Стратегическое планирование организации. 2

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 2

Глава 1. Теоретическая  часть. 4

1. Сущность стратегии и стратегического

планирования 4

2. Этапы стратегического планирования 7
3. Характеристика предприятия ООО «Золотые пески» 12
4. Стратегическое планирование на предприятии

ООО «Золотые пески» 16

5. Предложение по совершенствованию стратегического

 планирования на  предприятии ООО «Золотые пески» 20

Заключение 24

Глава 2. Расчётная часть 26

Список используемых источников 37

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной работы заключается в том, что  многие предприятия гостиничного бизнеса нуждаются в качественном стратегическом планировании своей деятельности на рынке. Из – за быстрого роста предприятий гостиничного бизнеса, возрастает уровень конкуренции на рынке, что требует от игроков тщательного планирования деятельности своего предприятие, которое бы позволило предприятие не просто существовать, а успешно работать на рынке. К сожалению, на сегодняшний день мало предприятий гостиничного бизнеса в Нижегородской области, которые бы в полной мере использовали в своей деятельности стратегическое планирование, а если и используют, то не всегда добиваются поставленных целей стратегического планирования.

Изучением проблемы стратегического  планирования в гостиничных предприятиях занимались Филипп Котлер, Джон Боуэн, Джеймс Мейкенз. Они первые, кто заговорил об интересах потребителей, которые пользуются услугами транспортных компаний, гостиничных предприятий, предприятий развлечения и общественного питания ( например, транспортная компания Greyhound).Данная проблема до конца не изучена, так как сложно предсказать, как изменятся потребительские предпочтения в сфере услуг гостиничного бизнеса в будущем. Ведь как известно, успешным предприятие является  то, которое правильно изберёт свою стратегию и разработает отличный план её достижения, т.е. стратегическое планирование в целом.

Цель работы состоит  в том, что бы на конкретном примере  рассмотреть все этапы стратегического  планирование и понять, как нужно  эффективно использовать и достигать  цели выбранной стратегии для успешного ведения гостиничного бизнеса.

Задачами работы является:

- изучить сущность  стратегии и стратегического  планирования;

- рассмотреть этапы  стратегического планирования;

- проанализировать стратегическое  планирование на ООО «Золотые  пески»;

- разработать рекомендации по стратегическому планированию на предприятии ООО «Золотые пески».

Практическое значение стратегического планирование является залогом успешного ведения гостиничного бизнеса. Стратегическое планирование должно стать неотъемлемой частью любого гостиничного предприятия, ведь только сильные игроки могут выжить в столь жёсткой конкурентной борьбе на мировом рынке.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ

Планирование деятельности гостиничных предприятий слагается из двух частей - стратегического планирования и текущего планирования.

Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках гостиничного предприятия. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

1. Сущность стратегии и стратегического планирования

Понятие «стратегия»  вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения  во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя»[8, с. 24].

В то время  многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые  при оценке результатов деятельности  фирмы в настоящем и в перспективе.  Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым  складываются отношения фирмы  с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии  она будет разрабатывать, куда  и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым  устанавливаются отношения и  процедуры внутри организации.  Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым  фирма ведет свою повседневную  деятельность, называемые основными  оперативными приемами.[2, с. 21]

Стратегии имеют несколько отличительных  черт:

1. Процесс выработки  стратегии не завершается каким-либо  немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия  должна быть использована для  разработки стратегических проектов  методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в  стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования  стратегии нельзя предвидеть  все возможности, которые откроются  при составлении проекта конкретных  мероприятий. Поэтому приходится  пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе  поиска открываются конкретные  альтернативы, появляется и более  точная информация. Однако она  может поставить под сомнение  обоснованность первоначального  стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора  проектов применяются как стратегии,  так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но  это разные вещи. Ориентир представляет  собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия  и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.[8, с. 65]

Стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.[2, с. 12]

Термин «стратегическое  управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ансофф(1972), Шелден и Хаттон (1972), Ирвин (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. [2, с. 35]

Можно указать на несколько  конструктивных определений, которые  были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

1.2. Этапы стратегического  планирования

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.[5, с. 36] В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.2.1.

Рис.1.2.1. Этапы стратегического планирования

Первым этапом стратегического  планирования является анализ среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей  любого управления является поддержание  баланса во взаимодействии организации  со средой. Каждая организация вовлечена  в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды  предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного  окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает  те возможности, тот потенциал, на который  может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.[5, с. 37]

Вторым этапом стратегического  планирования является определении миссии и целей организации. Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов  стратегического управления, состоит  из трех подпроцессов, каждый из которых  требует большой и исключительно  ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.[5, с. 38]

Третьим этапом стратегического планирования является выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.[5, с. 40]

Четвёртым этапом стратегического  планирования является выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа  выполнения стратегии состоит в  том, чтобы создать необходимые  предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.[5, с. 42]

Заключительным этапом стратегического  планирования является оценка и контроль реализации стратегии. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что  и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или другими  эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление  корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику, обусловленную  тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.[5, с. 43]

3. Характеристика предприятия ООО «Золотые пески»

   Общество с  ограниченной ответственностью «Золотые пески» образовано 28 апреля 2004 года.

Юридический адрес ООО  «Золотые пески» 603029, Нижний Новгород, Памирская, дом №11. ИНН 5258080627, КПП 525801001, ОРГН 1085258007416, Р/с 40702810400000000522 в КБ «Верхне-Волжский нефтебанк», БИК 042220715, К/с 30101810300000000715, Директором ООО «Золотые пески» является Фабрикова Л.В.

Фактический адрес ООО  «Золотые пески», 606005, Нижний Новгород, Нестерова, дом 3, офис 2. Контактный телефон: 431-30-18, факс: 419-90-60.

Частная форма собственности.

Уставный капитал ООО  «Золотые пески» составляется из стоимости вкладов его участников (п. 1 ст. 90 ГК РФ). При этом участниками ООО «Золотые пески» могут быть граждане и юридические лица, но общее число участников не должно быть более пятидесяти (п. 1, 3 ст. 7 закона № 14-ФЗ).

Уставный капитал ООО не может быть меньше 100 минимальных размеров оплаты труда (исходя из МРОТ, установленного на дату представления документов для регистрации ООО). Это предусмотрено пунктом 1 статьи 14 закона № 14-ФЗ. Уставной капитал ООО «Золотые пески» составляет 250 000 рублей.

Вкладом в уставный капитал  ООО «Золотые пески»  являются:

- деньги;

- ценные бумаги;

ООО «Золотые пески» предоставляет своим гостям следующие услуги:

- проживание в гостиничных  номерах категорий от одноместного  номера до люкса;

- ресторан на 60 мест;

- 2 бара;

- европейская и русская  кухня;

- проведение корпоративных  праздников;

- свадьбы.[7]

     Анализ выручки за 2010 год в ООО «Золотые пески» представлен в табл. 1.3.1.

Таблица 1.3.1. Анализ выручки ООО «Золотые пески» за период с 2008 по 2010 года.

Итог: Выручка (2010)= 71572,45 т. рублей.

           Выручка (2009)= 60587,8 т. рублей.

           Выручка (2008)= 52918,3 т. рублей.

Из этого можно сделать  вывод, что объём произведённых  услуг за три года вырос на 18654,15 т. рублей.

Расходы в ООО «Золотые пески» за период с 2008 по 2010 года представлены в табл. 1.3.2.

Таблица 1.3.2. Расходы в ООО «Золотые пески» в период с 2008 по 2010 года.

Чистая прибыль (2010) = 71572,45 – 43400 =28172,45 т. рублей.

Чистая прибыль (2009)= 60587,8 – 34720 = 25867,8 т. рублей

Чистая прибыль (2008)= 52918,3 – 29078 =  23840,3т. рублей

Из этого можно сделать вывод, что прибыль увеличилась на 12400,65т. рублей

Рентабельность = полученная прибыль/затраты × 100      

Рентабельность (2010)= 28172,45/43400* 100 = 65%

Рентабельность (2009) = 25867,8/34720*100= 75%

Рентабельность (2008) = 23840,3/29078*100 = 82%

Из этого следует вывод, что  рентабельность предприятия упала на 17%. Это связано с тем, что гостиничный комплекс увеличил объём предлагаемых услуг и расширил отельную базу заселения, что привело к дополнительным расходам. В прочим, стоит отметить, что рентабельность предприятия на высоком уровне.

Организационная структура  предприятия представлена на схеме 1.3.1.

Генеральный директор

Заместитель директора

Отдел менеджеров        Главный бухгалтер       Директор ресторана

4. (1)

       Отдел МТС                  Супервайзер          Администратор        Шеф-повар

           (6) (1)                       ресторан

                                                                                     (2)                            Повар(4)

                                            Администратор Официант Мойщицы

(4) (8) (4)

 Бармен

(2)

Старшая

                                                  горничная

Горничная

(8)

Схема 1.3.1. Организационная  структура в ООО «Золотые пески»

1.4. Стратегическое планирование на предприятии ООО «Золотые пески»

Обычно в больших  гостиничных комплексах вопросами  стратегического планирования занимаются специальные отделы по стратегическому  планированию.

На предприятии ООО «Золотые пески» стратегическим планированием занимаются менеджеры, генеральный директор, заместитель директора, главный бухгалтер. Но стоит отметить вклад каждого работника в реализации стратегии гостиничного комплекса.

Основная цель гостиничного комплекса – это получении категории 4 звезды для гостиницы и расширение. Данная цель была поставлена с учётом работы менеджеров, анализирующих внешнюю и внутреннюю среду. Так как данная гостиница относится к отелем высшего класса и основная клиентская база приходится на бизнес-туристов, менеджеры предложили на очередном совместной собрании поставить цель «расширения клиентской базы и получение 4*».Для достижения этой цели на совместной совещании руководства гостиницы было решено применить две стратегии, которые дополняют друг друга – это «развитие товара (услуги)» и «развитие рынка».

Стратегия, которая будет  рассмотрена в данной работе, реализуется  с 2008 года. Так же следует отметить, что на данном предприятии стратегия  обладает таким свойством, как двойственность, т.е. если рассматривать её по модели Игоря Ансоффа, можно отметить такие две стратегии, как:

- развитие товара (услуги);

- развитие рынка.[6]

При реализации стратегии  «развития товара» в гостиничном  комплексе появились такие новые  услуги, как:

- обслуживание в номер;

- обслуживание банкетов;

- появление новых видов  активного отдыха;