Стратегическое планирование в организации на примере ОАО «Пищекомбинат Бежицкий»
Кафедра «Экономика, организация производства, управление»
КУРСОВАЯ РАБОТА
На тему:
Стратегическое планирование в организации на примере ОАО «Пищекомбинат Бежицкий»
Артамонова Е.С.
Проверил:
к.т.н., проф. Панченко В.М.
Брянск 2014
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Стратегический менеджмент - это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Каждая фирма уникальна
в своем роде, поэтому и процесс
выработки стратегии для
Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
Объектом исследования является ОАО «Пищекомбинат Бежицкий»
Предметом исследования является стратегия научно-технического развития предприятия.
Цель курсовой работы – изучение основных понятий стратегического менеджмента для дальнейшего применения на практике в различных отраслях и сферах деятельности, а также построение стратегии развития на примере предприятия ОАО «Пищекомбинат Бежицкий».
Задачи курсовой работы:
• изучить особенности стратегического планирования;
• научиться проводить анализ внешней и внутренней среды и на основе этого построить стратегию организации;
• разработать конкретные управленческие технологии.
В ходе исследования будут использованы методики PEST и SWOT-анализа, анализ пяти конкурентных сил Портера.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
1.1 Сущность
основных понятий
Понятие "стратегия" вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, т.к. следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как "науку и искусство развертывания войск для боя".
В настоящее время существует множество определений стратегий. По мнению В.Д.Марковой и С.А.Кузнецовой "стратегия"- это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.
Существует несколько отличительных черт стратегий:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким – либо немедленным действием.
2. Сформулированная стратегия
должна быть использована для
разработки стратегических
3. Необходимость стратегии
отпадает, как только реальный
ход развития выведет
4. В ходе формулирования
стратегии нельзя предвидеть
все возможности, поэтому приходится
пользоваться сильно
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация.
Иначе говоря, стратегия – понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Таким образом, понятие "стратегия" целесообразно заменить системным понятием "стратегическое управление" [9, с. 99].
Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.
Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы стратегического анализа, стратегического выбора и реализации стратегии.
Вот так это выглядит схематично:
Рис.1 Этапы стратегического менеджмента
Рассмотрим каждый из этих этапов
Стратегический анализ
Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.
Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.
Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.
Можно выделить три компонента стратегического анализа
1. Цель и задачи. Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, властные отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.
Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.
2. Анализ внешней обстановки. Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация. Организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией стратегические вопросы.
Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда – это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой действует организация. Ей соответствует понятие "ближнее окружение" организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.
3. Анализ внутренних ресурсов. Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по направлениям ее деятельности. Простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь – это использование концепции "цепочки образования стоимости".
Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев и персонала. Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа.
Стратегический
анализ - это средство преобразования
базы данных, полученных в результате
анализа среды, в стратегический план
организации. К инструментам стратегического
анализа относятся формальные модели,
количественные методы, анализ, учитывающий
специфику организации.
Стратегический анализ может быть разделен
на два основных этапа:
1. сравнение намеченных фирмой ориентиров
и реальных возможностей, предлагаемых
средой, анализ разрыва между ними;
2. анализ возможных вариантов будущего
фирмы, определение стратегических альтернатив.
Когда стратегические альтернативы определены,
фирма приступает к завершающему этапу
разработки стратегии - выбору определенного
варианта стратегии и подготовке стратегического
плана и реализации в производстве.
1.2 Этапы стратегического планирования и их описание
Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.
Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рис.1)
Рис.1 Логика стратегического планирования
Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 2). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.
Рис. 2 Функциональная структура стратегического планирования
1. Распределение ресурсов. Данный процесс, включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.
2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.
3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределении функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.
Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:
• Первый элемент - умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное (голистическое) представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.
• Второй элемент - способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:
• готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;
• научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.
• Третий элемент - способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии - интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть развитие ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать "мозаичное полотно" будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.
• Четвертый - способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методов стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ); кривую опыта; модель Мак-Кинси "75"; график прибыльности "Майсигмы" и т.д. Подробно эти и другие модели стратегического планирования рассмотрены в работе Б. Карлофа "Деловая стратегия"
• Пятый элемент - способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.
Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Однако из этого не вытекает, что до указанного периода фирмы совершенно не выполняли эту функцию. Необходимость проведения различия между стратегическим и текущим управлением обусловлена, в первую очередь, двумя обстоятельствами: особенностями управления капиталом и управления производством; условиями осуществления бизнеса.
Стратегическое планирование - это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые преобразования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и в долгосрочной перспективе достигать своих целей.
Отсутствие стратегического подхода в управлении предприятием зачастую является главной причиной поражения в рыночной борьбе. Это может проявляться в двух формах, характеризующих пели и порядок разработки плана.
Во-первых, предприятие планирует свою деятельность, исходя из предпосылок, что внешняя среда не будет изменяться вообще или что в ней не будут происходить качественные изменения, которые могут отразиться на жизнедеятельности предприятия. На практике такой подход порождает стремление составить долгосрочные планы, которые жестко регламентируют хозяйственные процессы и операции, не предусматривают возможности их корректировки. В основе такого плана лежит экстраполяция существующей практики ведения бизнеса на перспективу. В то же время стратегический план должен предусматривать, что организация должна делать сегодня, чтобы достичь желаемой цели в будущем, исходя из того, что внешняя среда будет изменяться. Таким образом, основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы предвосхитить состояние внешнего по отношению к предприятию окружения в перспективе и наметить комплекс мер реагирования на эти изменения, которые бы обеспечили достижение цели функционирования предприятия.
Во-вторых, при традиционных подходах к планированию разработка плана начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия. В этом случае, как правило, оказывается, что предприятие не в состоянии достичь своей цели, так как это достижение связано с потребностями рынка и поведением конкурентов. Детальный анализ внутренних возможностей позволяет определить, какое количество продукции предприятие может произвести, т.е. производственную мощность предприятия и уровень издержек на производство этого количества продукции. Количество проданной продукции и цена продажи при этом остаются неизвестными. Поэтому такая технология составления плана идет вразрез с идеей стратегического планирования, базирующейся на исследовании рынка.
2.1 Особенности пищевой промышленности
Пищевая и перерабатывающая промышленность призвана обеспечивать население различными продуктами питания в объемах и ассортименте, достаточных для формирования правильного и сбалансированного рациона питания. В совокупности с сельским хозяйством по общему объему выработки продукции эти отрасли занимают второе место в экономике страны, а пищевая среди производств промышленной продукции - третье, уступая лишь топливной индустрии, машиностроению и металлообработке.
В кондитерской отрасли сохраняется тенденция роста объемов производства. Российский рынок кондитерских изделий - один из самых больших в мире. Россия занимает четвертое место после Великобритании, Германии и США.
Продукция отечественных производителей пользуется стабильным спросом у населения. В отрасли проводится целенаправленная работа по техническому перевооружению предприятий, повышению качества продукции, внедрению современных инновационных технологий, новых видов упаковки и оборудования. Осуществляется постепенное насыщение рынка разнообразными изделиями. Стремительно растет число кондитерских брендов, предприятия тратят все больше средств на рекламу. По мере роста благосостояния населения страны уменьшается значение ценового фактора, на первое место выходят качественные и потребительские свойства продукции.
Кондитерская промышленность остается одной из инвестиционно-привлекательных, особенно для иностранных компаний. Инвесторов привлекают масштабность отечественного рынка кондитерских изделий, высокие темпы роста и перспектива роста в будущем.
2.2 Основные характеристики предприятия ОАО «Пищекомбинат Бежицкий»
ОАО «Пищекомбинат Бежицкий» был основан в 1939 году и начинал свою деятельность с артели с использованием ручного труда и низкой производительности.
Генеральный директор – Машков Сергей Викторович.
Адрес: 241013 г. Брянск, Кромская ул., 52, Россия.
ОАО «Пищекомбинат Бежицкий» является коммерческой организацией и преследует в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли.
ПК «Бежицкий» имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.
Основными видами деятельности ПК «Бежицкий» являются:
- производство кондитерских
изделий и безалкогольных
- производство хлебобулочных изделий;
- организация оптовой и розничной торговли;
- осуществление
Органы управления ПК «Бежицкий»:
- высшим органом управления
является общее собрание
- Совет директоров Общества;
- Генеральным директором Общества.
Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью ПК «Бежицкий» осуществляется Ревизионной комиссией.
Сегодня ОАО «Пищекомбинат Бежицкий» – это современное предприятие по производству крекера, пряников, хлебцев, печенья и минеральной воды, оснащенное современным импортным и отечественным оборудованием.
Продукция предприятия реализуется более чем в 32 региона России, а также в страны ближнего и дальнего зарубежья (Белоруссия, Болгария, Прибалтика, Южные регионы).
ОАО «Пищекомбинат Бежицкий» выпускает свыше 80 наименований мучной кондитерской продукции высокого качества
• 27 наименований крекера с различными вкусовыми добавками;
• 28 видов традиционно русского лакомства - пряника;
• 7 видов хлебцев;
• 19 видов сахарного печенья под торговой маркой «Слана»
В отрасли все больше наблюдаются процессы концентрации производства, объединения и слияния производств. В настоящее время успешно функционирует холдинг «Объединенные кондитеры» (15 предприятий), «СладКо» (два предприятия), «Нестле-Фуд» (три фабрики). Две кондитерские фабрики - Липецкая и Курская вошли в состав украинских объединений «АВК» и «Киев-Конти». Как правило, фабрики, вошедшие в объединения, наращивают объемы производства, улучшают и другие экономические показатели своей работы. Тенденция объединения и укрупнения с целью консолидации усилий и своих ресурсов в конкурентной борьбе будет продолжаться.
Предприятия кондитерской промышленности, расположенные на территории Российской Федерации, контролируют примерно 87% рынка по физическому объему. Внутренний рынок остается для российских кондитеров, по сути, единственным. Доля экспорта в общем объеме внутреннего производства весьма незначительна - 7,5%, или порядка 170 тыс. т. В основном продукция экспортируется в страны СНГ. В страны дальнего зарубежья осуществляются небольшие «имиджевые» поставки.
Это связано с тем, что при экспорте в страны ЕС приходится сталкиваться с жесткой защитной политикой, проводимой там в интересах собственных производителей продукции (очень высокие ставки ввозных таможенных пошлин). Страны СНГ в последние годы также стали проводить на государственном уровне политику защиты и поддержки местных производителей.
В такой ситуации перед российской кондитерской промышленностью стоит задача - не допускать роста импорта продукции. Чтобы не потерять своей доли на внутреннем рынке, необходимо добиваться равных с зарубежными. Жесткая конкуренция с зарубежными кондитерами и наличие развитого производства внутри страны заставляет российских производителей искать новые рынки сбыта. Сейчас, при насыщении внутреннего рынка, отечественные предприятия увеличивают экспортные поставки, объемы которых выросли за последних три года на 77,4%.
Стабильным партнером России на внешнем рынке продолжает оставаться Украина. Объемы экспорта в эту страну за указанный период выросли в натуральном выражении на 86,5% при одновременном увеличении цены на продукцию в среднем на 14%.
Всесторонний анализ работы пищевых отраслей за годы проведения рыночных преобразований в экономике показывает, что пока не удалось в полном объеме решить все проблемы. Многие виды продукции отечественных товаропроизводителей неконкурентоспособны по сравнению с субсидируемым импортом продовольствия. Общий объем импорта продовольственных товаров и сельскохозяйственного сырья в последние годы растет и в общем объеме формирования товарных ресурсов продовольствия превышает 32 %.