Стратегическое планирование ООО «Лист Клена»
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра экономики
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Стратегическое планирование»
«Стратегия роста малых предприятий»
КФ ГОУ ОГУ 080100.62 5 0 11.26 ОО
Руководитель работы
____________ Иневатова О.А.
«____»____________ 2011г.
Исполнитель
студент гр. 08-ЭКО/з
_________ Просвирова Г.В.
«____»____________ 2011г.
Кумертау 2011
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра экономики
Задание на курсовую работу
«Стратегия роста малых предприятий»
Исходные данные:
а) бухгалтерский баланс за 2008 - 2010 годы (форма №1);
б) отчет о прибылях и убытках за 2008 - 2010 годы (форма №2);
в) устав и учетная политика предприятия;
Перечень подлежащих разработке вопросов:
а) дать характеристику деятельности предприятия, в частности, рассмотреть историю возникновения и развития предприятия, представить организационно-правовую форму и структуру управления предприятием;
б) изучить теоретические особенности определения миссии и целей современной организации;
в) проанализировать внутреннюю среду и систему управления на предприятие ООО «Лист Клена»
г) проанализировать экономические возможности, определить стратегию и цели организации.
Перечень графического материала:
Таблицы, рисунки, схемы, диаграммы.
Дата выдачи задания “___”______________2011г.
Руководитель
Исполнитель
студент группы 08-ЭК-з Просвирова Г.В.
Срок защиты работы “___”______________2011 г.
Аннотация
Курсовая работа содержит введение, три главы, заключение, список использованных источников (17 наименований) и 2 приложения. Основная часть курсовой работы изложена на 42 страницах, включающих 4 таблицы.
В курсовой работе рассмотрены основные теоретические положения по определению стратегии малых предприятий: уточнено понятие значения «Стратегии», виды стратегий, понятие стратегического планирования на микроуровне.
В аналитической части представлена общая информация об организации, также проведен анализ внутренней среды компании ООО «Лист Клена», доходов и расходов в области стратегического управления.
В практической части курсовой работы предложена стратегия роста предприятия ООО «Лист Клена», описаны долгосрочные цели компании, также рассмотрены экономические возможности в системе стратегического управления. Проводится анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности, путем расчета технико-экономических показателей за анализируемый период.
Заключительная часть содержит основные выводы, связанные с формированием стратегии роста малых предприятий.
Содержание
1. Стратегическое планирование на микроуровне
1.1. Понятие значения стратегии, виды стратегий
1.2. Организация внутрифирменного планирования
1.3. Типы внутрифирменного планирования
Выводы по первой главе
2. Анализ экономической деятельности ООО «Лист Клена» 27
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Лист Клена» 27
2.2. Анализ внешней среды ООО «Лист Клена»
2.3 Характеристика хозяйственной деятельности предприятия 29
Выводы по второй главе
3. Совершенствования стратегий малых предприятий
3.1. Анализ стратегического поведения ООО «Лист Клена» 32
3.2. Формирование на рынке стратегии роста ООО «Лист Клена» 34
3.3. Преимущества и недостатки малых предприятий на рынке 36
Выводы по второй главе
Заключение
Список использованных источников
Приложение
1. Стратегическое планирование на микроуровне
1.1. Понятие значения стратегии, виды стратегий
Термин «стратегия» происходит от греческого слова strategos, которое переводится на русский язык как «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин достаточно широко вошел в обиход многих специалистов, а также в теорию и практику современного менеджмента.
Целью разработки стратегии развития фирмы является выявление главных направлений дальнейшего ее функционирования на основе максимального использования научно-технического, производственного, кадрового потенциала и с наиболее полным учетом влияния микро- и макросреды.
Основными задачами, решаемыми на этапе формулирования стратегии развития фирмы, являются:
выявление перспективных и экономически наиболее эффективных видов производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности;
определение объема инвестиций и других ресурсов, необходимых для реализации выбранных направлений своей деятельности;
оценка конечных производственных, экономических, финансовых, трудовых, социальных и экологических результатов;
определение допустимого уровня риска.
Стратегия представляет собой набор основных правил, которыми должна руководствоваться фирма при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение производственных, сбытовых, инвестиционных и иных целей с учетом имеющихся реальных возможностей.
В литературе приводится достаточно большое количество определений понятия «стратегия». Отдать безусловное предпочтение одному из них не представляется возможным из-за неполной характеристики этого понятия.
Под стратегией условимся понимать систему основополагающих правил, приемов, необходимых для выработки и принятия научно обоснованных долгосрочных принципиально важных управленческих решений, которыми фирма должна руководствоваться в своей производственно-хозяйственной, сбытовой, финансовой, инвестиционной, реинжиниринговой и других видах деятельности, с целью получения в перспективе устойчивых и доминирующих конкурентных преимуществ на целевом рынке.
Стратегия выступает в качестве эффективного средства достижения долгосрочных целей, которые фирма сформулировала в миссии.
Стратегия — это заранее спланированная система действий, направленная на то, чтобы достигнуть установленных главных целей в будущем. В процессе реализации стратегия должна корректироваться в соответствии с происходящими изменениями в макро- и микросреде, а также внутри самой фирмы.
Стратегии для лидеров отрасли
Конкурентные позиции лидеров отраслей обычно находятся в диапазоне от «выше средней силы» до «очень мощной». Лидеры обычно хорошо известны, прекрасно защищены и имеют проверенные и одобренные стратегии (направленные на обеспечение лидерства либо в издержках, либо благодаря индивидуализации). К некоторым хорошо известным отраслевым лидерам относятся Балтика (пиво), IВМ (большие ЭВМ), МсDоnаid's (рестораны быстрого питания), Gillette (бритвенные лезвия), Билайн (мобильная телефонная связь).
Главный стратегический интерес лидера состоит в удержании своих лидирующих позиций или, возможно, достижении статуса доминирующего лидера вместо просто лидера. Однако достижение лидерства в отрасли и обладание самой большой рыночной долей само по себе очень важно, поскольку дает конкурентное преимущество, которое выпадает на долю крупнейшей компании в отрасли.
Три основных вида ниже перечисленных стратегий наиболее подходят к компаниям-лидерам:
Сохранение наступательной стратегии. Эта стратегия основывается на принципе, что лучшей обороной является нападение. Нацеленные на наступление лидеры стремятся всегда делать первые ходы для удержания конкурентного преимущества (на основе низких издержек или дифференциации) и укрепления своей репутации как лидера.
Патентование перспективных альтернативных технологий.
Заключение эксклюзивных соглашений с лучшими поставщиками и дистрибьюторами.
2. Стратегия укрепления и обороны. Смысл этой стратегии состоит в том, чтобы максимально затруднить вход новых конкурентов и предотвратить попытки соперников отобрать часть рынка. Цель жесткой обороны — удержать долю рынка, укрепить текущую рыночную позицию и защитить то конкурентное преимущество, которым обладает компания. К конкретным оборонительным действиям относятся:
• Увеличение затрат на дополнительную рекламу, повышения уровня обслуживания потребителей или расходов на научные исследования и разработки.
• Выпуск дополнительных видов продукции с характеристиками, которыми обладает или может обладать продукция конкурентов.
• Повышение степени индивидуализации обслуживания потребителей и внедрение других «излишеств», или делающих более дорогим переключение потребителя на продукцию конкурентов.
• Расширение номенклатуры продукции, закрывающее возможные свободные ниши для проникновения конкурентов.
• Удержание разумных цен и сохранение привлекательного качества.
• Создание новых производственных мощностей с опережением потребностей рынка для блокирования потенциального проникновения на рынок более мелких конкурентов.
• Инвестирование, достаточное для сохранения конкурентоспособности по затратам и обеспечения технологического лидерства.
3. Стратегия следования за лидером. Основная идея этого подхода, заключается в стимулировании догоняющих конкурентов к тому, чтобы они вели себя как удовлетворенные последователи, а не как агрессивные соперники. Рыночный лидер спокойно играет в свою конкурентную игру, когда более мелкие конкуренты раскачивают лодку снижениями цен или готовятся к новым рыночным атакам, непосредственно угрожающим их же позициям. Конкретная реакция лидера может представлять собой быстрое установление таких же или даже более низких цен, чем у конкурентов, использование массированных рекламных кампаний, направленных против попыток конкурентов увеличить свою долю рынка, или предложение лучших условий главным потребителям фирм-конкурентов. Лидеры могут также усердно привлекать к себе дистрибьюторов, склоняя их к отказу от работы с продукцией конкурентов. Однако лидеры, реализующие этот стратегический подход, должны сами решать, когда следует вступить в борьбу. Может оказаться стратегически более полезным занять позицию невмешательства и не реагировать на то, как мелкие конкуренты нападают на потребительские базы друг друга, не оказывая никакого влияния на ваше положение.
Стратегии для компаний-преследователей
Компании-преследователи занимают более слабые позиции, чем лидеры отрасли. Некоторые из них - это энергичные рыночные бойцы, проводящие наступательные стратегии, направленные на завоевание рыночной доли и укрепление конкурентных позиций. Другие ведут себя как удовлетворенные своим положением последователи, получающие хорошие прибыли и желающие только сохранить свои позиции. Перед компаниями-последователями не стоят острые стратегические проблемы, за исключением одной: «Какие стратегические изменения намерены осуществить лидеры и что следует нам сделать, чтобы продолжать следовать за ними?» В ситуациях, когда малы эффекты масштаба и кривой освоения, а большая рыночная доля не создает преимущества в затратах, компании-преследователи могут рассмотреть любой из описанных ниже шести подходов:
Стратегия вакантной ниши. Этот вариант стратегии концентрации включает сосредоточение внимания на таком конечном использовании продукции, которое рыночные лидеры недооценили или упустили. Идеальная вакантная ниша должна иметь достаточный размер, чтобы быть прибыльной, обладать потенциалом роста, соответствовать возможностям и опыту компании и по тем или иным причинам не интересовать лидеров.
Стратегия специализации. Специализированные компании прикладывают свои конкурентные усилия в одном сегменте рынка: производят один вид товара, продукцию для единственного конкретного использования или для покупателей с особыми потребностями. Цель этой стратегии - создать конкурентное преимущество на основе использования уникальной продукции, опыта производства товаров особого назначения или специального обслуживания потребителей.
Стратегия «наша продукция лучше всех». Такой подход предусматривает использование стратегии дифференциации на основе высокого качества продукции или ее уникальных свойств. Маркетинговые усилия направляются непосредственно на потребителей, чувствительных к качеству и эксплуатационным характеристикам. Реализация этого подхода предполагает наличие тонкой работы и мастерства, престижного качества, частого обновления продукции и тесного контакта с потребителями для обеспечения обратной связи при совершенствовании продукции.
Стратегия следования лидером. Компании-последователи сознательно отказываются от обязывающих стратегических действий и агрессивных попыток отобрать потребителей у лидеров. Следующие за лидерами компании предпочитают использовать такие подходы, которые не провоцировали бы лидеров на ответственные действия, и часто выбирают стратегии концентрации и дифференциации, оставаясь вдали от столбовых дорог, по которым идут лидеры. Они реагируют и отвечают, но не проявляют инициативы и не атакуют, предпочитают оборону нападению и редко выходят из тех диапазонов цен, которые установили лидеры.
Стратегия роста за счет приобретений. Одним из способов укрепления позиции компании являются слияние или приобретение более слабых конкурентов для формирования предприятия, обладающего большими конкурентными возможностями и большей долей рынка.
Стратегия индивидуального имиджа. Некоторые следующие за лидерами компании используют стратегии, направленные на то, чтобы выделить свою компанию среди конкурентов. Для этого могут использоваться различные стратегические подходы: создание репутации производителя, устанавливающего низкие цены, предложение престижного качества по приемлемой цене, стремление к обслуживанию потребителей на самом высоком уровне, придание продукции уникальных свойств, лидерство в предложении новой продукции или осуществление необычной, творческой рекламной кампании.
Стратегии для слабых бизнесов
Слабо работающие или теряющие свои конкурентные позиции компании могут выбрать для себя одну из четырех основных стратегий.
1. «Подведение итогов» — это разумный стратегический выбор для слабых компаний в следующих условиях:
- когда непривлекательны долгосрочные перспективы отрасли.
- когда перестройка бизнеса будет слишком дорогой или в лучшем случае малоприбыльной.
- когда рыночную долю компании становится все дороже удерживать или защищать.
- когда сокращение конкурентных усилий не вызывает немедленного или очень быстрого падения продаж.
- когда компания может использовать высвобождающиеся ресурсы в болев перспективных областях.
- когда бизнес не является решающим или основным в портфеле диверсифицированной компании (постепенное закрытие не основного бизнеса стратегически предпочтительнее закрытия основного бизнеса).
- когда бизнес не обеспечивает другие важные свойства (стабильность продаж, престиж, законченную номенклатуру продукции) общего портфеля видов бизнеса компании.
Чем больше из семи приведенных выше условий характеризует ситуацию компании, тем больше доводов можно привести в пользу реализации этой стратегии.
Стратегию полного обновления необходимо применять, когда имеет смысл вытаскивать бизнес, движущийся в сторону кризиса. Цель состоит в максимально быстрой остановке и повороте назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей. Для преодоления проблем и достижения успеха в бизнесе стратегия полного обновления должна включать следующие действия:
• Пересмотр существующей стратегии.
• Приложение усилий для увеличения выручки.
• Снижение затрат.
• Продажу активов с целью увеличения объема ликвидных средств для сохранения оставшейся части бизнеса.
• Использование совокупности всех перечисленных действий.
Пересмотр стратегии. Когда неэффективная работа является результатом неправильной стратегии, исправить ситуацию можно несколькими различными путями, к которым относятся:1) выбор нового конкурентного подхода для изменения рыночной позиции компании; 2) изменение стратегий в отношении внутренней работы и функциональных служб с целью обеспечения лучшей поддержки той же общей стратегии всего бизнеса; 3) слияние с другой фирмой из той же отрасли и разработка новой стратегии для укрепления позиций новой компании; 4) сокращение номенклатуры продукции и численности потребителей для их большего соответствия возможностям компании.
Увеличение выручки. Усилия по увеличению выручки направлены на обеспечение роста объёма продаж. Попытки увеличения выручки и объема продаж следует предпринимать, когда: 1) по смете текущих затрат имеются небольшие возможности или вообще нет никаких возможностей для снижения затрат, но работа все еще остается рентабельной; 2) ключом к восстановлению прибыльности является повышение использования имеющихся производственных мощностей. Если покупательский спрос не очень чувствителен к пене из-за индивидуализированных свойств продукции, то скорейшим путем к кратковременному увеличению выручки может быть повышение, а не снижение цен.
Снижение издержек. Стратегия снижения издержек лучше всего работает, когда для компании характерна неправильная производственная структура, а структура затрат достаточно гибка, чтобы позволить провести радикальную перестройку в том случае, когда компания находится относительно близко от точки безубыточности. Всеобщее «подтягивание ремней» может оказывать возрастающее влияние на урезание административных накладных расходов, существующих предприятий и оборудования для повышения производительности. откладывание на более поздний срок необязательных капитальных затрат и реструктуризацию долга для снижения выплат по процентам и отсрочивания платежей.
Продажа активов. Стратегии уменьшения (экономии) активов важны тогда, когда критическим фактором являются потоки денежных средств и когда наиболее реальные пути их создания заключаются в:
1) продаже некоторых активов компании (предприятия и оборудование, земля, патенты и изобретения или прибыльные филиалы);
2) экономии (сокращении предельных продуктов в номенклатуре изделий, закрытии или продаже старых предприятий, сокращении численности рабочей силы, уходе с удаленных рынков, сокращении числа услуг для потребителей и т.д.).
Иногда охваченные кризисом компании продают свои активы не столько для того, чтобы отказаться от убыточных операций и перекрыть каналы утечки средств, сколько для того, чтобы увеличить резервы для сохранения и укрепления оставшегося бизнеса. В таких случаях выбор обычно останавливают на реализации активов, не относящихся к основному бизнесу для поддержания новой стратегии основного бизнеса компании.
Комбинированные стратегии. Такие стратегии обычно используются в очень тяжелых ситуациях, требующих быстрых действий на широком фронте. Кроме того, комбинированные стратегии используются, когда приглашаются новые руководители и им предоставляется свобода действий в деле внесения изменений, которые они считают целесообразными. Чем тяжелее проблемы, тем выше вероятность, что решения будут включать целый комплекс разнообразных стратегических инициатив.
Стратегии полного обновления относятся к высоко рискованным мероприятиям, и их реализация часто заканчивается неудачей.
Стратегия сокращения, ее применение
Стратегии сокращения, как правило, предполагают проведение мероприятий, направленных на оздоровление финансового положения предприятия. При этом предполагается наличие целевого выбора наиболее эффективных средств, стратегий и тактики. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры.
Стратегия сокращения используется, когда выживание фирмы находится под угрозой. Ее разновидности:
1.Стратегия разворота.
2.Стратегия отделения.
3.Стратегия ликвидации.
4.Стратегии восстановления и реструктуризации.
5.Комбинированная стратегия.
Стратегии сокращения, как правило, предполагают проведение мероприятий, направленных на оздоровление финансового положения предприятия как составной части управления кризисным состоянием и банкротством. При этом предполагается наличие целевого выбора наиболее эффективных средств, стратегий и тактики. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры.
1. Стратегия разворота
Стратегия разворота в условиях неэффективной работы означает отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы и поиск более эффективных путей использования ресурсов. Если она дает положительный результат, то в дальнейшем фирма переходит на стратегию роста. Стратегия разворота — это своего рода стратегия экономии, используя которую, предприятие фокусирует свое внимание на сокращении масштабов диверсификации и уменьшении количества направлений видов деятельности предприятия. Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления деятельности бизнеса; производит всеобщее сокращение штатов и расходов.
Обычно она применяется в тех случаях, когда руководство предприятия концентрирует усилия на ключевых направлениях. Осуществление этой стратегии сопровождается избавлением от низкодоходных направлений или от направлений, не соответствующих стратегическим целям развития предприятия. Принятие таких решений высвобождает средства, которые могут быть использованы для сокращения задолженности или для поддержания дальнейшего развития предприятия.
Стратегия разворота используется для обеспечения роста доли рынка предприятия на других, более перспективных направлениях за счет высвобождения ресурсов в результате ухода с увядающих сегментов рынка.
Изменение миссии и видения может вызвать непонимание у персонала. Непонимание причин изменения видения и миссии, особенно если они до этого способствовали успеху, может привести к сопротивлению изменениям. Ликвидация ресурсов и ряда навыков и умений делает невозможным их использование в дальнейшем. При этом происходит потеря не только синергетических эффектов, но и ряда возможностей в будущем.
2. Стратегия отделения
Стратегия отделения — продажа неэффективных самостоятельных хозяйственных единиц (СХЕ). Эту стратегии также называют стратегией уменьшения в размерах. На практике при ее реализации осуществляется отказ от владения, т.е. продажа бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль.
Эта стратегия предполагает продажу активов предприятия. Стратегия продаж активов, сокращения деятельности применяется в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и когда наиболее приемлемым путем генерирования наличных средств являются:
- продажа части активов фирмы (оборудования, материально-технических запасов, дочерних компаний и т.п.);
- сокращение деятельности (закрытие и продажа старых предприятий, сокращение численности работающих, уход с отдаленных рынков и т.д.).
Иногда фирмы, находящиеся в кризисном состоянии, продают свои активы с целью накопления фондов для сохранения и укрепления оставшихся у фирмы направлений деятельности. В этих случаях освобождаются от активов, не связанных с основной деятельностью фирмы, для поддержания стратегического обновления в ключевых видах деятельности.
Когда конкретное направление деятельности фирмы теряет свою привлекательность, наиболее удачным выходом из сложившейся ситуации является продажа бизнеса. Чем больше направлений деятельности находится в хозяйственном портфеле компании, тем вероятней потребность отказаться от тех видов деятельности, для которых присущи низкие экономические показатели или слабая совместимость с другими ее видами.
Избавиться от неэффективных видов деятельности можно двумя способами, а именно:
- выйти из этого бизнеса, сохранив часть акций или полностью избавившись от них;
- продать этот бизнес, отыскав такого покупателя, для которого данный вид бизнеса может оказаться удачным приобретением, что позволит получить за такую сделку наивысшую цену.
Во время реализации этой стратегии прекращается рост:
-производства;
-объемов продаж;
-доли рынка;
-каналов продвижения продукции на рынок;
-числа заводов;
-оборудования.
Стратегия отделения (ухода) применяется для находящихся на стадии увядания сегментов рынка и продуктов. Уход с исчерпавших себя рынков имеет свои плюсы и минусы. В качестве плюса можно отметить высвобождение ресурсов с последующим их направлением в более рентабельные сферы деятельности.
В качестве минусов:
-фиксированные издержки, связанные с пособиями по безработице и утилизацией оборудования;