Стратегическое планирование развития предприятия. 2

Новосибирский государственный  архитектурно-строительный

Университет (Сибстрин)

Кафедра организации

 строительного производства

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

к курсовой работе по дисциплине

«Основы менеджмента»

на тему:

«Стратегическое планирование

развития предприятия»

(вариант  № 3)  

Выполнила

 студентка 411-з группы

Кучинская А.А.

Проверил  преподаватель

                                                                                                                          Иконников В.В.

Новосибирск

2012 г.

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость разработки стратегии  бизнеса в строительстве –  это объективная реальность, связанная  со становлением рыночных отношений  в нашей стране. Все в большей  мере строительная организация становится зависимой от факторов внешней среды, прямо или косвенно влияющих на возможности  ее успешного развития. Поэтому для  строительной организации жизненно необходимым становится умение анализировать  и оценивать потенциал спроса на свою продукцию, внутриотраслевую структуру  и силу конкуренции, привлекательность  отрасли для бизнеса, собственные  сильные и слабые стороны, свои конкурентные преимущества. От этого зависит выбор  эффективной стратегии организации  – генерального направления деятельности, распределения приоритетов и  ресурсов на длительную перспективу.

1. ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

В качестве исходных данных использованы  результаты маркетинговых  исследований первичного рынка жилья  г. Новосибирска, представленные в табл. 1И, 3И, 4И, 5И. Показатели табл. 1И являются исходными для всех этапов стратегического планирования. В этой таблице приведены показатели за текущий – Х₀ год и некоторые показатели за два предшествующих года (Х_–1 и Х_–2). Показатели табл. 3И, 4И необходимы для анализа и оценки спроса на жилье. Показатели табл. 5И характеризуют диверсифицированный бизнес-портфель фирмы и необходимы для оценки и выбора её корпоративной стратегии.

Описание характеристик  в таблицах

В табл. 3И исходных данных описаны качественные характеристики жилья различного типа: А, Б, С и Д. Оценка качественных характеристик получена  путем опроса потребителей в ходе маркетинговых исследований рынка жилья.  Оценка представлена в интервальной шкале от 0 до 1. Районы по удалению от центра:  1,0 – центр; 0,8–0,9 – прилегающие районы; 0,6–0,8 – средней удаленности; 0,4–0,6 – удаленные. Обеспечение коммунальными услугами: 0,5–0,6 – низкий уровень  (только отопление, водопровод, канализация);  0,7 – стандартный уровень; выше 0,8 – имеются дополнительные услуги  (автостоянки, телефонизация, сигнализация, спутниковые антенны и т.д.). Ориентировочные интервалы для других характеристик: 0,4–0,6 – низкий уровень; 0,7–0,8 – средний уровень; 0,9–1,0 – высокий уровень.

Табл. 1И описывает конкурентов, занимающихся одним видом бизнеса. Поэтому в этой таблице качественные характеристики жилья (планировка и  т.д.) относятся к одному типу жилья. Оценка качественных характеристик  дана экспертами по шкале от  0 до 1.

Согласно миссии фирмы: ориентация на покупателей со средними доходами и широкий ассортимент продукции.

Согласно стратегическим целям фирмы: максимизация будущей прибыли и сохранение доли рынка.

Кроме качественных характеристик  жилья в табл. 1И описаны дополнительные условия финансирования и интеграционной деятельности конкурентов. Их расшифровка:

Дополнительные  условия финансирования: ДК – долгосрочный кредит, КК – краткосрочный кредит, ПР – частичная предоплата с рассрочкой платежа (долевое участие покупателей).

Вертикальная интеграция «назад» – под контролем фирмы производство: О – отделочных материалов, С – стеновых материалов, ЖБК – железобетонных конструкций, К – кровельных материалов. Через знак дроби, указан процент в себестоимости от затрат на материалы. Вертикальная интеграция «вперед»: ПП – часть квартир продается через посредников под контролем фирмы; СН – часть квартир не продается и используется для последующей сдачи внаем. Горизонтальная интеграция осуществляется со структурами, выполняющими финансирование. Горизонтальная интеграция с другими строительными организациями: МХ – механизированные работы на объектах (фирмы не содержат собственный парк машин); НЦ – производство работ нулевого цикла сторонними организациями, ОР – отделочных работ. Профильная диверсификация – это выпуск дополнительной продукции, связанной с основной продукцией в отрасли.

Задание № 3-A1

                                                                                                                         Таблица И1.

                               Характеристики и показатели  фирм-конкурентов на рынке «А»

Прирост ВНП - 11% в год.

Средняя рентабельность продукции  в отрасли - 23%.

Инфляция – 4,5% в год.

Характеристики продукции бизнес областей (типы жилья):

А  - жилые дома с квартирами стандартной  планировки (с\п)

Б  - жилые дома с квартирами улучшенной  планировки (у\п)

В  - жилые дома с полногабаритными квартирами (п\г)

Г -  жилые дома с квартирами элитной  планировки - евростандарт (э\п)

Задание № 3-A1

                                                   Оценка качеств жилья (от 0 до 1)                                Таблица И3.

                           Показатели важности качеств  жилья для потребителей                   Таблица И4.

П                                          Характеристики рынков и бизнес-портфеля фирмы      Таблица И5.

Согласно миссии фирмы: ориентация на покупателей со средними доходами и широкий ассортимент продукции.

Согласно стратегическим целям фирмы: максимизация будущей прибыли и сохранение доли рынка.

Табл.2.7           Структура  реального спроса, семей:

   Группа        А         Б         В         Г     Сумма

     1         731.         330.        0.         0.        1061.

     2         374.         592.      353.     363.     1683.

     3         193.         1324.     1699.     1999.    5215.

     4           0.           1742.     3948.     4239.    9929.

     5          24.           262.      644.      603.    1533.

 Всего       1422.     4251.     6644.     7204.   19521.

Табл.2.8              Потенциал  спроса, лет:

   Группа         А         Б         В         Г       Всего

   Всего         3.5       3.7       3.5       3.5       3.6

2.  АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ

2.1. Отраслевые показатели и динамика рынка

Знание потенциала спроса очень важно, но недостаточно для  принятия стратегических решений. Необходим  предварительный  расчет ряда экономических показателей отрасли для оценки динамики рынка, продукции и позиции конкурентов на рынке, для оценки перспектив развития отрасли. На первом этапе анализа требуется определить стадию жизненного цикла отраслевого  рынка. Одна и та же величина потенциала спроса на стадии роста или сокращения (умирания) отраслевого рынка требует различных стратегий фирмы.

Занесем итоговые показатели табл. 1.1 и показатели объема рынка в натуральном  выражении (тыс. м²) из табл. 1И в расчетную табл. 1.2. Определим прогнозные показатели на Х₊₁ год  для этой таблицы (рынок жилья «А»):

–  количество  квартир 1285;

– объем рынка в натуральном  выражении (произведение количества квартир и средней площади квартиры по Х₀ году  из табл. 1И) 49,2*1285/1000= 63,2тыс. м²;

– средняя цена 1 м² жилья – принимаем цену Х₀ года по данным табл. 1И (объем продукции в млн. р. делим на тыс. м² в графе «всего») 1201,77/65,4=18,37тыс. р.;

– объем рынка в стоимостных показателях (произведение объема рынка и цены  1м²)63,2*18,37=1160,9млн. р.

Оценим темпы роста рынка  и изменения в темпах роста (начиная  с Х_–1 года) с помощью показателей: темп роста рынка и коэффициент динамики темпов роста рынка. Темп роста рынка в каждом году определим  отношением объема продукции данного года к объему продукции предыдущего года как в натуральных, так и в стоимостных показателях.

Темп роста в Х_–1 году: 

в натуральных показателях            

59,8/54,4*100%=109,93

в стоимостных показателях:   

1073,78/912,6*100%   =117,66  

 Коэффициент динамики в Х-2 году:

в натуральных показателях              109,93%/109,36=1

 в стоимостных показателях  111,9%/117,66%=0,95

 «Натуральные» темпы роста и коэффициенты динамики (рассчитанные по размеру рынка в натуральном выражении) далее используем в качестве основных, «стоимостные» (рассчитанные по размеру рынка в стоимостном выражении) – будем применять в качестве дополняющих.

Показатели объемов и динамики рынка

Проанализируем полученные показатели. Темп прироста рынка в Х_-1 году превышает прирост ВНП (9,93%>>8%),  что характерно для стадии роста. В Х₀ году

темп прироста рынка все еще  больше прироста ВНП, но коэффициент  динамики меньше единицы, что означает замедление роста рынка. Таким образом, в Х0 году рынок, скорее всего, вступил в стадию развертывания. По прогнозу, в Х+1 году темп прироста рынка составит 3,4 %,что ниже 8% и характерно для стадии зрелости.

 Что касается тенденции дальнейшего  развития рынка ,то по исходным данным (табл. 2.8) потенциал спроса составляет 3,5 года, т.е.  получаем что в Х₊₃ году фирма войдет в стадию насыщения.

                              2.2. Продукция и позиции конкурентов на рынке

                                                                                                                          табл.1.3

Цена 1 м² жилья определена делением  приведенных к ценам Х₀ года объемов продукции в стоимостных показателях (из табл. 1.1) на объемы продукции в натуральных показателях (из табл. 1И), например:  18,43 = 276,48/15

Рентабельность в данном случае рассматриваем как отношение  прибыли к себестоимости. Поскольку  рассчитываем относительную величину, то можно воспользоваться показателями объема продукции в стоимостном  выражении и показателями себестоимости  продукции из табл. 1И без приведения их к уровню цен Х₀ года. Например, рентабельность для  конкурента №  3 в Х _–1 году составит:

 26 % = (177,93/ 141,21 –1) ^. 100 %.

Доля субподряда – это удельный вес стоимости субподрядных работ  в объеме работ в стоимостном  выражении.

19,75%=54,6/276*100%

Показатель загрузки ПМ:

93,75%=15/16*100%

Далее дан анализ рассчитанных показателей  в плане уяснения схожести и различия  позиций конкурентов на рынке и целесообразности использования  этих показателей для построения карты стратегических групп. Первое, что необходимо отметить, это стабильная тенденция ежегодного роста цены 1 м² жилья. Почти такая же картина наблюдается  и по показателям рентабельности. Различия в ценах и уровне рентабельности незначительны, и эти показатели не подходят для построения карты стратегических групп.

В дальнейшем отборе будем придерживаться еще одного важного принципа – принципа маркетинговой ориентации. Суть его состоит в первоочередном учете показателей, «жизненно важных» для покупателя.  Для  целевой (основной) группы покупателей № 4 – это планировка, площадь, коммунальные услуги, инфраструктура (см. табл. 2.7). Показатели из табл. 1И заносим в табл. 1.4. Поскольку цена 1 м² различается несущественно, рассматриваем среднюю цену квартиры. Она рассчитывается путем умножения средней площади квартиры (табл. 1И) на цену 1 м² в Х₀ году (табл. 1.3), например для конкурента № 1:  795= 53*18,43 тыс. р. Кроме этих характеристик в табл. 1.4 включаем также показатели объема продукции для иллюстрации различия в относительном размере стратегических групп на карте.                        

Характеристики  для построения карты стратегических групп                  табл.1.4

Любая пара из семи характеристик (2–8) может выступать в качестве двух переменных для построения карты  стратегических групп. Согласно принципу маркетинговой ориентации выбираем пару характеристик «2–5». Рассматриваем  ее на предмет корреляции, т.е. очень  схожего характера изменения  значений по конкурентам. Корреляция отсутствует, и эту пару характеристик принимаем  в качестве переменных для двух осей первой карты стратегических групп (см. табл. 1.5.1). Выбранные характеристики являются непрерывными и количественными величинами, а переменные для осей  должны быть дискретными и качественными величинами. Поэтому представляем характеристики цены квартиры (3) тремя дискретными величинами, а характеристики средней площади квартир (2) – двумя дискретными величинами. В итоге получаем  координатную сетку 2х2 с 4 стратегическими зонами.

табл. 1.5.1                   Карта стратегических групп №1                                        

Далее, по значению переменных в табл. 1.4 определяем в какую стратегическую зону попадает каждый из конкурентов. В зону 1.1 попадает конкуренты № 1,5, в зону 2.1 – конкурент № 2, в зону 2.1-конкурент №3, в зону 2.2 – конкурент № 4. Таким образом, по выбранной паре переменных мы получили 4 стратегические группы. Для наглядности в центре соответствующих ячеек карты вычерчиваем круги, диаметр которых примерно пропорционален объему продукции каждой стратегической группы. Возле круга указываем номер стратегической группы, перечень конкурентов, общий объем их продукции (табл. 1.4) и долю этого объема (в процентах) на рынке. Номера стратегическим группам можно присваивать в любом порядке.

Согласно карте № 1 анализируемая  отрасль разделилась на 4 стратегических группы. Наиболее мощной (доля рынка 42%) является стратегическая группа № 1, состоящая из двух конкурентов (1, 5). Ее продукция находится в зоне с самыми дорогими квартирами  от 600 тыс. р и с площадью квартир от 50м^{2 .}  Стратегическая группа № 3, также достаточно мощная (доля рынка 22%), представлена одним конкурентом (3). Она активна на сегменте рынка с продукцией стоимостью до 600 тыс. р и с площадью квартир от 50 м². Стратегическая группа № 2 (доля рынка 18,5%) представлена одним конкурентом (2). Ее продукция стоимостью от 600 тыс. р  с площадью квартир до 50 м². Стратегическая группа № 4  (доля рынка 17,5%) представлена одним конкурентом (4). Ее продукция стоимостью до 600 тыс. р  с площадью квартир до 50 м².

Наиболее острая конкурентная борьба будет между конкурентами стратегической группы № 1. Наиболее сильный конкурент  в ней № 1, наиболее слабый № 5. Вероятнее всего конкурент № 1 будет вытеснять с рынка конкурента № 5. Между конкурентами разных стратегических групп борьбы, вероятно, не будет в ближайшее время. Для того чтобы потеснить конкурента другой стратегической группы (конкурент 1 может вытеснить конкурента 2), необходимо использовать проект жилья с другой планировкой, это будет стоить немалых усилий, в том числе и финансовых затрат.

 табл. 1.5.2                          Карта стратегических групп №2                          

Согласно карте № 2 анализируемая отрасль разделилась на 2 стратегических группы. Группа 1 – конкурент №1,2 занимает неплохие позиции на рынке, поэтому возможно возжелает «подвинуть» конкурентов из 2 группы. Конкуренту 1 для того чтобы потеснить конкурентов другой группы, необходимо сменить район застройки.

 Таким образом, сравнительный анализ двух стратегических карт показывает нам наиболее сильные позиции на рынке – это  конкурент №1, не смотря на его достаточно не высокие качественные показатели по доле рынка, рентабельности и цене он несомненно лидер. Конкуренты 2,3 благодаря своим высоким показателям сохраняют свои позиции. У конкурента №5 самые высокие показатели планировки, инфраструктуры, и услуг, но самая низкая рентабельность и доля рынка, поэтому ему всегда приходится выдерживать натиск конкурентов и пытаться сохранить свои позиции.

         Оценка качественных показателей  продукции стратегических групп         табл.1.6