Стратегическое планирование на предприятии ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ»

Содержание

Введение……………………………………………………………………………...3

Глава 1. Сущность стратегического планирования………………………...……..4

1.1. История возникновения стратегического планирования……….……....4

1.2.Стратегическое планирование как функция стратегического управления………………………………………………………………………5

1.3. Структура  стратегического планирования…………………….……….11

1.4. Преимущества  и недостатки стратегического  планирования………...12

Глава 2. Анализ динамики технико-экономических показателей деятельности         на предприятии ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ»……………………………………15

2.1. Деятельность ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ»……………………………..15                            

     2.2. Анализ динамики уровней добычи  нефти и ее переработки   в ОАО «НГК      «СЛАВНЕФТЬ»  за 2005-2010 гг………………………………………………16

Глава 3. Анализы в управленческой деятельности на примере

компании ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ»……………………………..……..….…..19

2.1. Миссия, цели и задачи предприятия ……………….. …………………....19

2.2. Анализ стратегического управления…..………………………………….20

Заключение………………………………………………………………………….22

Список литературы…………………………………………………………………23

Введение

Время, в которое мы живем, - эпоха  перемен, которая началась еще в ХХ веке и длится до сих пор. Наше общество осуществляет исключительно трудную, но исторически неизбежную и необратимую перестройку.  Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства управления и менеджмента. И одним из самых важных элементов менеджмента является планирование, а точнее стратегическое планирование. 
           Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

 Главная цель данной работы  показать, что  стратегическое  планирование является важнейшей составной частью  управления  предприятием,  и  без  него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной  экономики. И в качестве примера мною рассмотрена система управления и стратегического планирования на одном из крупнейших нефтегазовых предприятий России – на ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ».

 Курсовая  работа состоит из двух частей. В первой части раскрывается общая суть понятия стратегического планирования, ее структура, функции, особенности, а также преимущества и недостатки планирования. Вторая часть посвящена анализу системы управления и планирования на конкретном предприятии. 

1. Сущность стратегического  планирования

1.1. История возникновения стратегического планирования.

Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.

Стратегическое  планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений. Функции  организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации  в целом и отдельные люди будут  лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое  планирование - относительно молодой вид деятельности фирм. Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес стал применять в 50-х годах. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами.

В конце 60-х годов на смену долгосрочному  планированию приходит стратегическое планирование. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более  объемным, оно включает в себя как  основные элементы внутренней среды  экономической организации, так  и внешние аспекты: социальные и  политические факторы, вкусы и потребности  покупателей, действия конкурентов  и т.д.

Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым  отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа  изменений во внешней и внутренней среде фирмы. В настоящее время  стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое  содержание, обогатилось за счет синтеза  с гуманизированным подходом.

Сегодня, наряду с формальными, количественными  методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный  подход. Не являясь универсальным  способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы. В  процессе развития стратегического  планирования создано большое число  методов и моделей стратегического  анализа, формальных способов решения  задач. Пик популярности формального  стратегического планирования пришелся на конец 70-х начало 80-х годов, когда  оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем  фирмы. Стратегическое планирование состоит  из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала  проводится исследование внешней и  внутренней среды организации, потом  определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического  анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем  выбирает один из вариантов и формулирует  собственную стратегию, на последнем  этапе фирма подготавливает окончательный  стратегический план, исходя из ранее  проведенных разработок, предложений  нижестоящих уровней.

1.2. Стратегическое планирование как функция стратегического управления.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система  управленческих функций, или основой  функциональной структуры системы  управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью  которого формируется система целей  функционирования предприятия и  объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рис. 1).

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Функция стратегического планирования включает четыре вида деятельности (рис. 2). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.¹

Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

1. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.
2. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
3. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Система стратегического планирования предполагает наличие пяти элементов:

• Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.
• Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:
• готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;
• научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.
• Третий элемент — способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.
• Четвертый — способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы.
• Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

1.3. Структура стратегического планирования

На рис. 3 представлена принципиальная схема процесса стратегического управления.

Рис. 3. Цикл стратегического управления

Стратегическое планирование можно  рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных  управленческих процессов, входящих в  стратегическое управление, логически  вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;
• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
• оценку и анализ внешней среды;
• оценку и анализ внутренней структуры;
• разработку и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

• реализацию стратегии;
• оценку и контроль выполнения стратегии.

Как видно из рис. 3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.²

1.4. Преимущества и недостатки стратегического планирования

Современный темп изменений в экономике  является настолько большим, что  стратегическое планирование представляется единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем  и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и  задач всех структурных подразделений  и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического  планирования:

• должно дополняться текущим;
• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;
• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);
• большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должны быть усовершенствованы.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет  ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его  универсальности в решении любых  хозяйственных задач.

Недостатки  и ограниченные возможности стратегического  планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.
2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.
3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.
4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.
5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

2. Анализ динамики технико-экономических показателей деятельности на предприятии ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ»

2.1.  Деятельность ОАО  «НГК «СЛАВНЕФТЬ»

Открытое  акционерное общество «Нефтегазовая  компания «СЛАВНЕФТЬ» (ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ») было учреждено 26 августа 1994 года.

Сегодня «СЛАВНЕФТЬ» входит в десятку крупнейших нефтяных компаний России. Вертикально-интегрированная структура холдинга позволяет обеспечивать полный производственный цикл: от разведки месторождений и добычи углеводородных запасов до их переработки. «СЛАВНЕФТЬ» владеет лицензиями на геологическое изучение недр и добычу нефти и газа на 37 лицензионных участках на территории Западной Сибири (ХМАО-Югра, ЯНАО) и Красноярского края.

        Уставный капитал Компании составляет 4754238 руб. и разделен на 4754238000 обыкновенных акций номинальной стоимостью 0,1 коп. 98,95% акций «СЛАВНЕФТЬ» на паритетных началах контролируется компаниями «ТНК-BP» и «Газпром нефть».

       ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ»  занимает седьмое место в РФ по уровню нефтедобычи. Доля Компании в общем объеме добываемой в стране нефти составляет около 3,6%. Ключевым нефтегазодобыващим предприятием холдинга является ОАО «Славнефть - Мегионнефтегаз».

       В структуру холдинга «СЛАВНЕФТЬ» входят три нефтеперерабатывающих завода, два из которых расположены в Ярославской области РФ (ОАО «Славнефть - Ярославнефтеоргсинтез» и ОАО «Славнефть - ЯНПЗ им. Д.И. Менделеева»), один – в Республике Беларусь (ОАО «Мозырский НПЗ»). На территории Ярославской области располагается также входящий в состав холдинга комплекс по производству пластиковой тары и фасовке масел ЗАО «Русойл-Москва».

2.2. Анализ динамики уровней добычи нефти и ее переработки в ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ» за 2005-2010 гг.

Таблица 1

Добыча нефти на ОАО «НГК «Славнефть» в период 2005-2010 гг.

И так, проанализировав уровень  добычи нефти за период 2005-2010 гг., приходим к выводу, что, начиная с 2006 года, происходит постепенное снижение  объемов добычи углеводородов. Если анализировать по годам отдельно, то видно, что падение объемов  добычи происходило неравномерно, например, наибольшее падение наблюдалось  в период с 2006 по 2007 год (-2,4 млн. тонн). Снижение объемов добычи нефти обусловлено, в первую очередь, значительной выработкой запасов на старых месторождениях компании в ХМАО-Югре, разработка которых началась более 20 лет назад. В 2006 году было добыто на 0,9 млн. тонн меньше чем в 2005. Основной причиной уменьшения добычи стало сокращение фонда действующих скважин, связанное с аномально низкой температурой в I квартале 2006 года, а также снижение дебитов продуктивных скважин из-за выработки запасов. Кроме того, сильное снижение уровня добычи нефти (на 1,3 млн. тонн) наблюдалось в период с 2007 по 2008 гг. Это связано с рядом негативных факторов, в числе которых общая истощенность разрабатываемых месторождений и высокий уровень обводненности скважин. Если проанализировать весь период, начиная с 2005 и заканчивая 2010 годом, то можно сделать вывод о том, что в результате ряда негативных проявлений и факторов, общий уровень добычи нефти упал на 5,8 млн. тонн.

Таблица 2

Объемы переработки нефти на ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ»

Что же касается нефтепереработки, то и здесь за обозначенный период наметились свои особенности и тенденции. В частности, как видно из таблицы, объем переработки не снижался такими темпами, как объемы добычи нефти.

Например, наибольший рост объемов  переработки по сравнению с предыдущим годом, наблюдался в 2005 и 2008 годах (+0,8 и +1 млн. тонн соответственно). Это связано с введением за данный промежуток времени новых установок каталитического крекинга на НПЗ, что позволило наращивать объемы выпуска автомобильных бензинов.

В то же время, были и существенные спады в динамике переработки  объемов нефтепродуктов. В частности, в 2010 году (-1,7 млн. тонн); это связано с проведением планового капитального ремонта ряда производственных установок Мозырского НПЗ, а также с уменьшением поставок российской нефти в Республику Беларусь вследствие изменения условий внешнеэкономической деятельности.

Если подводить итоги за весь рассмотренный период, то объем переработки за 5 лет фактически не изменился, оставшись на прежнем уровне в 22,9 млн. тонн. С учетом тенденции к увеличению спроса на продукты нефтепереработки, это скорее отрицательный итог, который означает что за 5 лет функционирования нефтеперерабатывающих подразделений предприятия, не было предпринято шагов к капитальному расширению объемов переработки, и тем более глубины переработки.

3. Анализы в управленческой деятельности на примере

компании ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ»

3.1. Миссия, цели и задачи предприятия

Определение миссии организации

 Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Компания ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ»  видит свою миссию в обеспечении устойчивого и сбалансированного развития нефтедобывающих и перерабатывающих мощностей, обеспечивающих потребности топливного рынка качественной нефтегазохимической продукцией.

Формулирование целей  и задач

Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются  термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень  обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

• количественные цели;
• качественные цели;
• стратегические цели;
• тактические цели.

Цели для нижележащих уровней  фирмы рассматриваются как задачи.

Основными стратегическими задачами компании «СЛАВНЕФТЬ» в настоящее время являются стабилизация уровня нефтедобычи, продолжение модернизации перерабатывающего производства и наращивание объемов переработки сырья, а также реструктуризация бизнеса, создание оптимальной схемы взаимодействия предприятий холдинга, снижение издержек и рост эффективности производственной деятельности.

3.2. Анализ стратегического управления

Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых задач управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Действующая в ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ» система корпоративного управления призвана обеспечить принятие эффективных управленческих решений, способствующих поступательному и устойчивому развитию Компании в интересах всех ее акционеров. В области корпоративного управления Компания опирается на мировой опыт, практику лидеров российского бизнеса, национальные стандарты корпоративного управления.

Начиная с 2004 года Консорциум Российского  института директоров и рейтингового агентства «Эксперт РА» ежегодно присваивал ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ» рейтинговую оценку «6», означающую развитую практику корпоративного управления. В июле 2010 года рейтинг корпоративного управления ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ» был повышен до уровня «6+». Данная оценка свидетельствует о том, что Компания следует большей части рекомендаций российского Кодекса корпоративного поведения, стремится к внедрению передовых международных стандартов менеджмента, соблюдает все требования российского законодательства и имеет низкие риски в области корпоративного управления.

Проводимая в Компании работа по развитию системы корпоративного управления в первую очередь направлена на повышение  информационной прозрачности, максимально  полное обеспечение прав акционеров и последовательное улучшение деятельности управленческих и контролирующих органов. А реализуемая «Славнефтью» бизнес-стратегия призвана обеспечить устойчивое и сбалансированное развитие нефтедобывающих и перерабатывающих мощностей.

          Принципы стратегии компании ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ»:

– повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки  от добычи до сбыта нефти, природного газа и продуктов переработки;

– расширение и диверсификация деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты) за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой  добавленной стоимостью;

– соблюдение интересов всех акционеров ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ»;

– совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;

– персональная ответственность руководителей  за принятые управленческие решения.