Стратегическое планирование на предрияятии

Содержание

Введение …………………………………………………………………………. 4

Глава 1. Понятие стратегического планирования ……………………………. .8

1.1 История возникновения стратегического планирования, основные понятия …………………………………………………………………………... 8

1.2 Сущность и функция стратегического планирования …………………... 11

1.3 Структура стратегического планирования ……………………………….. 15

1.4 Преимущества  и недостатки стратегического  планирования …………... 21

Глава 2. Управление реализацией стратегического планирования ………… 24

2.1 Характеристика предприятия ОOО «Индастри» ……………………… 24

2.2 Оценка деятельности организации ОOО «Индастри» для последующего стратегического планирования ……………………………………………….. 26

2.3 Стратегическое  планирование деятельности предприятия  ООО «Индастри» …………………………………………………………………........29

Глава 3.Пути улучшения стратегического планирования на предприятии ООО «Индастри» ………………………………………………………………..32

3.1 Направления  стратегического планирования на  предприятии ООО «Индастри» ……………………………………………………………………... 32

3.2  Показатели формирования цен  в ОАО «Стройландия»……..………... 33

Заключение .…………………………………………………………………… ..35

Библиографический список литературы

Приложение  А.

Приложение  Б. .

Приложение  В.

Приложение  Г.

Введение

Термин «планирование» в управленческом контексте означает создание разработку замысла некоторой деятельности, работы на определённый период с указанием  целей, содержания, объема, последовательности и сроков, а часто и методов  выполнения.

Эффективная деятельность любого хозяйствующего субъекта, коммерческой и некоммерческой организации, государства и всех его структур невозможна без разработки прогнозов и базирующихся на них  бизнес-планов и программ.

Стратегическое планирование - ключевая, определяющая функция управления, состоящая  в предопределении будущего, построении активного образа, модели желаемого  и намечаемого будущего состояния  экономики при одновременном  установлении путей, способов, средств  и сроков достижения этого состояния, конечных рубежей планируемых действий посредством разработки стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ планов) в долгосрочной перспективе.

Роль стратегического планирования определяется положением, которое оно  занимает в системе управления. Это  есть элемент функции управления и планирования, занимающей одно из центральных мест в принятии управленческих решений. Что представляет собой предопределение будущего, построения модели развития при одновременном установлении путей, способов, средств и сроков достижения этого состояния, конечных рубежей планируемых действий посредством разработки стратегических решений в форме прогнозов, проектов программ и планов в долгосрочной перспективе.

Планирование всегда ориентируется  на данные прошлого, но стремится

определить и контролировать развитие предприятия в перспективе.  

4

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Задача стратегического планирования состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

  -распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

 -адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.);

   -внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

-осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Формы стратегического планирования многообразны. Это обусловлено многоуровностью и многоаспектностью проблем, которые решаются в процессе управления экономического развития общества.

Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности

организации и её отношений с внешней и внутренней средой, перспективных

5

целей организации, а также соответствующих  решений по выбору инструментов достижения этих целей (с определенным запасными                    вариантами) и ориентации деловой активности организации. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, её системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала.

Термины «стратегическое управление и «стратегическое планирование»  широко вошли в практику западного  менеджмента в 60-е годы 20 века. При  этом период увлечения методами стратегического  планирования в 60-е и 70-е годы сменился некоторым охлаждением, за которым последовало возрождение методов и подходов стратегического управления и планирования в 90-е годы прошлого столетия. Последняя тенденция продолжается и в наши дни.

В 90-е годы 20 столетия и в первые годы 21 века в отечественной практике наблюдается бурное распространение методов и технологий стратегического управления в целом и стратегического планирования в частности.

Все вышеизложенное определяет актуальность темы данной курсовой работы, объясняя, что стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами

организации. Можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для отечественных предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

      Цель данной курсовой работы раскрыть то, что стратегическое  

 планирование является важнейшей составной частью управления, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации

6

невозможно  добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Курсовая  работа состоит из содержания, введения, основной части, заключения и библиографического списка.

7

Глава 1. Понятие стратегического  планирования

  1.1 История возникновения стратегического планирования, основные понятия

  Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а  также некоторые ученые сомневались  в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала  нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется  в своей деятельности. Существует четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

       3.    Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

8

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных  черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более                      высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном

9

наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

      7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Таким образом, стратегия это — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы.

Термин  «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и установления связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации

выбранных целей  и в попытках достичь желаемого  состояния взаимоотношений с  окружением посредством распределения  ресурсов, позволяющего эффективно и  результативно действовать организации и ее

подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением»,

10

Пирс и  Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

1.2 Сущность и функция стратегического планирования

Будучи  функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система  управленческих функций, или основой  функциональной структуры системы  управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью  которого формируется система целей  функционирования предприятия и  объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью

которых разрабатывается  стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения  такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее

основе решения  формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет  фирме достичь своих целей (рис. 1.).

    Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс

11

стратегическое  планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис.2.).

   1.Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в

конкурентной  борьбе и предотвратить различные  угрозы. Эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации

предприятия к внешней среде.

   2.Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

       3.Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. Данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п.

Важно, чтобы  эти организационные изменения  проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию,а были результатом организационного стратегического предвидения.

Стратегическое  планирование как обособившийся  вид управленческой деятельности предъявляет  к работникам аппарата управления ряд  требований, предполагает наличие пяти элементов:

Первый элемент  — умение смоделировать ситуацию. В основе этого 

13

процесса  лежит целостное представление  ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их               

продукции и  потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности  клиентов. Таким образом, важнейшей  частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность  и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, затрудняют возможность  моделирования ситуации. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии.

Второй  элемент — способность выявить  необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

- готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;

- научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих

способностей  управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и  неизвестных факторов приводить  компанию в готовность к    

действиям в  непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

Третий  элемент — способность разработать стратегию изменений. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического плана

                                                                  14                                                   должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

Четвертый элемент — способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы.

Пятый элемент  — способность воплощать стратегию  в жизнь. Между стратегией как  научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия  существует двусторонняя связь. С одной  стороны, любые действия, не подкрепленные  планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники  предприятия, занятые реализацией  стратегии, должны знать технологию.

 1.3 Структура стратегического планирования

На рис. 1.3. представлена принципиальная схема процесса стратегического управления

15

  Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, входящих в стратегическое управление, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

- определение миссии предприятия, организации;

- формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

- оценку и анализ внешней среды;

- оценку и анализ внутренней структуры;

- разработку и анализ стратегических альтернатив;

- выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

- реализацию стратегии;

- оценку и контроль выполнения стратегии.

Как видно  из рис. 1.3., стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

Основные  компоненты стратегического планирования:

   - определение миссии организации

Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Этот термин характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

16

 - формулирование целей и задач

Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию  людей, работающих в фирме. Целевая  картина должна иметь, по крайней  мере, четыре типа целей:

- количественные цели;

- качественные цели;

- стратегические цели;

- тактические цели.

     Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

-анализ и оценка внешней и внутренней среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

- получение ресурсов из внешней среды (вход);

- превращение ресурсов в продукт (преобразование);

- передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление  призвано обеспечивать баланс входа  и выхода. Как только в организации  нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок  резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- макроокружения;

- непосредственного окружения;

17

- внутренней среды организации.

Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ  макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной

среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и  т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает  те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно определить смысл и направления деятельности фирмы.

Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

- кадровый потенциал;

- организация управления;

- финансы;

- маркетинг;

- организационная структура.

Разработка и  анализ стратегических альтернатив, выбор  стратегии.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование

стратегического мышления путем обсуждения и согласования с

18

управленческим  линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1).Ограниченный роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях.   

2) Стратегия сокращения - в ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм

сокращение  может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

- ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

- отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

3). Стратегия сокращения к ней прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.