Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Стратегическое планирование на примере ОАО «Брянскпиво»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Брянская государственная инженерно-технологическая академия»

(ФГБОУ ВПО «БГИТА»)

Экономический факультет

Кафедра «Государственное управление и финансы»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

«Менеджмент»

на тему

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ И ПОВЫШЕНИЕ ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТИ

КР-2068029.080100.046.13

Автор работы ____________ ___________ Р.Г.Солдатенкова

подпись дата

Группа ФК -201 № зач. кн. 11-2.046

Факультет, форма и срок обучения экономический, очное, 4 года

Профиль 080100 «Экономика»

Направление «Финансы и кредит»

Дата и номер

регистрации ____________ ___________

подпись дата

Нормоконтролер,

к.т.н., доц. _____________ ___________ Т.Э.Сергутина

подпись дата

Дата защиты Оценка ___________

Руководитель работы,

к.т.н., доц. _____________ ___________ Т.Э.Сергутина

подпись дата

Члены комиссии _____________ ___________ А.Н.Лысенко

подпись дата

Брянск 2013

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………….…3

1. Теоретические основы стратегического планирования деятельности предприятия……………………………………………………………………..5

1.1. Сущность стратегического планирования………………………………...........................................................................5

1.2. Характерные особенности стратегического планирования……………......................................................................................................11

1.3. Обеспечение стратегическим планированием эффективности работы предприятия…………………………………..………………………….......15

2. Стратегическое планирование на примере ОАО «Брянскпиво»…….19

2.1. Характеристика ОАО «Брянскпиво»……………………………….……………………………………………....19

2.2. Анализ процесса стратегического планирования и пути повышения

его эффективности на данном предприятии…………………………………..23

2.3. Выбор стратегических альтернатив развития предприятия………..….....................................................................................................35

Заключение………………………………………………………………….…38

Список использованных источников……………………………………...40

ВВЕДЕНИЕ

В современных фирмах большое внимание уделяется вопросам стратегического планирования и управления. Одна из главных проблем любой организации, действующей в условиях рынка, - это проблема ее выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. В этом плане развития предприятия, именно стратегическое планирование дает ответ на вопрос о том, как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Необходимо отметить, что многие компании все-таки пренебрегают реализацией плановой функции, поскольку их руководство полагает, что осуществление плановой деятельности и определение стратегии организации не являются необходимыми условиями эффективной работы предприятия. Однако такой подход не является правильным. Ведь четко определенная стратегия организации, сформулированные задачи, которые необходимо решить руководству - это залог успешной деятельности предприятия, возможность снижения отрицательного воздействия факторов внешней среды, выявления слабых сторон компании.

Актуальность темы работы обусловлена тем, что стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон.

Целью курсовой работы является рассмотрение процесса стратегического планирования на предприятии и выработка рекомендаций по оптимизации стратегического планирования для достижения максимальных результатов при постановке определенных задач развития.

Задачи курсовой работы:

1. рассмотреть сущность стратегического планирования;

2. выделить характерные особенности стратегического планирования;

3. выявить пути повышения эффективности работы предприятия.

Предмет исследования: стратегическое планирование на предприятии в рыночных условиях.

Объект исследования: предприятие ОАО «Брянскпиво».

В курсовой работе применялись следующие методы исследования: анализ, сравнение, причинно-следственный и структурно-логический методы. Для более наглядного отображения материала использовались схемы и таблицы.

В курсовой работе были использованы труды отечественных ученых экономистов, данные о деятельности предприятия ОАО «Брянскпиво».

1. Теоретические основы стратегического планирования деятельности предприятия

1.1 Сущность стратегического планирования

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие планирования, осуществляемого на высшем уровне, от текущего планирования на уровне производства [2, c. 161].

В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому планированию от оперативного планирования, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой [2, c. 161].

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задачей является обеспечение процесса внедрения необходимых изменений в организации, направленных на повышение эффективности ее функционирования. Теорией и практикой определены четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1. распределение ресурсов;

2. адаптация к внешней среде;

3. внутренняя координация;

4. организационное стратегическое предвидение [3, c. 14].

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт [3, c. 15].

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие варианты и обеспечивать эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям [3, c. 15].

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций [3, c. 15].

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на опыте прошлых стратегических решений. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса [3, c. 15].

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?

2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства? [9, c. 145]

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные (рисунок 1) [5, c. 4].

Рисунок 1 – Структура стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает:

1. Определение миссии предприятия, организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ [5, c. 4].

2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации. Для описания характера и уровня деловых притязаний, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:

- количественные цели;

- качественные цели;

- стратегические цели;

- тактические цели.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи [5, c. 4].

3. Оценку и анализ внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

- макросреды;

- непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов, как:

- состояние экономики;

- правовое регулирование;

- политические процессы;

- природная среда и ресурсы;

- социальная и культурная составляющие общества;

- научно-технологический уровень.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

- покупатель;

- поставщик;

- конкуренты;

- рынок рабочей силы [5, c. 5].

4. Оценку и анализ внутренней среды. Этот процесс позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

- кадровый потенциал;

- производство;

- финансы;

- маркетинг;

- организационная структура и т.п. [5, c. 5]

5. Разработку и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап 5, 6). Здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным [5, c. 5].

6. Реализацию стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реализации плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не применять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

- неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

- непредвиденные изменения в внешней среде;

- неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами [5, c. 5].

7. Оценку и контроль стратегии. На этом этапе обеспечивается обратная связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями.

Главная задача такого контроля – выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми [5, c. 5].

Основными процедурами стратегического планирования являются:

1. стратегическое прогнозирование (прогноз);

2. стратегическое программирование (программы);

3. стратегическое проектирование (проекты планов) [3, c. 17].

Стратегическое прогнозирование (прогноз) необходимо для избегания крупных ошибок и оценки возможных альтернатив рыночной динамики, поведения конкурентов и партнеров на внутреннем и внешнем рынке.

Различают следующие периоды прогнозирования:

- оперативный прогноз (квартальный);

- краткосрочный прогноз (до 1 года);

- среднесрочный прогноз (до 5 лет);

- долгосрочный прогноз (до 20 лет);

- дальнесрочный прогноз (более 20 лет) [3, c. 17].

Стратегическое программирование (программы) – это адресный директивный документ, составляемый, как правило, на обозримую перспективу (3…5 лет), содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели. Причем под используемыми ресурсами понимается совокупность затрат как материальных, так и трудовых, финансовых и информационных ресурсов, необходимых для достижения цели. Стержнем целевой программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий. Поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, то программа также постоянно корректируется и дорабатывается [3, c. 18].

Стратегическое планирование (проекты планов) – заключительная ступень процедур стратегического планирования, направленная на разработку проектов стратегических планов [3, c. 18].

Проект стратегического плана – это проект управленческого решения по реализации стратегии поведения соответствующих субъектов управления.

1.2 Характерные особенности стратегического планирования

Стратегическое планирование является центральным элементом системы управления организацией, фирмой и для нее общезначимыми являются четыре общих принципа управления, к которым относятся:

1. Принцип единства экономики и политики при приоритете политики, содержанием которого является требование, согласно которому разработчики прогнозов, стратегических программ и планов должны исходить из целей политики, намеченной на реализацию соответствующими субъектами управления [3, c. 38].

2. Принцип единства централизма и самостоятельности состоит в том, что подготавливаемые регулирующими органами проекты решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов, с одной стороны, должны базироваться на информации о намерениях хозяйствующих субъектов, учитывая их интересы, а с другой – обеспечивать воздействие на них в нужном для общества направлении. В рамках фирмы централизм и самостоятельность в стратегическом планировании находят свое конкретное применение в предоставлении своим филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности [3, c. 38].

3. Принцип научной обоснованности и эффективности прогнозов, стратегических программ, планов означает необходимость учета в процессе их составления следующих требований:

- соблюдение всей системы законов развития общества, определяющие содержание и направление отдельных элементов и сфер деятельности;

- глубокое изучение и практическое использование в плановой работе достижений современной отечественной и зарубежной науки и техники в целях своевременного осуществления структурной перестройки экономики;

- умение на основе широкого использования экономических инструментов ориентировать фирмы на своевременное техническое перевооружение и обновление производства, на гибкую восприимчивость достижений научного прогресса и быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся потребности общества;

- обеспечение в процессе стратегического планирования органического единства стратегических и тактических планов, программ и прогнозов;

- повышение степени достоверности планово-учетной информации, являющейся информационной базой для расчетов показателей прогнозов, стратегических прогнозов и планов;

- постоянное совершенствование технологии разработки всех плановых документов;

- обеспечение комплексного использования всех других элементов методологии стратегического планирования [3, c. 38].

4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирования личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений. Этот принцип означает, во-первых, объективную необходимость органической увязки интересов различных классов, социальных слоев, коллективов коммерческих организаций и отдельных работников в единую систему и обеспечение в процессе управления стратегических целей, программ и проектов планов, а также подготовку мероприятий, способствующих их достижению; во-вторых, при регулировании производственных процессов, происходящих в национальной экономике, с помощью федеральных и региональных целевых комплексных стратегических программ и планов, решения этих проблем на основе приоритета укрепления безопасности общества и других общечеловеческих ценностей; в-третьих, создание личной и коллективной заинтересованности работников в успешном выполнении плановых заданий [3, c. 38].

Исходя из изложенных принципов, стратегическое планирование развития предприятия представляет процесс разработки стратегии, включающий:

1. определение корпоративной миссии;

2. конкретизацию постановки целей и задач;

3. формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей [3, c. 40].

Стратегическое планирование предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетных целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться.

Стратегия предприятия – это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения [6, c. 5].

Их можно классифицировать следующим образом:

1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

3. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

4. Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

5. Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

6. Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом.

7. Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний.

8. Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

9. Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды [6, c. 28-32].

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

1.3 Обеспечение стратегическим планированием эффективности работы предприятия

Стратегическое планирование призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. На основе имеющейся базы стратегических данных, полученных вследствие всестороннего анализа, фирма может выбрать стратегические альтернативы развития, направленные на достижение эффективности работы предприятия [9, c. 194].

Существует четыре вида стратегических альтернатив:

1. Рост предполагает ежегодный рост основных показателей организации, ее чаще всего применяют в динамично развивающихся отраслях народного хозяйства, с быстро меняющимися технологиями, а также предприятия, стремящиеся к широкому проникновению в новые сферы деятельности.

2. Ограниченный рост применяется в зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, низкий риск.

3. Сокращение выражается в том, что результаты работ фирмы в планируемом периоде предполагаются ниже, чем в предыдущем периоде. Данная стратегия применяется, когда речь идет о коренной перестройке организации. И если руководители пытаются перестроить деятельность организации, сохраняя прежний рост, то результаты, как правило, отрицательные.

Сокращение осуществляется разными путями:

- полная ликвидация фирмы и создание на ее месте новой;

- избавление от лишних элементов;

- сужение масштабов фирмы, ее деятельности с одновременной переориентацией.

4. Сочетание трех предыдущих альтернатив в различных пропорциях практикуют фирмы, действующие одновременно в разных отраслях с весьма различными технологическими и экономическими условиями [9, c. 196].

Успешная реализация стратегии требует надежных обратных связей и соответствующих инструментов. Один из инструментов, это тактика, когда формы и методы действий, ориентированы на достижение ближайших целей. Ее разрабатывают на уровне среднего звена руководства, и на короткий срок. Для достижения стратегических и тактических целей руководство фирмы разрабатывает текущую политику, которая включает в себя дискриминацию при поступлении на работу, увеличение прибыли за счет завышения цен, использование низких цен для вытеснения конкурентов и т.д.[6, c. 30]

Роль ориентира в организации целей и задач фирмы выполняют правила, которые предписывают строго регламентированные действия в определенных ситуациях, исключая свободу выбора. Правила, выполняемые в строгой последовательности, называются процедурами. Процедуры применяются в стандартных ситуациях, что позволяет экономить средства.

Таким образом, стратегия, тактика, прогнозы, правила, процедуры и допущения представляют собой базу, на основе которой может обеспечение эффективности работы предприятия посредством стратегического планирования [6, c. 32].

Многие предприятия начинают применять методы стратегического планирования в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного успеха и предприятие вступило в стадию зрелости ресурсов. На этой стадии предприятия хотя и имеет значительные финансовые достижения, но возрастает вероятность утраты им гибкости и предпринимательского духа, что предопределяет необходимость обеспечения стабильности [3, c. 26].

Отсутствие стратегического планирования ставит фирмы в такое положение, когда они: