Стратегическое планирование в организации

Содержание 

Введение………………………………………………………………………3

1.Теоретические  аспекты стратегического управления…………………....5

                 1.1 Что такое стратегия? ……………………………………………...5

                 1.2 Как разрабатывается стратегия?  …………………………………5

                 1.3 Типы стратегий бизнеса…………………………………………11

       2. Характеристика организации …………………………………………...16

                 2.1 Возникновение, развитие организации  ………………………...16

                  2.2 Структура организации …………………………………………17

                  2.3 Контроль и нормы. Лидерство  в организации ………………...19

                  2.4 Ценности, символы, мифы ……………………………………...20

       3. Ресурсы организации …………………………………………………….22

                   3.1 Характеристика основных ресурсов  …………………………...22

                  3.2 SWOT –анализ ……………………………………………………23

                  3.3 Выделение и разрешение проблем организации ……………….25

       Заключение  …………………………………………………………………..27

       Список  литературы ………………………………………………………….28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

       Значение  стратегического поведения, позволяющее  фирме выживать в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности используемых ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

       В своей курсовой работе я даю краткую  характеристику стратегического управления и привожу образец развития стратегии на примере ОАО «Центр-ТВ».

       Целями  работы являются:

       1. Систематизация имеющегося в  различных публикациях материала по вопросам стратегического планирования;

       2. Провести диагностику телекомпании  «Центр-ТВ»;

       3. Определить её положение на  рынке, сильные, слабые стороны  организации;

       4. Разработать меры для достижения  организацией своих целей.

       Работа  состоит из 3-х частей. В первой части даны теоретические аспекты стратегического планирования. Вторая часть посвящена описанию телекомпании «Центр-ТВ». В третьей части  проводится анализ ресурсов организации, выделение проблем организации и путей их устранения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические аспекты  стратегического  планирования

1.1 Что такое стратегия? 

       На  вопрос «Что же такое стратегия и  почему она так важна для предприятий?»  можно ответить следующим образом.

       Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая 
приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она 
формулирует главные цели и основные пути таким образом, что 
предприятие получает единое направление движения. Это своего рода 
«нить времени», связывающая прошлое и будущее и одновременно 
указывающая путь к развитию.

       Стратегическое  управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, чего организация хочет достичь - её целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

       Многие предприятия и у нас, и на Западе не имеют чётко осознанной стратегии, избегают делать стратегический выбор, занимаясь в основном операционной эффективностью. Это вполне объяснимо, поскольку операционная эффективность, в отличие от стратегии, более конкретна, измерима, основана на постоянной текущей деятельности. Получается, что в погоне за текущей результативностью большинство менеджеров не задумывается о стратегии. Между тем правильно выбранная стратегия позволяет сохранить конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе. 

       1.2  Как вырабатывается  стратегия? 

       Задача  менеджера по созданию и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных частей:

       1. Определение вида коммерческой  деятельности и формирование  стратегических направлений её развития - т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;

       2. Превращение общих целей в  конкретные направления работы;

       3. Умелая реализация выбранного  плана для достижения желаемых  показателей;

       4. Эффективная реализация выбранной  стратегии;

       5. Оценка проделанной работы, анализ  ситуации на рынке, внесение  корректив в долгосрочные основные  направления деятельности, в цели, в стратегию или в её осуществление  в свете приобретённого опыта,  изменившихся условий, новых идей или новых возможностей. Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии.

       Разработка  стратегии всегда вращается вокруг вопроса как?:

       • как достичь своих целей?

       • как устранить конкурентов?

       • как достичь преимуществ в  конкурентной борьбе?

       • как усилить долгосрочные позиции  фирмы?

       • как сделать управленческое стратегическое видение реальностью?

       Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным её связующим звеньям.

       На  крупных предприятиях решения по вопросам методов управления принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или её подразделений. В организациях стратегии разрабатываются на четырёх различных организационных уровнях:

       1. Корпоративная стратегия (стратегия  для компании и сфер её деятельности  в целом);

       2. Деловая стратегия (для каждого  отдельного вида деятельности  компании);

       3. Функциональная стратегия (для  каждого функционального направления  определённой сферы деятельности);

       4. Операционная стратегия (более  узкая стратегия для основных  операционных единиц: заводов, торговых  региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений). 

Корпоративная стратегия 

       Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

       Разработка  корпоративной стратегии для  диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.

       1.  Вначале важно определить сферу  деятельности, т.е. в каких отраслях, на каких рынках будет действовать компания и каким образом.

       2. По мере утверждения позиции  компании в выбранных отраслях  корпоративная стратегия концентрируется  на путях улучшения работы  во всех сферах деятельности  компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Основной упор делается на развитие наиболее перспективных предприятий, обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса.

       3. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Поэтому, расширяя свою деятельность, компания должна стремиться перейти в бизнес с похожими технологиями, аналогичными характеристиками работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями. Это даёт компании преимущества над фирмой, переключающейся на абсолютно новую деятельность в несвязанных отраслях. Т.к. при родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым, снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности некоторых подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество.

       4. Если компания действует на  многих рынках, то различные сферы  деятельности отличаются друг  от друга, в т.ч., с точки зрения, инвестирования дополнительных  средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления.

       Корпоративная стратегия создаётся руководителями высшего звена. Они несут главную  ответственность за анализ сообщений  и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. 

Деловая стратегия 

       Термином  «бизнес-стратегия» («деловая стратегия») обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности.

       Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной  позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается  по следующим основным направлениям:

       1. Реагирование на изменения, происходящие  в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;

       2. Разработка конкурентоспособных  мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное  преимущество перед конкурентами;

       3. Объединение стратегических инициатив  функциональных отделов;

       4. Решение конкретных стратегических  проблем, актуальных в данный  момент.

       Деловая стратегия включает в себя любые  шаги и меры, которые руководство  сочтет целесообразным предпринимать, учитывая конкуренцию, экономические  и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы.

       Разработка  деловой стратегии, дающей прочное  конкурентное преимущество, имеет три грани:

       1. Решение вопроса о том, где  фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;

       2. Разработка таких характеристик  предлагаемой продукции, которые  способны привлечь покупателя  и выделить компанию из сферы  других конкурентов;

       3. Нейтрализация конкурентных мер  противников.

       Внутри  компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. 

Функциональная  стратегия 

       Термин  «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счёт определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производств, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

       Если  руководители функциональных направлений  проводят свою 
стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного 
подразделения, то это приводит к возникновению конфликтов, 
нескоординированных действий, которые могут отрицательно сказаться на 
результатах деятельности компании.  

Оперативная стратегия 

       Оперативная стратегия относится к ещё более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, профилактический ремонт, транспортировка и д.т.).

       Операционные  стратегии, несмотря на меньший масштаб  по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, её важность не должна быть принижена.

       Подводя итоги можно сказать, что стратегический план организации есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий. В идеале границы всех частей и пластов стратегий должны плотно соприкасаться друг с другом. 

 
Взаимосвязь миссий, целей, стратегий  в пирамиде создания стратегии

       Двухконечные  стрелки отображают существование  взаимного влияния верхних и  нижних уровней. При надлежащем управлении благодаря этим связям может быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура. Чем лучше скоординирована работа этих отделов, тем более взаимосвязанными становятся их цели и стратегии. 

1.3 Типы стратегий  бизнеса 

       Наиболее  распространённые, выверенные практикой  и широко освещённые в литературе стратегии бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

      Первую  группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

       Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль за своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предлагающая решение задачи роста за счёт производства нового продукта на уже освоенном фирмой рынке.

      Вторую  группу эталонных  стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путём добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют  два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции,  может дать фирме благоприятные результаты связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

       Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

       Стратегиями данного типа является следующее:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключённых в существующем бизнесе возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остаётся в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство новых технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Например, так как новый продукт 
должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по 
своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому 
продукту;

• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счёт производства технологически не связанных с уже производством  новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

       Четвёртым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и координальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы.

       Выделяют  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая», представляющая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на покупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ бизнеса. Часто эта стратегия реализуется фирмами тогда, когда одно из производств,  плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных бизнесов, либо же для начала новых, более соответствующих долгосрочных целям фирмы;

• стратегия сокращения доходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. Её реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

       В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определённая последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Характеристика организации

2.1 Возникновение, развитие  организации 

     В качестве примера была выбрана организация  ОАО «Центр-ТВ». Это коммерческая телекомпания, но её деятельность носит некоммерческий характер. Организация существует около десяти лет, была создана в 1995г. Организационно-правовой формой телекомпании является открытое акционерное общество. Основными учредителями телекомпании являются: