Стратегическое планирование на примере компании ОАО «ЛУКОЙЛ»

Содержание

Введение           3

1. Стратегическое планирование  и стратегические

планы            4

1.1. Сущность и функции стратегического планирования   4

1.2. Процесс  разработки стратегических планов     6

1.3. Методика составления, структура и содержание

стратегического плана                11

2. Разработка стратегического плана на примере компании ОАО «Лукойл»               20

2.1. Характеристика компании                20

2.2. Организационная структура и характеристика внутренней среды организации                  22

^{2.3. Стратегический  план компании              26}

2.4. Программа  стратегического развития компании  на 2008-2017гг         30

Заключение                  34

Список используемой литературы             35

Введение

Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Цель  данной работы - определить принципы современного менеджмента на примере ОАО «Нефтяная  компания «ЛУКойл», которые привели  ее к успеху и к известности  не только в России, но и в других странах. Современная нефтяная компания - это нечто большее, чем сложнейшие высокие технологии на всех стадиях от разведки  месторождений до транспортировки и переработки нефти плюс не менее сложная система управления и принятия решений. Крупная  нефтяная компания сегодня - это прежде всего высочайшая ответственность, поскольку ее сверхзадача - бережное использование  подземных богатств, эффективное превращение их в необходимый потребителю конечный продукт и его своевременная доставка по  назначению.

Требования  и принципы устойчивого развития крупных промышленных, в том числе  нефтяных компаний стали сейчас актуальными  для большинства стран мирового сообщества. Но можно ли их применить  к условиям России, находящейся в  переходном периоде к рыночному  хозяйству? Опыт крупнейшей нефтяной компании России «ЛУКойл» говорит, что это  не только можно, но и нужно. Что переход  к устойчивому развитию крупных  промышленных, в том числе нефтяных компаний - основной путь для российской экономики.

1. Стратегическое планирование  и стратегические планы

1. 1. Сущность  и функции стратегического планирования

Стратегическое  планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Сущность стратегии. Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться  скорее с точки зрения перспективы  всей корпорации, а не конкретного  индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал  фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический  план представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей, которые и предусматривает стратегия компании. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса, фирма  должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции  и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги [1] .

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны  так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Функции стратегического  планирования [6]: стратегический план задает направления для  деятельности организации и  позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований,  процессы изучения потребителей,  планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие  цели,  которые увязываются с общими задачами компании. Стратегический  план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений. Стратегический  план  заставляет  организацию  оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения  конкурентов,  возможности и угрозы в окружающей среде. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов. Стратегический план  демонстрирует  важность  применения процедур оценки деятельности. Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством: Выбор миссии – формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные); Разработка обеспечивающих планов – политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

1.2. Процесс разработки стратегических  планов

В качестве предпосылок стратегического планирования можно назвать: стремительное изменение во все внешней среде организации, вызванные к жизни современные этапы НТР и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, углубляющиеся дифференциации потребностей, резкое усиление конкуренции за ресурсы и рынки сбыта; интернационализацию деловой жизни, широкую доступность научно-технической и экономической информации и стремительное нарастание её объема; принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.

Стратегические  планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на формирование её будущего потенциала и обеспечение  перспективного выживания. В процессе их составления формируются цели организации, соответствующие стратегии  и распределяются необходимые ресурсы.

С организационной  точки, зрения стратегическое планирование играет двоякую роль: оно служит связующим звеном между организацией и её внешней средой, обеспечивающих соответствие её деятельности внешним условиям; интегрирует и координирует все условия, направленные на это. Его главным результатом является принятие обоснованных инвестиционных решений по всем направлениям деятельности фирмы, а также создание эффективных предпосылок для оперативного и текущего планирования.

Специфику стратегического планирования составляет не временный горизонт, а содержание плана. В его рамках определяются:

продукты, услуги, рынки и их сегменты, с которыми фирма собирается; стратегии маркетинга и принципы поведения по отношению к партнёрам, потребителям, конкурентам; направление распределения ресурсов; программа маркетинга; источники финансирования.

Стандартный стратегический план включает такие  элементы, как предложения о тенденциях развития и характер конкуренции, изменений  внешней среды, анализ сильных и  слабых сторон самой организации, её миссию и важнейшие цели, общую  стратегию, план действий по созданию конкурентных преимуществ, оценку вероятности стратегического успеха, график основных мероприятий.

Основу  стратегических планов составляют глубокий анализ существующих тенденций, угроз  и возможностей во внешнем окружении  организации, всесторонний прогноз  его будущего состояния, прежде всего  научно-технического прогресса и  рынков. Анализ позволяет сформулировать совокупность перспективных целей  и стратегий в различных сферах деятельности.

Стратегии, составляющие основу таких планов, определяются прежде всего исходя из возможностей, а не поиска и мобилизации  внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективного планирования. Содержательных результатом их существования  должны быть крупные перемены в организации.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются  в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательностью.

Таким образом, если фирма хочет выжить в современных  условиях, переход к стратегическому  планированию неизбежен, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования.

Понимание природы, структуры и различных  аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать ряд  обобщающих выводов.

Во-первых, рациональная стратегия должна содержать  в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности, наиболее существенные правила или  процедуры, ограничивающие сферу деятельности, последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии  определяют только общее направление  развития и не являются просто программами  достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются  вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что  придаёт им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы  каждое направление было в должной  мере обеспечено ресурсами, независимо от соотношения „издержки / доходы”.

В-третьих, стратегия имеет дело не только с  непредсказуемыми, но зачастую и с  неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие  силы, какое воздействие окажут факторы  влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или  глубочайшая неудача.

В-четвёртых, для какого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При  этом должна быть чётко определена соподчинённость стратегий, согласованность  со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались  выделенные обобщающие выводы.

Для того чтобы экономическая стратегия  была эффективной, при её разработке необходимо учитывать некоторые  требования, к числу которых можно  отнести: наличие чётко сформулированных стратегических целей. Стратегические цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подразделений фирмы; обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании; стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы; стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма должна заботится о создании надёжной системы на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

Стратегия − программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению или  стратегических целей. В любой области  деятельности. Стратегия должна: синтезировать в себе технические, технологические, экономические и другие аспекты объекта управления; интегрировать различные стороны управляемого объекта, например для организации − миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.; ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических, общественных, корпоративных и личных интересов; воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук; быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени; быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества [3].

Стратегический  план должен разрабатываться с точки  зрения перспективы скорее всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и других факторов. Стратегический план придаёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определённые типы работников и в то же время не привлекать работников других типов. Наконец, стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течении длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и не переориентацию.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько быстрым, что  стратегическое планирование представляется единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем  и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

После того как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: “Каким делом мы занимаемся?”  и теперь готово заниматься вопросами: “Куда мы направляемся?” и “Как мы попадём из той точки, где находимся  сейчас, в ту точку, где хотим?”. Перед  организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся  стратегические альтернативы, оно затем  обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена  должны иметь чёткую, разделяемую  всеми концепцию фирмы и её будущего. Стратегический выбор должен быть определённым, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному  анализу и оценке. На стратегический выбор влияют следующие факторы: риск; знание прошлых стратегий; реакция на владельцев акций; фактор времени, конкретная ситуация.

1.3. Методика составления, структура и содержание стратегического плана

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического  планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия  и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых  для достижения этих целей.” Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А.Ансофф выделяет несколько отличительных  особенностей стратегии: Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа: процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами; процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств [8].

Стратегическое  планирование есть систематизированный  и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время  оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены  по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости  от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь  одну стратегию, а сложная - несколько  на различных уровнях действия.

Концептуальная  модель стратегического плана позволяет  определить следующие этапы составления  стратегического плана предприятия [4]:

Анализ окружающей среды: внешняя среда, внутренние возможности. Определение политики предприятия (целеполагание). Формулирование стратегии и выбор альтернатив: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме  составления стратегического плана  предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы: цели и задачи предприятия; текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи; стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы); функциональные стратегии; наиболее значимые проекты; описание внешних операций; капиталовложения и ресурсное распределение; планирование неожиданностей.

Анализ  литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и  количество и содержание этапов составления  стратегического плана, а также  сама его форма могут существенно  варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными  являются: форма собственности предприятия; тип предприятия (специализированное или диверсифицированное); отраслевая принадлежность предприятия; размер предприятия (большое, среднее или малое) [10].

Точно так  же не существует единого горизонта  стратегического планирования. В  Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Цели  организации.

Одним из самых существенных решений при  планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации  обозначается как миссия, и все  остальные цели вырабатываются для  ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего  последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают  основной цели организации, то у них  не будет логической точки отсчета  для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить  лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление  и ориентиры для определения  целей и стратегий на различных  уровнях развития. Формирование миссии включает в себя: выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма; определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды; выявление культуры фирмы [2].

В миссию фирмы также входит задача определения  основных потребностей потребителей и  их эффективного удовлетворения для  создания клиентуры в поддержку  фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при  этом ценностные подходы к понятию  рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (см. табл.1), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Таблица 1: Ценностные ориентации

Общие фирменные  цели формируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации  и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство: конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы); ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат); достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам; взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей) [5].

Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует  их осуществление во всей организации.

Оценка и  анализ внешней среды.

После установления своей миссии и целей руководство  предприятия начинает диагностический  этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды: оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ  внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме  факторы, получить важные результаты (время  для разработки системы раннего  предупреждения на случай возможных  угроз, время для прогнозирования  возможностей, время для составления  плана на случай непредвиденных обстоятельств  и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где  находится организация, где она  должна находиться в будущем и  что для этого должно сделать руководство[7]. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

Рыночные  факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для  фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся  распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

Технологические факторы. Анализ технологической среды  может по меньшей мере учитывать  изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг  или успехи в технологии средств  связи. Руководитель любой фирмы  должен следить за тем, чтобы не подвергнуться  “шоку будущего”, разрушающего организацию.

Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать  действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей  стратегии конкурентов, обзор предпосылок  в отношении конкурентов и  отрасли, в которой функционируют  данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Факторы социального  поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы  общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в  обществе, движение в защиту интересов  потребителей).

Международные факторы. Руководство фирм, действующих  на международном рынке, должно постоянно  оценивать и контролировать изменения  в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет  организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она  сталкивается в этой среде. Для успешного  же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных  возможностях и недостатках организации.

Исследование  внутренних факторов фирмы.

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы  воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой  методическую оценку функциональных зон  фирмы, предназначенную для выявления  ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие  функции, как маркетинг, бухгалтерский  учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа: конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании; разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством; рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей; рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий); прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль), анализ финансового состояния может принести пользу фирме; выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.[9]