Стратегическое планирование: типичные стадии

Содержание

2

1. Организационная  среда и планирование 4

2. Определение  стратегического планирования 6

3. Эволюция  стратегического планирования 8

4. Стратегическое  планирование: типичные стадии 10

5. Управление  преобразованиями 17

Заключение 18

Список литературы 20

Введение

В настоящее время, когда мы живем в сложной обстановке переходной экономики, следует учитывать важные факторы влияющие на специфику менеджмента

Переход к рынку поставил пред предприятиями задачу формирования новой политики, создание новых структур и подразделений определяющих стратегическое управление и планы по продвижению на рынок и развитию.

Стратегический маркетинг будет нормально функционировать только тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок. В настоящее время это условие у нас в России отсутствует. В общих чертах это выглядит следующим образом: рынок как таковой не развит, отсутствует развитая и отлаженная нормативно-правовая база, слабо развита внешне экономическая деятельность.

Проблема стратегического маркетинга в том, что для его нормального функционирования нет надлежащей базы, как то – устойчивая и развитая рыночная система, наличие достаточного количества квалифицированных специалистов в данной области, способных действовать в рамках новой управленческой парадигмы.

До сих пор Россия экономически частично находится еще под воздействием административных методов управления (бюрократический подход). Это говорит о том, что в области управления до сих пор прослеживаются старые тенденции мышления и поведения.

Данная проблема является не достаточно изученной. Проанализировав сведения, приведенные в печатных изданиях по маркетингу и менеджменту, я пришла к выводу, что данной проблеме уделяется очень небольшая доля внимания.

Целью написания курсовой работы является изучение методологии стратегического планирования, как составляющей части менеджмента.

При изучении данной работы ставились следующие задачи: определение и организационная среда стратегического планирования; эволюция стратегического планирования, рассмотреть типичные стадии стратегического планирования и управления преобразованиями.

1. Организационная  среда и планирование 

Существует много определений и направлений стратегического планирования. Мы начнем с исследования "среды принятия решений", "контекста развития" то есть той совокупности внешних и внутренних явлений и процессов, которые должны учитываться при принятии решений, определяющих деятельность той или иной организации. Организации любого вида сталкиваются сегодня с все более и более бурными и нестабильными средами принятия решений. Это даже не одна среда, а множество сред, которые сильно взаимосвязаны, и таким образом изменения в одном месте «отражаются непредсказуемо» во всех (Брайсон, 1995). Изменения становится все более быстрыми и трудно предсказуемыми, все сложнее предвидеть влияние изменений на будущее организации. Рис. 1. иллюстрирует общую тенденцию: если раньше развитие происходило в относительно стабильных и предсказуемых условиях, то теперь внешнее окружение становится быстро и непредсказуемо изменчивым.

Рис. 1. Тенденции в изменении характера контекста развития: от стабильного и предсказуемого к изменчивому и непредсказуемому  

Внешняя среда характеризуется политической нестабильностью, изменениями в экономике и ограниченностью в ресурсах. Конечно, не все изменения являются негативными. Очень важно понимать, что изменения создают возможности для организаций. При всех обстоятельствах, любая организация должна понимать свою среду и реагировать должным образом. Необходимо учитывать, как минимум, следующие тенденции:

·         экономические,

·         демографические,

·         социо-культурные,

·         политические и институциональные,

·         технологические,

·         экологические.

Организации осознали, что традиционные модели планирования являются неэффективными в новой среде. Традиционное правительственное планирование часто является краткосрочным, высоко политизированным, бюрократизированным процессом, закрытым и реактивным по природе. Этот стиль планирования обычно неадекватен вызовам быстро меняющейся современной действительности. Чтобы выжить, а лучше и процветать в этой новой действительности, организации (включая власти всех уровней) должны быть быстрыми, гибкими, способными предвидеть и использовать тенденции в свою пользу. Они должны максимизировать доходность от инвестиций и преодолевать ограниченность ресурсов. Действия и решения должны приниматься на основе ясного понимания оперативной обстановки. Но, прежде всего, организации должны думать и действовать стратегически, то есть концентрироваться на ключевых задачах и возможностях.

2. Определение  стратегического планирования

Стратегическое планирование позволяет четко определить направление развития, добиться целевого использования ресурсов и лучшего понимания оперативной среды. Стратегическое планирование возникло в недрах частного сектора. Большинство литературы и исследований в сфере стратегического планирования относятся к сфере бизнеса. Однако сейчас стратегическое планирование активно и успешно применяется и организациями общественного сектора и некоммерческими организациями.

Существует множество определений стратегического планирования. Например, Гордон (1993, с.1) определяет стратегическое планирование как «процесс, с помощью которого организация пытается направлять свою судьбу, а не позволяет делать это будущим событиям». Гордон также замечает, что «оценивая будущие возможности и свои собственные существующие и будущие слабые и сильные стороны, организация сможет гарантировать себе успех и избежать явных проблем» (там же, с. 1). Брайсон и Роринг (1988, с.18) утверждают, что стратегическое планирование «фокусируется на достижении наилучшего соответствия между организацией и ее окружением».

Подобные и дополняющие черты отмечены Гудстейном (1993, с.3), который определил стратегическое планирование как «процесс, с помощью которого ведущие сотрудники организации представляют ее будущее и создают необходимые процедуры и операции для достижения этого будущего». Брайсон (1995, с.4) интерпретирует стратегическое планирование как «попытку принять фундаментальные решения и предпринять действия, которые формируют и определяют что такое организация, чем она занимается и почему она это делает».

Брайсон и Роринг (1988, с.15) отмечают несколько ключевых различий между стратегическим и традиционным планированием:

·         действие;

·         учет мнений широкого и разнообразного круга стейкхолдеров;

·         внимание к внешним возможностям и угрозам и внутренним слабым и сильным сторонам;

·         внимание к существующим и потенциальным конкурентам.

Мы можем определить, что стратегическое планирование является одновременно и процессом, и продуктом. Как процесс, стратегическое планирование – это четко определенный алгоритм шагов, который, если следовать ему правильно, будет поддерживать эффективное и рациональное принятие решений. Стратегическое планирование – непрерывный процесс, это не одномоментная акция.

Стратегическое планирование также генерирует продукт – план, который ориентирует организацию во внешнем окружении и связывает направление развития организации с решениями по использованию ресурсов и тактикой. Стратегический план – живой документ, он развивается и реагирует на изменения в среде принятия решений. Стратегический план основывается на постоянном мониторинге этой среды и на оценке данных, полученных в ходе мониторинга.

3. Эволюция стратегического  планирования

Первоначально модели стратегического планирования были высоко формализованными и механистическими по природе. Эта жесткость импонировала тем, кто искал предсказуемость и постоянство в методах планирования, но вызывала справедливые опасения, что избыточная формальность подавляет творчество. Творчество, предпринимательство и инновации часто являются неотъемлемыми составляющими успеха организации. Действительно эффективный процесс стратегического планирования - тот, который порождает стратегическое мышление в организации, то есть способность идентифицировать возможности и действовать в соответствии с ними своевременно, эффективно и рационально.

Как отмечает Кемп (1992, с. 179), процесс стратегического планирования организации должен соответствовать структуре организации. Под структурой понимаются схемы управления, принятия решений, коммуникаций и ответственности. Под стратегией понимается общее направление, выработанное для того, чтобы руководить деятельностью организации и принятием решений. Процесс относится к разработке и характеристикам стратегического планирования. Структура должна быть сконструирована так, чтобы обеспечить движение организации в выбранном направлении. Сначала определяется стратегия, затем структура, а процесс конструируется так, чтобы обслуживать структуру.

С учетом углубления знаний о том, как принимаются решения в организациях, очевидно, что формализованные процедуры - только часть общего процесса. Во многих случаях решения принимаются на основе неформальных диалогов и коммуникаций; процессы формального планирования являются, таким образом, только частью большой и трудно уловимой культуры принятия решений. Формальное стратегическое планирование необходимое, но не достаточное условие для организаций. Минзберг (1994, с.158) доказывает, что механистические формы стратегического планирования могут быть негибкими, порождать сопротивление стратегическим изменениям и «отказ от действительно новых идей в пользу экстраполяции современного состояния и незначительной адаптации…».

4. Стратегическое  планирование: типичные стадии

Существует множество интерпретаций процесса стратегического планирования. Типичный процесс стратегического планирования, включающий 6 стадий, представлен на рис. 2., где приводится модель создания нового стратегического плана. Хотя процесс здесь представлен как линейный и механический, петли обратной связи обеспечивают постоянную оценку, корректировку и уточнение предыдущих предположений и решений по мере прохождения каждой стадии. Так, выбор стратегического направления развития должен основываться на информации о реалиях реализация плана и об изменениях в окружающей среде. Организация должна ощущать преимущества стратегического планирования; оно должно качественно превосходить предыдущие модели принятия решений. Для этого стратегическое планирование должно основываться на реальности, быть простым, легким для понимания и применения, и ориентированным на действия. Только тогда оно будет полезным для организации (и будет восприниматься как полезное). Наконец, процесс должен поддерживать и усиливать стратегическое мышление, не разрушать его.

Рис 2. Общий процесс стратегического планирования (источник: Кемп, 1992)

Первая стадия – конструирование процесса

Стратегическое планирование начинается с «планирования плана», то есть конструирования процесса разработки плана (стадия 1). Цель – предложить такой процесс планирования, который будет соответствовать специфике организации, пользоваться уважением и заражать энтузиазмом. Этот процесс требует сильной и постоянной поддержки со стороны высших органов власти (административных и политических), определения ответственных за каждый аспект планирования и процесс внедрения, и прояснения ролей (и ожиданий от) стейкхолдеров.

Процесс стратегического планирования начинается, когда высшее руководство организации осознает интерес к стратегическому планированию и проявляет готовность взять на себя ответственность за него. Выраженная поддержка высших органов власти необходима, чтобы были выделены достаточные ресурсы для стратегического планирования, и произведены требуемые изменения в самой культуре организации, то есть в способах ведения бизнеса, принятия решений и имидже.

Успех стратегического планирования – результат многих факторов. Центральным является вовлечение ключевых стейкхолдеров как в разработку плана, так и в его реализацию. Если стейкхолдеры вовлечены в цикл стратегического планирования на его ранних стадиях, то велика вероятность поддержки ими ключевых проектов стратегического плана. Важно также участие стейкхолдеров в оценке современного состояния окружающей среды и в выборе реалистичных стратегических проектов.

Стейкхолдеров можно определить как людей, и внешних, и внутренних для организации, чьи интересы находятся под влиянием или могут повлиять на процесс стратегического планирования. В число городских стейкхолдеров могут входить избиратели, работники, жители города, специальные группы по интересам и политики. Список стейкхолдеров определяется обстановкой – он специфичен и зависит от функции и миссии организации. Первая стадия заканчивается соглашением всех тех, кто принимает решения по вопросам разработки стратегического плана (чиновников и стейкхолдеров) о модели стратегического планирования, процессе работы над планом, распределении ролей и ответственности.

Вторая стадия – исследование (сканирование) внешней среды

Исследование (сканирование) среды – решающая стадия стратегического планирования. Внешняя среда организации исследуется с целью выявить обстоятельства (или тенденции), которые могут повлиять на способность организации выполнять свои функции. Для бизнеса внешней средой является рынок, государственное регулирование и поведение конкурентов. Для муниципальных властей внешняя среда может включать законодательную бузу, тенденции в экономике и прочие факторы. Типичные сферы анализа включают экономику, демографию, социо-культурный аспект, политико-институциональную и технологическую сферу. Уже на этой стадии исследование должно иметь стратегический характер, необходимо определить Угрозы и Возможности, очевидно затрагивающие главное направление развития и действия организации. Различные проблемы имеют различные циклы эволюции от возникновения проблем до нарастания и окончательного решения. Тот, кто занимается сканированием внешней среды, должен быть хорошо знаком со стадиями цикла данной проблемы и интерпретировать ее соответственно.

Третья стадия – исследование (сканирование) внутренней среды

Зафиксировав состояние внешней среды как контекст развития, организация затем учитывает свои внутренние ресурсы, возможности и ограничения (Сильные и Слабые стороны). Ключевым на этой стадии является соотнесение внутренних ресурсов с внешними угрозами и возможностями. Сильные стороны организации должны быть еще более усилены, слабые стороны исправлены. Типичные вопросы, возникающие на этой стадии: достаточны ли существующий персонал или финансовые ресурсы, чтобы справиться с вызовами, выявленными при внешнем сканировании.

Организации также необходимо учитывать свои внутренние юридические, профессиональные или политические ресурсы. Изменения могут требоваться в подготовке кадров, структуре организации и разработке программ, как и во многих других аспектах. Вторая и третья стадии являются подготовительными, они позволяют определить условия (контекст), необходимый для разработки (или уточнения) миссии организации, ее целей, задач и стратегий. Рекомендуемый временной горизонт для сканирования  – 5 лет.

Четвертая стадия – формулировка миссии, целей, задач и плана действий

Существует иерархия элементов плана, которая проясняет и облегчает установление необходимой связи между желаемым конечным состоянием и средствами, с помощью которых оно может быть достигнуто. Как показано на рис. 3, формулировка миссии расположена на вершине иерархии. Формулировка миссии позволяет донести до внутренней и внешней аудитории информацию о цели существования организации.

Определение миссии формирует основу для целей, задач и стратегий, которые являются средствами для достижения желаемого конечного состояния (миссии) организации. Формулировка миссии должна быть тщательно продумана, так как ее роль – обеспечивать устойчивость, стабильность и ясность конечной, главной цели организации. В общественном секторе миссии организаций изменяются редко.

Рис. 3. Иерархия элементов стратегического плана

Цели находятся на втором уровне иерархии. Цели – это широкие заявления о намерениях, они интерпретируют формулировку миссии организации и служат важным мостом между миссией и задачами. Обычно, организация имеет ограниченное число целей, которые кратко (четко) сформулированы в качественных терминах. В контексте местных властей, цели относятся к их ключевым сферам деятельности – например, инфраструктура, жилищное строительство, здравоохранение или образование.

На третьем уровне иерархии расположены задачи. Задачи конкретизируют широко сформулированные цели и сигнализируют о переходе от стратегического направления к действиям. В то время как число целей ограничено, для реализации каждой цели разрабатывается обычно несколько задач, которые, как правило, имеют количественную и временную определенность и рассчитаны на реализацию в течение 1-2 лет. Они измеримы и, следовательно, степень их достижения может быть оценена посредством постоянного мониторинга.

Многие из тех, кто составляют планы, согласились бы, что «хорошие планы нуждаются в хорошем применении». Аналогично, даже самое буквальное применение плохо продуманного плана не приведет к успеху. Планы действий помогают обеспечить правильное внедрение хороших планов. План действий (или стратегия внедрения) разрабатывается после того как определены цели и задачи.

План действий операционализирует цели и задачи, преобразуя задачи в наборы конкретных действий, называемые стратегиями.

Стратегии разнообразны и могут включать все: от дальнейших исследований до программ и реальных проектов. При выборе стратегий план действий учитывает ограниченность ресурсов и сильные стороны, и затем определяет роли, ответственность, распределение ресурсов, приоритеты и конкретные шаги. Должен быть обеспечен высокий уровень поддержки со стороны стейкхолдеров, так как успешная реализация без этого невозможна. Эта стадия предполагает постоянное взаимодействие со стейкхолдерами по вопросам выбора проектов и распределения ответственности.

Пятая стадия – реализация плана

План может считаться готовым к реализации, после того как он был одобрен составителями и поддержан стейкхолдерами. После этого дается старт выполнению плана действий (стратегии реализации). Теперь ответственность за реализацию стратегического плана несут исполнительные подразделения организации, но разработчики плана не должны снимать с себя обязанности по наблюдению за его реализацией. Отдельные стратегии стратегического плана отражаются в частях бюджета, программах, политике, проектах, организационной структуре и программах подготовки персонала. Может потребоваться создание новых инструментов внедрения. В идеале, все действия должны быть направлены на достижение миссии, как указано в плане действий. Эта стадия предполагает постоянное взаимодействие между разработчиками плана и теми, кто его реализует, обсуждения успехов или неудач в процессе реализации.

Шестая стадия – мониторинг и оценка плана

Стратегический план – гибкий, живой документ, он развивается, реагируя на изменения во внешней и внутренней среде. Предполагается, что стратегии будут требовать обновления и пересмотра по ходу реализации. Регулярный мониторинг исполнения плана необходим, также как и мониторинг среды принятия решений. Мониторинг исполнения плана требует фиксации индикаторов, которые показывают направление (прогресс или задержка) в реализации стратегий. Индикаторы должны относиться к миссии организации, целям и задачам, и должны быть легки для понимания стейкхолдеров. Общие индикаторы включают экономическую, социальную информацию и информацию об окружающей среде.

Для успешного мониторинга и оценки необходимо выделить достаточные человеческие и финансовые ресурсы и четко определить ответственность. Регулярные отчеты по исполнению плана должны быть готовиться для тех, кто принимает решения в организации. Полученные данные должны быть переданы стейкхолдерам как средство для усиления и поощрения соответствующего поведения, отмечания успехов и определения сфер для улучшения.

Всесторонний пересмотр стратегического плана должен делаться каждые пять лет, в то время как отельные обновления могут появляться чаще – по крайней мере, ежегодно, или даже чаще, если того требует окружающая обстановка. Изменчивая окружающая среда служит оправданием частой оценки предыдущих предположений и решений.

5. Управление преобразованиями

Стратегическое планирование функционирует лучше всего в организациях, которые строго придерживаются процесса и которые действуют на основе ориентиров, предложенных в стратегическом плане. В этом случае стратегическое планирование может быть важным средством для достижения стратегического мышления – творческой и предпринимательской культуры, которая отличает успешные организации. Стратегическое планирование повышает шансы более информированного принятия решений.

Стратегическое планирование в своей классической формулировке, предполагающей линейный, формальный процесс планирования, наилучшим образом работает в стабильной среде принятия решений. В нестабильной и бурной среде, однако, процесс формального планирования должен быть дополнен более гибкими подходами, с большим акцентом на самообучении организации. При самообучении организации стратегии постоянно пересматриваются, как только приходит новое понимание в результате экспериментов (проб и ошибок). Сильное, решительное руководство при гибком изменчивом поведении - важные условия успеха стратегического планирования.

Стратегическое планирование вряд ли будет успешным в организациях, где решения традиционно принимаются "в пожарном порядке", где превалирует краткосрочное и ориентированное на ближайший результат мышление, и где существуют внутренние разногласия, которые мешают перспективам корпорации. Успеху стратегического планирования могут помешать слабая или неточная оценка возможностей организации, низкая групповая динамика и избыточная информацию. В конце концов, сопротивление изменениям и инерция – общие препятствия для любой новой системы, включая стратегическое планирование.

Таким образом, подводя итоги можно констатировать, что стратегическое планирование позволяет организации:

·         идентифицировать и анализировать среду принятия решений;

·         позиционировать организацию в данной среде;

·         выявить внешне угрозы и возможности для организации;

·         определить сравнительные слабые и сильные стороны организации;

·         прояснить и четко сформулировать миссию организации;

·         обеспечить достаточную информацию для стратегических решений о ресурсах.

Для успеха стратегического планирования необходимы:

·         убедительное логическое обоснование его использования;

·         постоянная и значительная поддержка лидера организации;

·         внутренние и внешние стейкхолдеры, которые видят смысл в стратегическом планировании;

·         организация, которая эффективно функционирует как единое целое;

·         четкое понимание ролей и ответственности;

·         достаточные ресурсы: финансовые, профессиональные и материальные;

·         выборочное использование квази-рационального, интуитивного принятия решений.

Заключение

Стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей становится тезис: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными аналогами.

Отсутствие стратегических маркетинговых подразделений на наших крупных предприятиях как раз и является проблемой, камнем преткновения в их развитии и продвижении на рынках. Это связано с недостатком на них достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей области специалистов, не боящихся внедрять инновационные технологии.

Выходом из сложившейся ситуации может стать переориентация деятельности предприятия на всех ее этапах и направлениях на Потребителя. С помощью товара они должны решать проблемы и удовлетворять потребности покупателей (Агенты по продажам приобретают не сверло в четверть дюйма, а отверстие в стене того же диаметра.)