

Предприятие ООО «Концерн АКХС» стало объектом проводимого в рамках курсовой работы анализа. Предмет курсовой работы - методика бизнес- диагностики предприятия и стратегического планирования.

Целью данной курсовой работы было определение стратегии развития предприятия ООО «Концерн АКХС».

В рамках поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

  • провести анализ исходного состояния предприятия ООО «Концерн АКХС»;
  • дать оценку отрасли, в которой работает предприятие, и выявить интенсивность конкуренции;
  • дать аналитическую оценку положения предприятия на рынке, оценить его конкурентоспособность;
  • сформулировать стратегию бизнеса, назначением которой станет  улучшение сложившегося положения предприятия, укрепление его конкурентных преимуществ.

Структура курсовой работы следующая. За введением, открывающим курсовую работу, следует теоретическая глава, которая знакомит с некоторыми положениями теории стратегического планирования и носит описательный характер. Во второй главе курсовой работы проводится бизнес-диагностика предприятия ООО «Концерн АКХС» - анализ текущего состояния предприятия и внешней среды,  который выявляет конкурентные преимущества предприятия и сложившиеся проблемы. В третьей главе происходит разработка конкретной стратегии предприятия. В заключении собраны краткие выводы, которые обобщают изложенный в курсовой работе материал.

 

 

Глава 1. Методология стратегического планирования

 

Стратегическое планирование –  система «разумной бюрократии», позволяющая определить и связать  воедино ключевые направления деятельности предприятия, разбить их на отдельные задачи, распределить ответственность и контролировать выполнение.

Процесс стратегического планирования на предприятии включает в себя:

  • Анализ исходного состояния ресурсов и бизнес-процессов, рынков и внешней среды;
  • Выявление стратегических  проблем и осознание необходимости в стратегических действиях; выработку видения перспективы (стратегическое видение);
  • Постановку целей, исследование возможных стратегических альтернатив, их оценку по критериям эффективности;
  • Разработку перспективного плана, формирование стратегических программ, краткосрочных планов и бюджетов.

 

Бизнес-диагностика предприятия

Перед тем, как начать непосредственно процесс стратегического  планирования, необходимо проанализировать текущее состояние предприятия и внешней среды в которой оно функционирует. Инструментом для проведения такого анализа является бизнес-диагностика. Роль бизнес-диагностики предприятия заключается в формировании необходимой базы данных для планирования стратегических решений. Не менее важное назначение бизнес-диагностики заключается в том, что данные проводимого анализа являются основой системы «раннего предупреждения» критических ситуаций на предприятии и рынке продаж его продукции, что позволяет своевременно осуществлять корректировку финансовой, производственной и сбытовой деятельности.

Диагностика предприятия  проводится по всем составляющим его  ресурсного потенциала и основным видам линейной и функциональной деятельности. Под ресурсным потенциалом в данном случае понимаются основные и оборотные средства, финансы, персонал, потенциал развития (инвестиционные возможности).

К основным видам линейной и функциональной деятельности, диагностика  которых обязательна, следует отнести маркетинг, и сбыт, производство, НИОКР, материально-техническое снабжение, финансы, организация учета и отчетности, персонал, развитие международных связей.

 

Формирование миссии и стратегического  видения предприятия

Процесс формирования стратегической цели предприятия необходимо начинать с осознания и формулирования его миссии. Под миссией в данном случае понимается предназначение бизнеса, смысл существования предприятия, формируемое через удовлетворение нужд и запросов потребителей.

Миссия формируется  с помощью маркетинговых исследований, которые изучают рыночную перспективу той или иной сферы деятельности предприятия с учетом возможностей его ресурсного потенциала. При этом нужно найти ответ на вопрос: «Какую пользу предприятие может принести потребителю, достигая при этом максимальную результативность предпринимательской деятельности».

Формулировка миссии должна быть лаконичной, яркой и  воспринимаемой как во внешней среде, так и персоналом предприятия. В  общем виде она должна отражать следующее:

- удовлетворяемые потребности рынка;

- стратегическую перспективу рынка;

- конкурентные преимущества продукции;

- приоритетные ценности, принятые и реализуемые предприятием.

С миссией предприятия  тесно соприкасается стратегическое видение его перспективы. Стратегическое видение - это представление о желаемом состоянии фирмы в прогнозируемом будущем, базирующееся на интересах потребителей ее продукта и ожиданиях акционеров (владельцев).

Для формирования стратегического  видения требуется: определение  возможностей, заложенных в ресурсном потенциале фирмы; прогноз состояния конкурентной среды; прогноз влияния внешней среды (социально-политические и макроэкономические факторы). Сформированное, исходя из прогнозов, представление о будущем фирмы является основной для постановки стратегической цели.

Стратегическая цель - это конкретное состояние основных составляющих бизнеса, совокупность которых определяет результативность деятельности предприятия в рассматриваемой перспективе.

К таким составляющим относятся: финансовая результативность (прибыль, рентабельность активов и др.); положение на рынке (объем продаж в динамике, доля рынка, в т.ч. и сравнение с долей основных конкурентов); конкурентоспособность продукции (соответствие основных потребительских характеристик параметрам спроса). Необходимо построение иерархической системы целей в виде главных и соподчиненных им целей, обеспечивающих достижение планируемого состояния предприятия в стратегической перспективе. Это требует постановки и реализации следующих соподчиненных целей: обновление, расширение (сокращение) ресурсного потенциала; разработка новых продуктов и технологий (НИОКР); организационно-управленческие нововведения, другие цели в зависимости от исходного состояния предприятия и его внешней среды.

Классифицируя цели по временному интервалу их реализации (краткосрочные или оперативные, среднесрочные, долгосрочные) следует сказать, что стратегические цели устанавливаются на средне и долгосрочную перспективу. Следует также выделить ключевые требования к целям предприятия, удовлетворение которых в процессе их разработки должно быть обязательным. К таким требованиям относятся: достижимость (реальность), гибкость (возможность корректировки в процессе реализации), совместимость по временным интервалам (краткосрочных со среднесрочными, последних с долгосрочными), конкретность и измеряемость количественными и качественными параметрами, учет интересов потребителей, собственников, персонала и общества.

 

Стратегическое планирование СХЦ (бизнес-единиц)

Характерной чертой современных  предприятий сферы материального производства является диверсификация их деятельности по рынкам и рыночным сегментам, что ведет к необходимости расширения номенклатуры выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Это потребовало выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и закрепления за ними стратегических хозяйственных центров (СХЦ).

Стратегический хозяйственный  центр (бизнес-единица) - это внутренняя организационная структура предприятия, которая осуществляет текущую деятельность и реализацию стратегических целей предприятия в одной из стратегических зон хозяйствования (СЗХ).

Для выполнения возложенных  функций СХЦ (бизнес-единица) наделяется независимыми ресурсами (основные и оборотные средства персонал) и правом их самостоятельного распоряжения, а также правом использования результатов деятельности в закрепленной СЗХ после выполнения своих обязательств перед предприятием. Во внешней среде СЦХ наделяются правом самостоятельного выхода со своей продукцией на рынок (формирование каналов сбыта, работа с потребителями), самостоятельно устанавливает взаимоотношения с поставщиками ресурсов. В пределах своей зоны ответственности (СЗХ) стратегический хозяйственный центр несет полную ответственность за результаты деятельности в ней (объем продаж, доля рынка, конкурентоспособность по цене продажи и качеству, финансовый результат).

В стратегическом плане  СХЦ ответственны за реализацию стратегии  предприятия в конкретных СЗХ, их деятельность должна соответствовать  корпоративным интересам предприятия, закрепленным в его корпоративной стратегии. Последнее подразумевает прямое участие СХЦ в выработке собственной стратегии и формировании функциональных стратегий предприятия, обеспечивающих ее реализацию.

В разделах, посвященных  организационной стратегии предприятия, более подробно рассматриваются полномочия и ответственность СХЦ, их принципы взаимоотношений с управлением предприятия, другими СХЦ и иными структурными образованиями. Здесь же необходимо подчеркнуть, что процесс стратегического планирования в диверсифицированных компаниях нужно начинать с планирования деятельности стратегических хозяйственных центров как структур, непосредственно несущих стратегическую ответственность за конкретную рыночную нишу предприятия.

В основу стратегического  планирования СХЦ (бизнес-единицы) нужно  положить поиск путей обеспечения  роста объема продаж и прибыли  с учетом зрелости рынка и ост-ротыконкуренции  на нем. Поэтому разработчики стратегии  СХЦ должны найти ответ на следующие  вопросы:

- кто является потребителем продукции СХЦ, каковы конкуренция, потенциал роста потребления, зрелость отрасли?

- какие характеристики требуют потребители от продукции СХЦ (потребительские качества, цена, уровень обслуживания)?

- какова структура затрат при производстве и продвижению на рынок своей продукции?

- какова доходность производства и продаж?

- как соответствует ресурсный потенциал СХЦ текущей и прогнозируемой емкости рынка и требованиям потребителей?

Знание этих основополагающих реалий исходного состояния позволяет непосредственно приступить к процессу стратегического планирования в рамках стратегического хозяйственного центра.

Этапы разработки стратегии  СХЦ:

1. Основой успеха деятельности СХЦ является стратегически правильный выбор зоны хозяйствования (отрасли промышленности, групп потребителей), в пределах которых ему придется конкурировать с производителями аналогичной по потребительским свойствам продукции.

2. Определение зрелости рынка. Зрелость рынка характеризуется такими параметрами как: стадия жизненного цикла спроса и факторы спроса на продукцию СХЦ; емкость рынка и тенденции ее изменения; наличие спросовых ограничений на рынке; структурой отрасли и логикой ее развития.

3. Оценку зрелости рынка необходимо проводить совместно с оценкой зрелости отрасли, в которой СХЦ намерен конкурировать. Классифицируя стадии зрелости рынка как зачаточную, растущую, зрелую, стареющую следует отметить, что для его растущей стадии характерны такие показатели отрасли: темп роста производства превышает темп роста валового внутреннего продукта в экономике; осуществляется расширенное воспроизводство, внедрение новых технологий; наблюдается формирование основного ядра конкурирующих производителей; присутствует высокая лояльность потребителей и поставщиков. Зрелый рынок характеризуется стремлением конкурирующих в нем предприятий отрасли сохранить существующий объем продаж и долю рынка, максимально увеличить прибыльность путем повышения эффективности производства и сбыта (в первую очередь сокращая затраты), удовлетворять требования потребителей по уровню качества, начинать поиск новых рынков. На стареющем рынке конкурирующие предприятия внимательно отслеживают динамику изменения эффективности продаж по показателю рентабельности. Как правило резервы снижения затрат уже исчерпаны, или требуют инвестиций, рентабельность которых либо низка, либо отрицательна. Действия предприятий отрасли на этой стадии развития рынка направлены на поиск новых рыночных ниш, вложения инвестиций в разработку новой продукции, своевременный уход с рынка.

4. Определяется острота и плотность (интенсивность) конкуренции. Она характеризуется: долей основных конкурентов на рынке: относительной долей СХЦ на рынке в сравнении с основными конкурентами; текущими и прогнозными их действиями по увеличению объема продаж; возможностями ресурсного потенциала, включая его инновационную составляющую; угрозой появления на рынке новых товаропроизводителей; рисками и шансами, которые возникают во внешней среде.

5. Оценивается конкурентоспособность СХЦ в сегменте рынка прежде всего по интегральному показателю «цена продажи - качество», соответствию остальных характеристик продукции потребительским предпочтениям.

Выбор стратегии из возможных вариантов  определяется результативностью деятельности СХЦ по удовлетворению запросов потребителей в сравнении с конкурентами и затратами на ее реализацию, включая долгосрочные инвестиции в технологии и обновление основных фондов.

6. При выборе оптимального варианта стратегии необходимо проведение анализа ожидаемого финансового результата и прогнозируемых рисков. Ожидаемые финансовые результаты оцениваются по показателям финансовой эффективности с учетом капитальных и производственных затрат путем составления долгосрочного финансового плана, являющегося заключительным этапом бизнес - планирования СХЦ. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечивать минимальные сроки реализации и окупаемости проекта.

7. Разработка плана реализации стратегии СХЦ предусматривает разбивку его на этапы и календарные периоды, конкретизацию действий в них по использованию производственных и трудовых ресурсов, определение объемов требуемых инвестиций и источников их формирования.

Детализированный план реализации стратегии СХЦ осуществляется как  правило в форме бизнес-плана, являющегося рабочим инструментом стратегического планирования и оценки финансового результата.

Для успешной реализации стратегии  СХЦ необходим постоянный мониторинг по этапам и своевременное внесение корректирующих изменений.

Рассмотренная методика процесса стратегического планирования служит инструментом разработки стратегических решений не только для стратегических хозяйственных центров (бизнес-единиц) в диверсифицированных компаниях, но и предприятий, имеющих монопроизводственную специализацию в пределах одной рыночной зоны хозяйствования.

 

Стратегическое  управление во внешнеэкономической  деятельности

 

Проведение экспортно-импортных операций осуществляется в несколько этапов:

1. Маркетинговые исследования рынка.

2. Изучение системы государственного регулирования ВЭД.

3. Технико-экономическое обоснование.

4. Заключение внешнеторгового контракта.

5. Исполнение контрактных обязательств.

1. Маркетинговые исследования рынка. Анализ конъюнктуры рынка представляет собой комплекс мер, направленных на полное исследование процессов и факторов, воздействующих на спрос и предложение, и определяющих экономическое положение между производителем и потребителем продукции. Определяющими факторами являются: цена товара, качество, условия поставки. Этими вопросами занимаются маркетологи, наиболее квалифицированные специалисты фирмы.

Особое внимание уделяется следующим вопросам:

1. изучение и возможности рынков сбыта;

2. обеспечение рекламы товара;

3. прогнозирование конъюнктуры товарных рынков и динамики цен;

4. сбор и обработка данных об аналогичной продукции.

5. по результатам этих работ принимается решение о выборе товара, вида деятельности, характере внешнеторговой операции.

Поиск иностранного партнера для предприятий, не обладающих достаточной информацией о возможных партнерах, может быть осуществлен получением информации в отраслевом министерстве, ведомстве, Торгово-промышленной палате, Союзе предпринимателей, Союзе малых предприятий и др. объединениях, облисполкоме, Мингорисполкоме (отдел внешнеэкономических связей).

Поиск партнера может быть осуществлен по коммерческим справочникам: "Международный указатель фирм-импортеров Европы", "Международный указатель фирм-импортеров США и Канады", "Международный указатель фирм-импортеров Восточной Азии" и др. В них указаны адреса, факсы, телефоны иностранных фирм.

Стратегии выхода предприятия на рынок конечных потребителей

 

Существует несколько основных стратегий выхода на рынок. Особенно широкое их применение характерно для рынков товаров массового спроса, однако основные положения той или иной стратегии могут быть использованы и при работе на рынке товаров производственного назначения.

1. Стратегия контрольной точки

Стратегия заключается в достижении целевой прибыли при заданных объёмах сбыта или заданной цене товара. Объём, позволяющий достичь целевой прибыли при установленной цене называется контрольной точкой. Метод основан на анализе безубыточности производства. Предприятие строит зависимости затрат (переменных, постоянных и суммарных) от объёма производства, а также кривую дохода от реализации товара при заданных ценах. Точка пересечения кривой суммарных затрат предприятия и дохода от реализации и будет являться точкой безубыточности. Сложность этой стратегии заключается в расчётах, когда надо определить объём продаж.

Эта стратегия используется фирмами Дженерал Моторс, Эппл, Байер.

2. Стратегия «снятия сливок»

Она заключается в последовательном привлечении разных сегментов рынка.

Первоначально фирма устанавливает максимально высокую цену на товар. Товар позиционируется как уникальный, проводится рекламная кампания, и сегмент покупателей с высоким уровнем дохода, готовых платить повышенную цену за эксклюзивность покупки, первым приобретает данный товар. Когда начальная волна спроса спадает, фирма снижает цены, немного изменяет рекламу, привлекая таким образом следующий сегмент потребителей, и т.д. Суть стратегии – максимизировать краткосрочную прибыль в условиях низкой конкуренции, когда другие фирмы не могут предложить аналогичный товар.

Для успешной реализации необходимо:

- товар должен быть уникальным

- издержки мелкосерийного производства на первоначальном этапе должны быть не очень высоки;

- низкий уровень конкуренции;

- наличие финансовых резервов для рекламы на начальном этапе и роста производства в дальнейшем.

Эта стратегия считается наиболее оправданной в том случае, если жизненный цикл товара относительно короткий. Обычно эта стратегия применяется в отношении товаров длительного пользования и высокотехнологических. Классическим примером использования стратегии являются фирмы ИБМ, «Эппл» в нач. 1980-х гг, корпорации «Тексас Инструментс».

3. Стратегия внедрения товара на рынок

Она ещё называется стратегией прорыва или ценообразованием вытеснения. Заключается она в установлении фирмой предельно низкой цены на товар, иногда ниже себестоимости, при выходе на рынок с целью завоевать значительную его долю и снизить себестоимость товара за счёт реализации эффекта масштаба производства. Стратегия считается достаточно рискованной, т.к. рассчитана на длительный период и возможно более высокую конкуренцию.

Для успешной реализации необходимы следующие условия:

- высокая ёмкость рынка, эластичный спрос, потенциальная возможность экономии на масштабах производства;

- длительный жизненный цикл товара, сегмент дорогих аналогичных товаров насыщен;

- основные фонды для наращивания производства, финансовые ресурсы;

- низкие цены при высоком уровне конкуренции делают рынок непривлекательным для других фирм.

Примерами применения такой стратегии могут служить действия японских производителей микрокалькуляторов и автомобилей при внедрении на американский рынок, в том числе фирм «Сони», «Тойота».