Стратегическое планирование на предприятии на примере предприятия ООО «Хлеб-4»

Министерство образования и  науки 

Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Алтайский государственный  технический университет

им. И.И. Ползунова»

Кафедра экономики и производственного

 менеджмента

                                                                           Курсовая работа защищена

                                          с оценкой_________________

                                                       Руководитель -  старший преподаватель                           

                                                                      В.А. Любицкая ___________

ББК 65.50. 9(2)24

«Стратегическое планирование на предприятии (на примере  предприятия ООО «Хлеб-4»)»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегическое управление предприятием»

КР. 080502.15. 000ПЗ

Курсовую работу выполнил

студент гр. ЭУП-72                                                                      Д.В. Галимов

Нормоконтролер:                                                                      В.А. Любицкая

2012

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Введение

Стратегическое  планирование - это одна из  функций управления,  которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место  в процессе управления, таких как  оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в направлении вектора  планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое  планирование предполагает выстраивание вектора анализа и  принятия управленческих решений из будущего в настоящее.

Жесткая конкурентная борьба за потребителя, динамически меняющиеся условия рынка требуют особенно эффективного процесса управления предприятием, что невозможно без полноценного стратегического  планирования, анализа, контроля и регулирования деятельности.

Разработка и реализация стратегии становится особенно актуальной в рыночной экономической среде, характеризуемой многофакторностью  ее влияния на конкретный экономический  субъект, действующий на том или  ином рынке товаров и услуг. Стратегия  позволяет управлять деятельностью  фирмы в целом и отдельных ее бизнес структур в направлении роста, выбранном из большого числа альтернатив, возникающих под воздействием внешней среды.

Цель курсовой работы –  научиться практически применять  методологию стратегического планирования.

Основные задачи курсовой работы:

1. Провести анализ степени разработанности проблемы в существующей отечественной и зарубежной литературе и практике;
2. Дать аналитическую характеристику действующего положения объекта;
3. Сформулировать рекомендации по улучшению системы, дать их экономическое обоснование.

В данной курсовой применялись  методы анализа предприятия: оценка конкурентоспособности, оценка финансового  состояния предприятия и другие.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Хлеб-4».

Предметом исследования являться внешняя и внутренняя среда предприятия. Диагностика предприятия проводится по всем  ресурсным (основные и оборотные  активы, технологии, персонал, инновационный  потенциал, финансы) составляющим и  основным процессам (видам функциональной деятельности – маркетинг и сбыт, снабжение, производство, персонал, финансы).  

1. Эволюция  концепций стратегического менеджмента

2. Сущность стратегического  планирования

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии  как осознанной и продуманной  совокупности норм и правил, лежащих  в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее  состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней  средой.

Стратегия - это генеральная  программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные  цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие  получает единое направление движения.

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления  стратегических решений, центральным  звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении  собственного ресурсного потенциала предприятия  с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать  как основное связующее звено  между тем, что организация хочет  достичь ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

B самом общем виде стратегия  может быть определена как  эффективная деловая концепция  (концепция бизнеса), дополненная  набором реальных действий, который  способен привести эту деловую  концепцию к достижению реального  конкурентного преимущества, способного  сохраняться длительное время  . Разработка стратегии должна  основываться на глубоком понимании  рынка, оценке позиции предприятия  на рынке, осознании своих конкурентных  преимуществ.

Сущность стратегического  планирования заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• В каком положении предприятие находится в настоящее время?
• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
• Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую  ситуацию, в которой находится  предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого  необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений  соответствующими данными для анализа  прошлых, настоящих и будущих  ситуаций. Второй вопрос отражает такую  важную особенность стратегического  планирования как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического  планирования связан с реализацией  выбранной стратегии, в ходе которой  может происходить корректировка  двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими  или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному  содержанию стратегическое планирование обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько  наличным ресурсам и процессам, сколько  возможностям наращивания стратегического  потенциала предприятия. В основе стратегического  планирования лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее  и закладывают основу для принятия  оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной  неопределенностью, поскольку учитывают  неконтролируемые внешние факторы,  воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением  значительных ресурсов и могут  иметь чрезвычайно серьезные,  долгосрочные последствия для  предприятия.

К числу стратегических решений  можно отнести:

• реконструкцию предприятия;

• внедрение новшеств (новая  продукция; новые технологии);

• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации  и оплаты труда, взаимодействия с  поставщиками и потребителями);

• выход на новые рынки  сбыта;

• приобретение, слияние  предприятий и т.д.

Стратегическое планирование - это логическая последовательность нескольких этапов, включающих совокупность процедур.

По своему характеру их можно объединить в две группы: стратегический анализ (анализ внешней  среды, внутрифирменный анализ, анализ сильных и слабых сторон фирмы) и  стратегическое проектирование (определение  миссии, определение стратегического  положения, установление целей, планирование реализации стратегии). Следует отметить, что последовательность отдельных  процедур зависит от стадии жизненного цикла фирмы, от наличия предыдущего  стратегического плана, но, в конечном счете, все они в совокупности составляют замкнутый цикл стратегического  планирования.

3. Предпосылки возникновения  современных концепций   стратегического  менеджмента

Появление систематического стратегического менеджмента совпало  по времени с зарождением информационного (постиндустриального) общества и может  рассматриваться как один из его  элементов. В соответствии с популярной концепцией известного американского социолога Элвина Тоффлера, мировое общественное развитие представляет собой последовательную смену “волн” цивилизации. Первая волна, или “сельскохозяйственная цивилизация”, охватывает приблизительно древний мир и средние века. Ее сменила вторая, “индустриальная цивилизация”. В середине нашего века стали появляться элементы “третьей волны”, ассоциируемой, прежде всего, со знаниями, информатизацией и творчеством. Постепенно изменения охватили все институты общества и не могли миновать фирму (тем более крупные корпорации). При всей своей радикальности происходящие изменения во многом переходны, поскольку соответствуют всего лишь начальной фазе новой цивилизации.

Столкновение “волн” сопровождается, по Тоффлеру, серьезными противоречиями и конфликтами. Эта идея может  послужить исходным пунктом для  объяснения как современной трансформации  фирмы, так и эволюции самого стратегического  менеджмента.

Фирма индустриальной эпохи  занималась, как хорошо известно, массовым производством и массовым сбытом стандартной продукции, обслуживая крупные однородные рынки. Она использовала специальное однооперационное оборудование, связывая его конвейерными технологиями, а в организационно-управленческом отношении строилась в разрезе  основных функций по известным административным правилам (строгая иерархия власти, решений и контроля, жесткая регламентация  работы, чисто исполнительская роль персонала и др.) Фирма постиндустриального  типа, напротив, имеет дело с чрезвычайно  разнообразным и динамичным спросом: растущие дифференциация и индивидуализация стилей жизни и запросов потребителей раскололи бывшие некогда однородными  и массовыми рынки и превратили их в наборы разнородных сегментов  и ниш. Генеральная тенденция  состоит в снижении роли стандартных  продуктов с длительными жизненными циклами и замене их имеющими короткий цикл дифференцированными товарами (разработанными и произведенными для  особых групп потребителей).

Подобная гибкость возможна только благодаря технологиям информационного  общества. Вместо специализированного  утвердилось гибкое многофункциональное  оборудование с программным управлением, которое легко переналаживается с одной операции на другую и позволяет  эффективно выпускать разнообразную  продукцию небольшими партиями. Другим основанием гибкости служит компьютерное проектирование продукции и технологии, обеспечившее новое производство адекватной ему инженерной подготовкой. Важным условием являются также системы  электронной связи, обеспечившие фирме  практически непрерывное наблюдение за движениями потребителя.

Гибкие технологии ведут  к радикальным и взаимосвязанным  изменениям практически всех аспектов деятельности фирмы, включая стратегические. Так, с точки зрения организации  производства существенно то, что  уменьшение размеров партий сокращает  производственные циклы и все виды запасов (включая внутрипроизводственные). Сокращение циклов, в свою очередь, способствует ускорению реакции фирмы на колебания спроса и уменьшению числа отложенных заказов.

Поэтому в общей стратегии  фирм все чаще делается акцент на ускорение  их деятельности (по всем направлениям, начиная с сокращения периода  разработки продукта и заканчивая ускорением доставки).

Другое стратегическое следствие  связано с низким уровнем запасов: фирме приходится выстраивать новые  отношения с поставщиками, делая  упор на развитие постоянных связей, поставки “точно в срок”, совместное планирование, сотрудничество в подготовке производства и т.п. В то же время постиндустриальная фирма предпочитает иметь дело с  независимыми поставщиками и контрактами, приуроченными к сокращающимся  жизненным циклам продуктов и  технологий, тогда как в прошлом (в менее подвижных условиях) стратегически  более оправданными были вертикальная интеграция (присоединение поставщиков) или же неограниченные по времени контракты.

Меняются также стратегии  управления продуктом и маркетинга. Для того, чтобы соответствовать  динамике рынка и конкуренции  с одной стороны, а с другой компенсировать затраты на гибкие технологии, фирма постоянно обновляет продукцию  и расширяет ее номенклатуру (это  возможно благодаря автоматизированному  проектированию) с непременной ориентацией  на высокое качество. Соответственно, в области маркетинга стратегия  состоит в том, чтобы устанавливать  цены на низком уровне, делая основной упор (параллельно с ускорением обслуживания) на повышение качества за счет частого  усовершенствования выпускаемых изделий.

Параллельно складывается новый  тип работника, трудовых отношений  и управления персоналом. Гибкое производство окончательно перечеркнуло идеи Ф.Тейлора  о возможности формирования узкоспециализированного  рабочего, который был бы полностью  запрограммирован технологией и  организационными нормами. Наоборот, для  управления гибкими автоматизированными  системами, станками с ЧПУ, роботами и т.д. потребовались операторы  с комплексными знаниями и навыками (вплоть до навыков программирования), зачастую имеющие дело с очень  сложными, нестандартными задачами. Работником подобного типа уже нельзя управлять  по-старому. Отсюда гораздо важнее его  собственное отношение к делу, заинтересованность, инициатива и ответственность, а также эффективность сотрудничества и взаимного контроля в рамках группы (в таком контексте корректнее, следовательно, говорить о самоуправлении). Комплексно развитого работника  разумнее, далее, стимулировать скорее за уровень квалификации, чем в  зависимости от характера фактически выполненной работы. Нематериальные стимулы (увлеченность работой, возможности  для самовыражения, взаимоотношения  с коллегами) для него зачастую важны  не менее, чем уровень оплаты.

В это же время менеджмент, по мнению многих исследователей, вел  себя гораздо более консервативно. Он продемонстрировал довольно стойкую  приверженность традициям индустриального общества, задерживая развитие. По мнению Э.Тоффлера: “Технология позволяет нам снизить затраты на производство разнообразных продуктов, но мы все еще пытаемся делать это с помощью стандартизированной бюрократической организации. Те корпорации, которые продолжают действовать таким способом, обречены на неудачу".

Анализ доступной литературы свидетельствует, что модель гибкого  производства и менеджмент индустриальной эпохи слабо совместимы. Очевидно, в частности, что гипертрофированная иерархия замедляет принятие решений  и исключает быструю реакцию  на изменения спроса, технологии и  конкуренции; организация в разрезе  функций скорее обособляет, чем интегрирует  последние (ведя в результате к внутренней разобщенности фирмы и затрудняя  взаимодействие служб, особенно при  осуществлении инноваций); жесткая  регламентация работы при узкой  специализации заданий явно противоречит характеру сдвигов в сфере  труда, блокируя возможные эффекты  самоуправления, и т.д. Одним словом, имеет место тот самый случай, когда система управления неадекватна  его объекту (а в конечном счете  реалиям современного предприятия). Не случайно, следование традициям  сопровождалось нарастающими усложнением  и сверх бюрократизацией управления, появлением запутанных и неработоспособных организационных структур и прогрессирующим разрывом с потребностями практики.

С другой же стороны, нельзя не видеть и очевидные тенденции  к обновлению менеджмента (особенно в исполнении лучших компаний мира) - обширную децентрализацию (вплоть до придания подразделениям статуса предпринимательских  единиц); упрощение иерархий (многие звенья управления, прежде всего промежуточные  и штабные, удалось упразднить благодаря  новым коммуникационным технологиям  и просто в связи с уменьшением  потребности в распорядительстве); интенсивное развитие неиерархических  связей (в частности сетевых); ослабление регламентации и распорядительства; активный переход к работе самодостаточными малыми группами; развитие самоуправления и многие другие.

4. Эволюция концепций  стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент развился на основе преподавания и  изучения делового администрирования (управления бизнесом). Корни преподавания стратегического менеджмента прослеживаются от бизнес-политики, или курса общего менеджмента, который к 1960-м годам  стал обязательным курсом бизнес-школ, завершающим программу изучения бизнеса. Преподаватели бизнес-политики столкнулись с необходимостью систематического осмысления стратегий, применяемых  компаниями, что, в конце концов, привело к самостоятельному изучению стратегического менеджмента.

С исследовательских, аналитических  позиций можно выделить четыре периода  эволюции теорий стратегического менеджмента (рис. 1). С теоретической точки  зрения, недавно оформившиеся теории стратегического менеджмента (такие, как подход к фирме с позиций  ее ресурсов) сместили фокус внимания в сторону внутренних аспектов компании, чьи характеристики представляли основное поле исследований на ранних стадиях  развития стратегического менеджмента. Самые первые исследователи стратегий  Эндрюс и Ансофф больше внимания уделяли  содержанию понятия «лучшая практика ведения бизнеса», которая обеспечивает успех компании. Приверженцы этого  направления в основном интересовались осмыслением внутреннего механизма  развития компании, так называемого  «черного ящика», и утверждали, что  постоянный успех компании является функцией ее внутренних и уникальных конкурентных ресурсов.

В течение следующего периода  развития стратегического менеджмента  и теоретически и методологически  отошел от особенностей ранней стадии и переключил внимание на экономику  организации отрасли. Начиная с 1970-х  годов, исследования сосредоточились  на экономике организации отрасли, теоретические основы которой были заложены в работах Мэйсон (1939) и  Бэей (1968). В работе Госкиссона (1999) утверждается, что этот переход к новому объекту  изучения с внутренних на внешние  по отношению к компании факторы, а именно на структуру отрасли  и сохранение конкурентных позиций  в ее пределах. Экономика организации  отрасли рассматривает структурные  аспекты отрасли, в то время как  работы по стратегическим группам сфокусированы  преимущественно на группировании  фирм в пределах отрасли. В современном  стратегическом менеджменте весьма популярные области исследования –  стратегические группы и конкурентная динамика.

Говоря о начальном  этапе эволюции стратегического  менеджмента, среди тех часто  хаотических потуг, из которых, в  конце концов, выкристаллизовывается  миссия предприятия, следует, помимо доминирующей школы предпринимательства, упомянуть  другие.  
Рано или поздно разумный предприниматель задумывается над своим видением и целями, т.е. в его стратегическом мышлении начинает проявляться когнитивная составляющая. Это позволяет говорить о том, что на данном этапе стратегический менеджмент предпринимательской структуры может быть описан в терминах когнитивной школы стратегии.  
На третьем этапе эволюционного развития теорий стратегического менеджмента отчетливо прослеживается возврат к фирме как объекту изучения. Возрождение интереса к внутренним характеристикам компании со всей очевидностью проявляется в том, что основной акцент делается на конкурентную динамику и граничные взаимоотношения фирмы с окружающей средой.

Стратегический менеджмент значительно ближе придвинулся  к фирме и прямому конкурентному  соперничеству между конкурентными  компаниями в рамках конкурентной внешней  среды. Наконец, в последнее время  популярность подхода с точки  зрения ресурсов снова привлекла  внимание к внутренней сфере компании. С теоретических позиций в  центре ресурсного подхода находятся  фундаментальные вопросы о причинах различий между компаниями и способах достижения и поддержания ими  конкурентного преимущества.

2. Бизнес-диагностика  предприятия (на примере предприятия  ООО «Хлеб-4»)

2. Анализ исходного  состояния предприятия

1. Общая характеристика предприятия

ООО «Хлебозавод № 4» в своей экономической  деятельности имеет четкие стратегические ориентиры:

Внешние:

- Вносить максимально возможный  вклад в удовлетворение потребностей  в хлебопекарной и смежной  с ней продукции для различных  групп конечных потребителей, способствующей  повышению их предстоящей продолжительности  жизни.

- Способствовать увеличению финансового  потенциала Алтайского края и  своевременному пополнению, и наращиванию  бюджета путем продаж продукции  за пределы края.

- Наращивать благотворительную деятельность  ООО «Хлебозавод № 4» на  основе повышения эффективности.

Внутренние:

- Достижение прибыли, ликвидности  и надежности, необходимых для  стабилизации и устойчивого развития  предприятия путем улучшения  качества продукции, расширения  ассортимента и снижения затрат  на производство продукции.

Сегодня хлебозавод ежедневно выпускает 25 тонн хлебобулочной продукции около 45 наименований. Это основные хлеба: «Барнаульский», «Дарницкий»; мелкоштучные хлеба: «Бородинский», «Орловский»; батоны: «Нарезной», «Булка Черкизовская», «Калач Венский»; хлеба  в нарезке: «Мариинский», «Люкс», «Фаворит»; сдоба, ромовая баба, кексы.

Заботясь  о здоровье покупателей, хлебозавод уже в течение 5 лет предлагает потребителям диетические хлеба: хлеба  с добавление йода «Дедушкин», «Биойод», хлеба с пшеничными отрубями «Докторский», «Батюшка», хлеб с добавлением пшеничных  зародышей и овсяных хлопьев.

Организационная структура управления предприятием, численность работающих, в том числе: основных рабочих; вспомогательных  рабочих; инженерно-технических работников (ИТР) и служащих - см. Приложении 2.

2. Анализ структуры  собственности

ООО «Хлеб-4» является производственной организацией с  частной формой собственности

Уставной капитал: 10000 руб.

Руководителем предприятия  является  генеральный директор: Жигалов Сергей Александрович.

Согласно уставу ООО «Хлеб-4» создано учредителями, гражданами РФ, являющимися собственниками имущества:

• Терновой Константин Иванович – управляющий директор АПГ «Алтайские закрома»
• Терновой Александр Иванович – председатель совета директоров АПГ «Алтайские закрома»
• Терновой Валерий Иванович – финансовый директор АПГ «Алтайские закрома»

в форме общества с ограниченной ответственностью.

Общество является коммерческой организацией с разделенным на доли (вклады учредителей) уставным капиталом. Имущество, созданное за счет вкладов  учредителей, а также произведенное  и приобретенное хозяйственным  обществом в процессе его деятельности, принадлежит ему на праве собственности.

Прибыль, полученная обществом  в результате его хозяйственной  деятельности в текущем году, после  формирования фондов и оплаты труда, выплаты обязательных платежей распределяется между учредителями пропорционально  их вкладам.

3. Анализ продукции  и рынков

В ассортименте предприятия  разработаны и производятся изделия  с учетом потребительского спроса.

Ассортимент хлеба и хлебобулочных  изделий:

Хлебобулочная продукция

• традиционные хлеба из пшеничной муки «Барнаульский», из ржаной муки «Дарницкий»;
• мелкоштучные изделия, рассчитанные на небольшие семьи, такие как «Алтайские закрома», половинка хлеба «Староруский».
• специфичные хлебные изделия, которые так же нашли отклик у потребителя: хлеб «Пикантный», «Мариинский», «Арбатский» и другие.

Заботясь о здоровье покупателей, предприятие более десяти лет  предлагает барнаульцам полезные хлеба: сначала это были хлеба с добавлением йода с пшеничными отрубями, с добавлением пшеничных зародышей и овсяных хлопьев. Сегодня ООО «Хлеб-4» предлагает серии «Хлеба здоровья» и «Живой хлеб» - которые предназначены для потребителей, заботящихся о своем здоровье.

Зерновые хлеба — хлеб из цельно смолотого зерна так же ориентированы на покупателей, заботящихся о своем будущем, о своем здоровье.

Батоны, булочные изделия, кексы отличаются высокой рецептурой и своей оригинальностью. Для украшения праздничного стола - такие изделия как кексы «Маковое кольцо», «Шоколадный» и «Зебра». Для приготовления аппетитных бутербродов - широкий выбор батонов и багетов: батон «Наше солнышко», багет «Особый» и конечно лидер продаж - батон «Фаворит».

Кондитерская продукция

• Пряники, более 20 видов
• Зефиры
• Комбинированные печенья
• Вафли
• Конфеты «Любимая птичка»
• Глазированные кондитерские изделия