Стратегическое планирование в менеджменте. 3

Введение

1. Стратегическое планирование  как основой инструмент менеджмента,  его функции. Понятие стратегии

2.     Типы стратегий  и методика стратегического планирования 

3.     Процесс стратегического планирования

1. Цели организации

3.2. Оценка и анализ  внешней среды

3.3. Анализ внутренней  среды деятельности предприятия

4. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Заключение………………………………………………………………………… 

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

При обсуждении вопросов, связанных  с успехом или неудачей предприятия  на рынке, необходимо помнить, что покупатель - хозяин положения.  Такое отношение  к покупателю  характерно  для  Запада.  К сожалению, у нас  покупатель пока полностью не пользуется своими правами и не считает  себя  хозяином  положения.  Это является следствием неполного отражения  новых рыночных отношений в системе  экономических отношений в России.

Продавец находится в  конкуренции не только со своими прямыми коллегами”, изготовителями идентичного товара,  но и с производителями разнообразных его заменителей.  Помимо этого, предприятие должно быть в состоянии поставлять товары лучшего качества по более низкой цене или предоставлять услуги лучшие, чем у конкурентов. Менеджмент позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и сотрудников.

Задача предприятия  состоит  в том,  чтобы осваивать новые  рынки, удовлетворять потребности  клиентов.  Одновременно  она является и задачей руководства,  менеджмента. Успехи и неудачи предприятия - это  в первую очередь успехи и неудачи  менеджмента. Если предприятие работает плохо,  нерентабельно, его новый  хозяин меняет не рабочих,  а руководство. Итак, менеджмент означает организацию  работы  коллектива.  Работу на предприятии  следует организовывать с таким  расчетом,  чтобы она  в  максимальной степени  соответствовала  потребностям  сотрудников  и позволяла активизировать их работу  и  повысить  ее  эффективность. Принимая  любые  решения,  менеджеры  должны  постоянно иметь в виду не только  высокую  рентабельность  фирмы,  но  и проблемы существования  своих сотрудников,  а также  потребителей, ради которых фирма  существует и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров.  Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия.  Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее,  а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное.  То есть  обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной задачей менеджмента. В связи с этим стратегическому управлению в его работе придается большое значение.

Стратегическое планирование как основой инструмент менеджмента, его функции. Понятие стратегии

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.

 Стратегическое планирование  обеспечивает основу для всех  управленческих решений. Функции  организации, мотивации и контроля  ориентированы на выработку стратегических  планов. Не используя преимущества  стратегического планирования, организации  в целом и отдельные люди  будут лишены четкого способа  оценки цели и направления  корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

 До последнего времени  стратегическое планирование было  прерогативой крупных международных  концернов. Однако ситуация стала  меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами  стратегического планирования.

Функции стратегического  планирования

   1. Стратегический  план задает направления для  деятельности организации и позволяет  ей лучше понимать структуру  маркетинговых исследований, процессы  изучения потребителей, планирования  продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

   2. Стратегический  план обеспечивает каждому подразделению  в организации четкие цели, которые  увязываются с общими задачами  компании.

   3. Стратегический  план стимулирует координацию  усилий различных функциональных  направлений. 

   4. Стратегический  план заставляет организацию  оценивать свои сильные и слабые  стороны с точки зрения конкурентов,  возможности и угрозы в окружающей  среде. 

   5. Этот план определяет  альтернативные действия или  комбинации действия, которые может  предпринять организация. 

   6. Стратегический  план создает основу для распределения  ресурсов.

   7. Стратегический  план демонстрирует важность  применения процедур оценки деятельности.

   Стратегическое планирование  все теснее увязывается с маркетингом.  Каждая пятая фирма с объемом  продаж менее 100 млн. долларов  и практически все компании  с продажами в 2 млрд. долларов  имеют официальные отделы планирования.

   Стратегическое планирование  должно удовлетворять конкретные  потребности и маркетинга и  других функциональных областей. Это не всегда просто, так как  цели и потребности различный функциональных подразделений отличаются.

   Высшее руководство  должно добиваться, чтобы каждое  функциональное подразделение хотело  сбалансировать точки зрения  в процессе принятия совместных  решений и участвовать в этом  процессе.

   Американские специалисты  подчеркивают, что в отношении  решений, касающихся новой продукции,  должен достигаться компромисс  между возможностями сбыта, способностью  старой продукции замещать новую, расходами на производство и НИОКР и риском. Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих воедино технические и маркетинговые знания; создавать межфункциональные рабочие группы, комитеты и программы развития управления; разработать цели каждого подразделения, учитывая задачи других служб (например, оценивать руководителей маркетинговых отделов не по превышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов).

   Таким образом,  процесс стратегического планирования является одним из основополагающих процессов деятельности любой фирмы.

   Процесс стратегического планирования включает в себя множество важных разновидностей планирования: планирование ресурсов, планирование производства, планирование сбыта. Другими словами, понятие " стратегический менеджмент" сопровождает весь путь товара на протяжении его жизненного цикла. Отсюда следует вывод, что правильное стратегическое планирование деятельности фирмы является залогом ее успешной прибыльной деятельности.

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом: конкурентной позиции фирмы в  данной стратегической зоне хозяйствования;

перспектив развития самой  стратегической зоны хозяйствования;

в некоторых случаях с  учетом технологии, которой располагает  фирма.

Реализация стратегии  является критическим процессом, так  как именно он в случае успешного  осуществления приводит предприятие  к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через  разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать  как среднесрочные и краткосрочные  планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии: цели стратегии и планы  доводятся до работников с тем, чтобы  достичь с их стороны понимания  того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для  реализации стратегии ресурсов, формирует  план осуществления стратегии в  виде целевых установок;

в процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия  к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям  фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: соответствие выбранной стратегии состоянию  и требованиям окружения;

соответствие выбранной  стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

приемлемость риска, заложенного  в стратегии.

 Результаты реализации  стратегии оцениваются, и с  помощью системы обратной связи  осуществляется контроль деятельности  организации, в ходе которого  может происходить корректировка  предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля: Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке  необходимо сделать оценку окупаемости  расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

 Функции высшего руководства  в процессе стратегического планирования: Углубленное изучение состояния  среды, целей и разработки стратегий:  окончательное уяснение сущности  определенных целей и более  широкое доведение идей стратегий  и смысла целей до сотрудников  фирмы. 

Принятие решений по эффективности  использования имеющихся у фирмы  ресурсов.

Решения по поводу организационной  структуры.

Проведение необходимых  изменений на фирме.

Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения  непредвиденных обстоятельств.

 Изменения, которые  проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

 Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

 Чтобы провести изменения  нужно вскрыть, проанализировать  и предсказать то, какое сопротивление  можно встретить, планируя изменения,  уменьшить до возможного минимума  это сопротивление и установить  статус-кво нового состояния.  Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

2.     Типы стратегий  и методика стратегического планирования

Стратегия - интегрированная  модель действий, предназначенных для  достижения целей предприятия. Содержанием  стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения  основных направлений деятельности.

 В литературе по  стратегическому планированию существует  два противоположных взгляда  на понимание стратегии. В первом  случае стратегия – это конкретный  долгосрочный план достижения  некоторой цели, а выработка стратегии  – это процесс нахождения некоторой  цели и составление долгосрочного  плана. Такой подход основывается  на том, что все возникающие  изменения предсказуемы, происходящие  в среде процессы носят детерминированный  характер и поддаются полному  контролю и управлению.

 Во втором случае  под стратегией понимается долгосрочное  качественно определенное направление  развития предприятия, касающееся  сферы, средств и формы ее  деятельности, системы внутрипроизводственных  отношений, а также позиций  предприятия в окружающей среде.  При таком понимании, стратегию  можно охарактеризовать как выбранное  направление деятельности, функционирование  и рамках которого должно привести  организацию к достижению стоящих  перед ней целей. В стратегическом  планировании направление деятельности  выбирается обычно по результатам  стратегического анализа, проведенного  с помощью матрицы БКГ и  других матриц, а также по результатам  SWOT анализа предприятия.

 В деловой жизни  под стратегией понимается общая  концепция того, как достигаются  цели организации, решаются стоящие  перед ней проблемы и распределяются  необходимые для этого ограниченные  ресурсы. Такая концепция (соответствует  стратегии второго типа) включает  в себя несколько элементов.  Прежде всего, к ним относится  система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические  цели. Другой элемент стратегии  – политика, или совокупность  конкретных правил организационных  действий, направленных на достижение  поставленных целей.

 Обычно стратегия разрабатывается  на несколько лет вперед, конкретизируется  в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

 Вместе с тем, как  внутри организации, так и вне  ее появляются новые непредвиденные  обстоятельства, которые не укладываются  в первоначальную концепцию стратегии.  Они могут, например, открыть новые  перспективы развития и возможности  для улучшения существующего  положения дел или, наоборот, заставить  отказаться от предполагаемой  политики и плана действий. В  последнем случае первоначальная  стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

 В общем случае, на  предприятии может быть разработано  и реализовано четыре основных  типа стратегий: Стратегии концентрированного  роста – стратегия усиления  позиций на рынке, стратегия  развития рынка, стратегия развития  продукта.

Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения –  стратегия ликвидации, стратегия  «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

 Любая стратегия включает  общие принципы, на основе которых  менеджеры данной организации  могут принимать взаимоувязанные  решения, призванные обеспечить  координированное и упорядоченное  достижение целей в долгосрочном  периоде. Выделяют четыре различные  группы таких принципов (правил): Правила, используемые при оценке  результатов деятельности фирмы  в настоящем и в перспективе.  Качественную сторону критериев  оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание  – заданием.

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней  средой, определяющие: какие виды продукции  и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства  над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Правила, по которым устанавливаются  отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной  концепцией.

Правила, по которым фирма  ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

 Основные отличительные  особенности стратегии выделил  И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.: Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия  должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит  в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить  внимание на определенных участках и  возможностях; во-вторых, отбросить  все остальные возможности как  несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии  отпадает, как только реальный ход  развития выведет организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии  нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении  проекта конкретных мероприятий. Поэтому  приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией  о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под  сомнение обоснованность первоначального  стратегического выбора. Поэтому  успешное использование стратегии  невозможно без обратной связи.

Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так  и ориентиры, может показаться, что  это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой  цель, которую стремится достичь  фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры –  это более высокий уровень  принятия решений. Стратегия, оправданная  при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации  изменятся.

Наконец, стратегия и ориентиры  взаимозаменяемы как в отдельные  моменты, так и на различных уровнях  организации. Некоторые параметры  эффективности (например, доля рынка) в  один момент могут служить фирме  ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

 Стратегия в компании  разрабатывается и реализуется  на всех уровнях стратегического  управления:

 «Первый уровень –  корпоративный – присутствует  в компаниях, действующих в  нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

 Второй уровень –  сферы бизнеса – уровень первых  руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

 Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

 Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

 Разнообразие стратегий,  применяемых в стратегическом  управлении, весьма затрудняет их  классификацию. Среди классификационных  признаков наиболее существенны  следующие: уровень принятия решений; 

базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

стадия жизненного цикла  отрасли;

относительная сила отраслевой позиции организации;

степень «агрессивности»  поведения организации в конкурентной борьбе.

 Например, классификация  стратегий предприятия согласно  уровню принятия решений имеет  следующий вид: корпоративная; 

деловая;

функциональная;

оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

 Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам: принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений  развития организации, их оценку и выбор  лучшей стратегической альтернативы для  реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.

Реализация стратегии  осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно  рассматривать как среднесрочные  и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

 Первый этап: углубленное  изучение состояния среды, целей  и разработанных стратегий. На  данном этапе решаются следующие  основные задачи: уяснение сущности  выдвинутых целей, выработанных  стратегией, их корректности и  соответствия друг другу, а  также состоянию среды; 

доведение идей стратегического  плана и смысла целей до сотрудников  предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс  реализации стратегий.

 Второй этап: разработка  комплекса решений по эффективному  использованию имеющихся у предприятия  ресурсов. На этом этапе проводится  оценка ресурсов, их распределение  и приведение в соответствие  с реализуемыми стратегиями. Для  этого составляются специальные  программы, выполнение которых  должно способствовать развитию  ресурсов. Например, это могут быть  программы повышения квалификаций  сотрудников.

 На третьем этапе  высшее руководство принимает  решения о внесении изменений  в действующую организационную  структуру.

 Четвертый этап состоит  в проведении тех необходимых  изменений на предприятии, без  которых невозможно приступить  к реализации стратегии. Для  этого составляется сценарий  возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по  устранению или уменьшению до  минимума реального сопротивления  и закреплению проведенных изменений.

 Пятый этап: корректировка  стратегического плана в том  случае, если этого настоятельно  требуют вновь возникшие обстоятельства.

 Результаты реализации  стратегии оцениваются, и с  помощью системы обратной связи  осуществляется контроль деятельности  организации, в ходе которого  может происходить корректировка  предыдущих этапов.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании  с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия  никогда не может быть продумана  и просчитана до конца, а ее корректировка  по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

 Из сказанного следует,  что универсального, пригодного  на все случаи жизни метода  разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько  возможных направлений разработки.

 Лидером разработки  процедур формирования стратегий  считается Гарвардская школа  бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы1 к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1

Таблица 1. Подходы к разработке стратегий

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу. Традиционные методы разработки стратегий

 Ставший сегодня уже  азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних  параметров организации позволяет:  определить возможности и угрозы;

построить матрицу SWOT-анализа;

выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

построить экономическую  стратегию, определив доступные  ресурсы, необходимые для ее реализации.

 Анализ модели пяти  сил конкуренции дает возможность  определить сильные и слабые  позиции организации на рынке  и определить области, стратегические  изменения в которых (в соответствии  с прогнозом) могут дать максимальные  результаты для развития бизнеса. 

 По Портеру, необходимо: определить выгодную позицию  на рынке, которая обеспечит  наилучшую защиту от пяти сил  конкуренции; 

составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

разработать мероприятия (как  стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

 Стержневые компетенции  как способность организации  к чему-то уникальному, обеспечивающему  лидерские позиции среди конкурентов,  легли в основу разработки  стратегии в рамках следующих  процедур: определение уникальных  свойств организации и ее конечного продукта;