Стратегическое планирование на предприятии ОАО «Хлебозавод №3»

Кафедра экономика и  управление

УЧЕБНАЯ ДИСЦИПЛИНА

«Экономика предприятия»

КУРСОВАЯ

на тему «Стратегическое планирование на предприятии»

Москва  2010

Содержание  
Введение……………………………………………………………………………. 3 
1.1.Стратегическое планирование на предприятии……………………………….4

1.2. Три основные задачи……………………………………………………………8

1.3.Принципы, виды и организация  планирования…………………………….....9 1.4.Содержание и назначение стратегического планирования…………………10

1.5.Этапы стратегического планирования……………………….……………….14

1.6. План построения общей стратегии компании……………………………...19

2.0. Стратегическое планирование  на ОАО «Хлебозавод №3»

2.1. Основные виды деятельности………………………………………………...20

2.2. Технико-экономические  показатели…………………………………………22

2.3.Анализ факторов  общего и операционного окружения……………………..23

2.4Организационная структура. Анализ финансового состояния и производственного потенциала………………………………………………….28

2.5. Анализ стратегических  возможностей………………………………...……..31

Заключение…………………………………………………………………………36 
Список использованной литературы……………………………………………...38 

Введение. 
          В ранний период зарождения российского бизнеса, одной из самых злободневных проблем, было непонимание принципов его ведения. Первым принципом наших менеджеров (тогда это слово не было распространено) был – “надо крутиться”. После “раскрутки”, предприниматели вставали перед вопросом “куда идти” или погрязали в рутинном учете “гвоздей”, а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали. В ранний период зарождения российского бизнеса, одной из самых вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия – редкость на большей части российских предприятий и поныне.

        Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации  в условиях нарастающих изменений  во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

         Практика показывает, что те организации,  которые осуществляют комплексное  стратегическое планирование и  прогнозирование, работают более  успешно и получают прибыль  значительно выше средней по отрасли.

1.1.Стратегиеское планирование на предприятии.   

   Ключевую роль  в решении стратегических задач  организации играет стратегическое  планирование, под которым понимается  процесс разработки и поддержания  стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления.

      Термин  “стратегическое планирование”  пришел к нам в 70-е годы  в переводных книгах западных  специалистов. В плановой практике  тех лет в нашей стране использовался  термин “долгосрочное перспективное  планирование”. Между этими двумя  понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, парадигмой, лежащей в основе разработки долгосрочных планов, было: “Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня” и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип планирования — разработка плановых заданий “от достигнутого”, часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции, причем чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по какой цене, определяет именно рынок. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики и не ставились.

        Планом называется официальный  документ, в котором отражается  прогноз развития организации  в будущем, в промежуточные  и конечные задачи, цели, стоящие перед ней и отдельными подразделениями; механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случаи чрезвычайных обстоятельств.

      Содержание  планирования, как функции управления, состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных ресурсов.

     Стратегический  план, характеризующий деятельность  организаций, работающих в рыночных  условиях, использует другую парадигму:  “Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего”. И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегии уменьшения выпуска или переключения на выпуск другой продукции. Таким образом, простая экстраполяция на будущее из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа цели развития организации, формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбираются стратегии достижения целей.

        Если долгосрочный и годовой  планы организации предполагают планированием выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

       Однако  стратегическое планирование не  может дать полной, исчерпывающей  картины будущего. Формируемая им  картина будущего — это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

       При  осуществлении стратегического планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей его составляющей является также реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование систем мотивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организации и т.п., то есть использование всех инструментов стратегического управления.

      Поскольку стратегическое планирование прежде всего связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями (в зарубежной литературе — корпорациями): организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными бизнесами данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.

      Организации  для грамотного осуществления  стратегического планирования должны  четко идентифицировать направления  своей производственно-хозяйственной  деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.

      Как  правило, организации имеют несколько СХЕ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре организации: одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других — иметь один совместный бизнес.

      СХЕ  может быть отдельной организацией, отделением организации, подразделением организации с одной продуктовой линией, а иногда — с одним продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования.

      Считается,  что выделение СХЕ должно удовлетворять  следующим трем критериям: 1) СХЕ  должна обслуживать внешний по  отношению к организации рынок,  а не удовлетворять потребности  других подразделений организации; 2) Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять собой отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

1.2.Три основные  задачи.

 Можно выделить  три основные задачи разработки  стратегического плана организации: 

       Анализ  состояния, в котором находится  организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).

      Определение  основных целей и задач развития  организации с точки зрения  эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.

      Определение  стратегии мобилизации ресурсов  организации для достижения основных  целей и задач ее развития.

      Эти  три задачи предопределяют логическую  последовательность разработки  стратегического плана организации в целом. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируются миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития. Таким образом, цель планирования, как функция управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между определенными подразделениями фирмы, составляющими всю технологическую цепочку фирмы: научно – исследовательская работа; производство и сбыт; взаимосвязь маркетинга с контролем.

     Необходимость  и потребность планирования вытекают  из следующего: обобществление производства; специализация и кооперирование производства в рамках общественной хозяйственности; наличие многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы; тесные межфирменные связи с поставщиками сырья, составляющие единый технологический процесс; требования НТП – быстро учитывать и осваивать новейшие достижения наук и техники.

    Перспективное  планирование призвано определить  общие стратегические цели и  направления развития фирмы, необходимые  для этого ресурсы и этапы  решения поставленных задач. Текущее планирование ориентированно на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. Текущий план развивают, конкретизируют перспективный планы с учетом конкретной обстановки.

1.3.Принципы, виды и организация планирования.

Принципы планирования: ранжирование объектов по степени важности; сбалансированность плана; согласованность  плана с параметрами внешней  среды; преемственность стратегического  и тактического планов; социальная ориентация плана (обеспечение экономической и эргономической безопасности); автоматизация системы планирования; обеспечение обратной связи; экономическая обоснованность плановых показателей; применение к планированию научных подходов, методов; адаптивность к ситуации.

 Виды планирования:

по степени охвата – общей, частные;

по содержанию – стратегические, тактические, оперативные;

по предметам планирования – целевые, планированные средств, программные, планирование действий;

по форме исполнения – текстовые и графические;

по форме функционирования – глобальные, контурное, детальное;

по глубине планирования – сбыт, производства, заготовка, инвестиции, финансы, персонал;

по срокам – краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные. Д) Организация  планирования – последовательность определения целей, содержания, методики и техники. Различают следующие фазы планирования: определение целей планирования; анализ проблематики планирования; поиск альтернатив; прогнозирование, оценка; принятие решения; постановка задач на планирование. Методика планирования: общее планирование; детальное планирование; одновременное планирование; последовательное планирование. Процесс разработки планов: определение плановых заданий на основе: наличие ресурсов; результатов прогноза; целей предприятия. Установление промежуточных целей: относительно разных групп продуктов; относительно частных планов. составление частных планов: план реализации; производственная программа; план материально – технического снабжения; финансовый план; балансовый план. увязка и оптимизация частных планов; составление общего плана; принятие решения; передача плановых заданий всем подразделениям и сотрудникам (рабочая инструкция) отделу предприятия .

   Особенностью  планирования в зависимости от  цели в американских компаниях считают объединение отраслей всех подразделений и распределение ресурсов. В английских компаниях главным является ориентация на распределение ресурсов. В японских компаниях ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

1.4. Содержание и назначение стратегического планирования

    Стратегическое  планирование представляет собой  последовательность действий и  решений, предпринимаемых высшим  руководством, для разработки конкретных  стратегий, обеспечивающих достижение  общих целей организации. Отсутствие ясно сформулированной стратегии лишает менеджеров возможности оценивать цели и направления развития организации, целенаправленно и эффективно управлять персоналом. Процесс стратегического планирования помогает в принятии перспективных и текущих управленческих решений. Его задача – обеспечить необходимые и своевременные нововведения и изменения в организации.

В стратегическом планировании можно выделить четыре основных направления  или блока:

распределение ресурсов. Данное направление предполагает распределение ограниченных стратегических ресурсов организации. Любые ресурсы, используемые организацией в ее деятельности, являются ограниченными. На уровне стратегического планирования речь идет о ресурсах, оказывающих долгосрочное воздействие на деятельность организации, ресурсов, которые могут использоваться многократно и многовариантно, формирование и накопление которых требует затрат времени и сил. К таким ресурсам относятся капитал в форме денежных средств, производственных зданий, сооружений и оборудования; управленческие таланты; квалифицированный персонал; технологический опыт;

адаптация к внешней  среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо приспосабливаться и изменять свое поведение как в связи с появляющимися во внешней среде благоприятным возможностям, так и в связи с неблагоприятными изменениями, порождающими опасности. Адаптация к внешней среде предполагает изучение и анализ среды в текущий момент и прогнозирование возможных изменений среды, которые могут затронуть организацию в будущем;

внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для наилучшего использования достоинств организации и смягчения негативных последствий существующих у нее слабых сторон. Для любой компании характерно наличие как сильных, так и слабых сторон. Сильные стороны служат основой успеха компании и являются предметом се постоянных забот и источником надежды на светлое будущее. Однако, к сожалению, наличие любых достоинств неизбежно связано и с наличием недостатков. Для компании возможны два предельных варианта стратегического поведения: концентрация на развитии и усилении своих достоинств или на ликвидации слабостей. Применение того и другого предельного варианта чревато определенными проблемами. Однако, практически, организации вынуждены маневрировать между этими крайними вариантами стратегий, распределяя свое внимание и ресурсы. Сущность внутренней координации и заключается в определении долгосрочной политики организации в отношении своих сильных и слабых сторон. Естественно, что эффективная стратегия в области внутренней координации требует как хорошего знания текущей ситуации и перспектив развития ситуации вне организации, так и ее внутренних возможностей и перспектив;

организационное стратегическое планирование. Важнейшим, с точки  зрения перспектив организации, является вопрос о формировании у нее организационных  предпосылок постановки и достижения перспективных целей. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая способна учиться на прошлых стратегических решениях.

       Способность  учиться на опыте дает возможность организации должным образом уточнять свое стратегическое поведение и повышать профессионализм в области стратегического управления. Если материальные ресурсы, технологии, квалифицированный персонал организация может найти в окружающей среде, то организационный потенциал представляет собой сугубо внутреннее свойство организации, носителем которого являются ее работники (прежде всего менеджеры) как по отдельности, так и в совокупности. Целенаправленное сознательное формирование этого потенциала, с учетом грядущих изменений в ситуации, целях и стратегиях организации – залог ее успехов на длительную перспективу. В результате реализации процесса стратегического планирования должна быть сформулирована стратегия организации. Термин стратегия имеет греческую основу (strategos), переводимую как "искусство генерала", и имеет, очевидно, военное происхождение. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

   Обсуждая роль  и место стратегии в жизни  организации необходимо отметить  несколько принципиально важных  моментов.

    Во-первых, хотя  стратегия разрабатывается по  большей части высшим руководством, на её реализацию должна работать вся организация и, прежде всего, руководители всех уровней управления.

    Во-вторых, в  основе действительно полезной  и эффективной стратегии должны  лежать скорее перспективы всей  организации, чем конкретных людей,  хотя разделить их зачастую  достаточно сложно. На предприятиях, принадлежащих индивидуальным владельцам, собственник может еще считать, что “то, что хорошо для него, хорошо и для фирмы”, но для большинства акционерных компаний или некоммерческих организаций подобная точка зрения может стать губительной.

    В-третьих,  стратегическое планирование –  сложный, длительный и дорогостоящий  процесс. Он должен сопровождаться  широкими исследованиями в различных  сферах и сбором фактических  данных. Фирма, осуществляющая стратегическое  планирование должна собирать большое количество данных, касающихся отрасли, потребителей, конкурентов, рынка, технических и технологических новшеств и т.п.

     В-четвертых,  наличие осознанной стратегии  позволяет фирме определить для  себя и для других свою индивидуальность, проводить сознательную и эффективную кадровую политику.

     В-пятых,  стратегия должна разрабатываться  так, чтобы сохранять, свою  целостность на длительный срок. Этого возможно добиться только  в том случае, когда стратегические  планы являются достаточно гибкими и допускают модификацию и переориентацию, что в условиях современной деловой среды абсолютно необходимо.

      После  знакомства с основными чертами  стратегических планов, возникает  вопрос о том, насколько тесно  связано наличие в фирме формального стратегического планирования с ее успехом. Однозначной связи между этими двумя явлениями, разумеется, не существует.

1.5.Этапы стратегического планирования.

   Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия организаций существует независимо от того, сформулирована она или нет. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения необходимых ресурсов, для собственного выживания.

Формулирование миссии представляется важным шагом для  координации деятельности организации  и основой для построения стратегического  плана. Значение миссии, которая формально  выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для формулирования прочих целей и выбора лучшей стратегии их достижения. Формулируя миссию, руководители компании определяют клиентов и те их нужды, на удовлетворение которых организация будет работать. В случае если миссия выбрана удачно и компания сумела удовлетворить действительно насущные потребности своих клиентов, то эти потребители обеспечат поддержку организации. Располагая достаточными средствами и желанием, фирма теоретически может принять участие в любом бизнесе. Однако, в силу ряда обстоятельств, практический выбор является достаточно ограниченным. Эти ограничения связаны с квалификацией и опытом работы ключевых менеджеров, доступными ресурсами, рыночной ситуацией, доступом к технологиям и возможностью привлечения персонала нужной квалификации, социокультурными и политическими обстоятельствами и т.п. Поэтому выбор миссии, которая может обеспечить выживание и успешное развитие фирмы – важнейший практический шаг для достижения успеха. Изменения по внешней и внутренней среде фирмы могут потребовать переформулирования и уточнения миссии. Для того чтобы получать прибыль, достаточную для выживания и развития, компания должна следить за внешней средой, в которой она функционирует. Там компанию интересуют клиенты – потребители и их потребности, которые компания способна удовлетворять, конкуренты и общие рыночные условия для бизнеса, характер развития технологий и т.п.

Формулирование, а тем  более выбор миссии компании, является ответственным и часто очень непростым делом. Менеджеры и предприниматели, которые принимают соответствующие решения, должны учесть важнейшие характеристики как внутренней, так и внешней среды организации. Формулировка миссии организации должна отражать: задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий; внешнюю среду по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы; культуру организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

    Однако на  выбор и формулирование миссии  организации влияют не только  объективные факторы, но и субъективная  система ценностей и предпочтений, свойственная высшему руководству  организации. Исследования психологов  позволяют выделить некоторые видов основных ценностных ориентаций высших менеджеров, которые значительно влияют на формирование миссии.

     Общефирменные  цели формулируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации  и определенных ценностей и  целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны быть сформулированы явно и доведены до сведения исполнителей, прежде всего для того, чтобы обеспечить скоординированную совместную работу последних. Для того чтобы цели могли реально выполнять свою координирующую функцию, они должны удовлетворять определенным требованиям.

    Во-первых, цели  должны быть конкретными, т.е.  их содержание должно предполагать  достижение вполне понятных для  исполнителей (и прочих заинтересованных  лиц) результатов. 

    Во-вторых, желательно, чтобы цели были измеримыми, т.е. должен существовать некоторый критерий, позволяющий оценить степень достижения каждой цели.

    В-третьих,  цели должны быть однозначно  ориентированы во времени, т.е.  по отношению к каждой цели  должны быть определены конкретные сроки ее достижения, а может быть и сроки достижения промежуточных результатов.

    В-четвертых, цели должны  быть достижимыми. Цель должна  быть достижимой – чтобы служить  повышению эффективности организации.  Установление цели, которая превышает  возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к бесполезному расходованию ресурсов и к подрыву веры персонала в собственные силы.

   Конкретный состав и ориентация  целей очень сильно зависят  от принадлежности организации к какому-либо виду деятельности, от характера и состояния рынков, на которых она оперирует, от многочисленных внутренних обстоятельств и т.п.