Стратегическое планирование в системе менеджмента

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Саратовский государственный социально-экономический  университет 

Кафедра менеджмента

Курсовая  работа

 

по дисциплине: «Основы менеджмента» 

на тему: 

«Стратегическое планирование в системе менеджмента» 

                                                          Выполнил: студент 3 курса 3 группы

                                                                   Факультета экономики и менеджмента

                                                                     Специальность: «Менеджмент организации»

                                           Специализация:  «Производственный менеджмент»

Райков  Роман Николаевич 

                                                             Проверила: к.э.н., доцент Чистякова С.В.

Саратов

  2010 г.

С О Д  Е Р Ж А Н И Е 

Вступление……………………………………………………………………..3

Глава I. Стратегическое планирование на предприятии……………………5

    1. Сущность стратегического планирования…………………………….5
    2. Целеполагание – определение целей развития предприятия………..11
    3. Бенчмаркинг…………………………………………………………….14
    4. Стратегический анализ среды предприятия…………………………..18
    5. Стратегический план и его разработка………………………………..24
    6. Практическая часть……………………………………………………..27
 

Глава II. Государственное стратегическое планирование…………………..33

2.1.    Региональное  планирование……………………………………………33

2.2.    Стратегическое  планирование развития крупных  городов…………..36

2.3.    Опыт  и этапы развития стратегического  планирования в России…...39

2.4.    Национальное  программирование……………………………………...42

2.5.    Практическая  часть……………………………………………………...45 

Заключение……………………………………………………………………..49

Список используемой литературы………...………………………………….50

Приложение…………………………………………………………………….53 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вступление.

Генералы-победители обычно строят

военные планы, которые будут работать

не зависимо от того, что делает враг.

Это суть хорошей стратегии.

Джек  Траут

      Планирование  защищает фирму от ошибок и способствует принятию оптимальных управленческих решений. Но российские предприятия  до недавнего времени планировали завтрашний день на основе сегодняшнего опыта, что по сути является неверным решением. Западная практика стратегического планирования руководствуется тезисом «Завтрашний день всегда отличается от сегодняшнего».

      Сегодня, в «эпоху без закономерностей», в  период быстрых изменений и полной неопределенности, выбор стратегии  развития предприятия напрямую связан с исследованием и учетом новых  реалий окружающего мира, которые  ставят вопросы, ответы на которые будут основанием стратегии каждой отдельной организации. Если у организации нет стратегии, то невозможно определить, какие действия и решения способствуют достижению желаемых результатов, а какие — ведут в ложном направлении и только расходуют ресурсы.

      В данной работе мне хотелось бы раскрыть предназначение стратегического планирования в системе менеджмента, рассмотреть  его роль, структуру, цели и виды. Эта тема является достаточно актуальной в настоящее время, так как ни один бизнес не сможет функционировать в полной мере без налаженной системы планирования. Курсовая работа дает пищу для размышлений о том, какие существуют перспективы у стратегического планирования в целом.

      Данную  курсовую работу я решил разделить  на две основные главы — в первой речь идет о стратегическом планировании на микроэкономическом уровне, т.е. на предприятиях, а во второй — на мезоэкономическом уровне, т.е.  на уровне регионов.

      Особое  внимание обращается на практическую составляющую вопроса. В работе подробно рассказывается об опыте планирования как на уровне предприятий, так и на государственном уровне, приводятся примеры из практики. Не осталась и без внимания Саратовская область, в курсовой работе рассказывается о разработке плана стратегического развития региона, его перспективы и проблемы.

      Эти и другие вопросы стратегического  планирования я попытался рассмотреть  в курсовой работе. Сделана попытка  рассмотреть на практике выполнение стратегических планов и провести анализ деятельности предприятий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава I. Стратегическое планирование на предприятии.

    1. Сущность стратегического планирования.
 

«План —  ничто, планирование — все».

Мао Цзэдун. «Красная книга».

         

     Стратегическое  планирование — это алгоритм действий, увязанных в пространстве  и во времени , нацеленных на выполнение стратегических задач. В последнее время в бизнесе и государственном управлении всё чаще используют термин «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики на 20 или даже 50 лет. Такое представление о планировании пришло к нам из западного менеджмента. Однако стратегическое планирование есть результат расчета плана наилучшего использования ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.

          Без применения конкретного научно-обоснованного  механизма согласования действий  потребителей и производителей  различных форм собственности  во времени и пространстве  стратегическое планирование превращается  не более чем в прогнозирование  или декларацию о желаниях.

      Концепция стратегического планирования построена  на тезисе: «Будущее начинается сегодня». Стратегическое планирование в данный момент фиксирует то, что организация  должна делать в настоящем, чтобы  достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что вместе с внешними факторами будут изменяться и условия жизни организации. Питер Друкер утверждал: «Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня».

      В содержании стратегического планирования можно выделить два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, оно представляет собой систематизированный, логический процесс, основанный на рациональном мышлении. С другой стороны, оно предполагает искусство прогнозирования, исследования, проведения расчетов и выбора альтернатив.

      Основополагающим  понятием стратегического планирования является стратегия, под которой  понимают определение основных долгосрочных целей и задач любого элемента национальной экономики, утверждение  курсов действий и распределение ресурсов для достижения этих целей.

      В 2009 году исследования Ресурсного центра малого предпринимательства показали, что значительная часть руководителей  малых и средних предприятий  сегодня уже осознает важность и  необходимость применения инструментов стратегического планирования на своих предприятиях, но лишь немногие из них предпринимают реальные шаги для разработки стратегии, а во многих случаях принятые стратегические планы имеют формальный характер.

      В свете представленных данных необходимо прояснить один важный вопрос: собираются ли российские предприятия следовать опыту процесса планирования на Западе или они пойдут другим путем?

      Процесс формирования стратегии включает множество  ситуаций. На рис. 1 (см. приложение) показаны основные факторы, влияющие на выбор стратегии компании.

  • Социальные, политические, правовые и гражданские факторы.

То, что  предприятие может и не может  закладывать в свою стратегию, определяется тем, что является законным, социально  приемлемым, соответствует политике правительства и его нормативным актам, а так же тем, что требуется гражданскому обществу. На стратегии многих компаний оказывает влияние общественная обеспокоенность в отношении здоровья, злоупотребления алкоголем и наркотиками. Например, следующее заявление компании Union Electric является частью ее официальной политики: «Мы признаем нашу гражданскую ответственность за общество, которое мы обслуживаем. Мы будем способствовать расширению и росту благосостояния этого общества, поскольку мы верим, что таки должен быть как добропорядочный гражданин, так и хороший бизнес».

  • Привлекательность отрасли и условия конкуренции.

Это важнейшие  факторы, определяющие формирование стратегию  Оценка компанией отрасли и конкурентной окружающей среды оказывает непосредственное воздействие на то, каким образом компания должна занять позицию в отрасли, и на ее главный подход к конкурентной стратегии. Если интенсивность конкуренции быстро возрастет, компания должна отвечать стратегическими действиями, направленными на защиту ее позиции. Поэтому можно сказать, что определяющий стратегию руководитель должен скрупулезно  изучать отрасль и конкурентные условия в ней.

  • Рыночные возможности и угрозы.

Открывающиеся перед компанией деловые возможности  и угрозы, возникающие в результате изменений окружающей компанию среды, являются ключевыми факторами, оказывающими влияние на ее стратегию. Стратегия компании должна быть нацелена на использование наилучших возможностей роста, особенно тех, которые обещают длительную конкурентоспособность и рост прибыльности. Это означает, что должны быть определены наступательные действия для обеспечения использования компанией наиболее многообещающих рыночных возможностей и оборонительные действия, способствующие защите конкурентной позиции компании и ее долгосрочной прибыльности.

  • Сильные и слабые стороны организации и ее конкурентоспособность.

Опыт  показывает, что руководство компании должно строить свою стратегию на том, что компания делает хорошо, и  исключать такие стратегии, успех  которых базируется на том, что компания делает недостаточно хорошо или не делает вообще. Короче говоря, стратегия должна соответствовать сильным сторонам и конкурентным возможностям компании. Сильные стороны компании делают привлекательными некоторые возможности и стратегии, тогда как слабости и реальная конкурентная рыночная позиция делают некоторые стратегии рискованными или даже не подлежащими рассмотрению.

      Даже  если компания не обладает выдающейся компетентностью (многие  ею не обладают), то она все равно должна строить  стратегию в соответствии со своим конкретным опытом и располагаемыми ресурсами. Не имеет смысла разрабатывать такой стратегический план, который не может быть выполнен с использованием имеющихся квалификаций и ресурсов.

  • Личные амбиции, философия бизнеса и этические принципы руководителей.

Руководители  не могут объективно оценить, какому стратегическому курсу необходимо следовать. На их оценки часто оказывает  влияние их собственное видение  того, как должна конкурировать компания, какую позицию она должна занимать, какой имидж и репутацию должна иметь. Случайные наблюдения и систематические исследования показывают, что личные амбиции и ценности, деловая философия, отношение к риску и этические принципы руководителей оказывают огромное влияние на стратегию1. Иногда влияние личных ценностей, опыта и эмоций руководителя бывает осознанным и преднамеренным, в других случаях оно может быть непроизвольным. Как сказал один из специалистов, объясняя влияние личных факторов на стратегию: «Люди должны вкладывать в это дело всю свою душу»2.

      Отношение к риску также оказывает значительное влияние на стратегию. Не любящие  риска руководители склоняются к  «консервативным» стратегиям, минимизирующим последующий риск, приносящим быструю  отдачу и создающим краткосрочные  прибыли. Склонные к риску руководители выбирают оппортунические стратегии, при которых рискованные действия могут дать высокую отдачу в долгосрочном плане.

      Личные  ценности руководителей также влияют на этические качества стратегии  компании. Руководители с прочными этическими убеждениями прилагают все усилия для того, чтобы их компании соблюдали строгий этический кодекс во всех аспектах бизнеса. Они энергично возражают против такой практики, как дача и получение взяток, очернение продукции конкурентов и приобретение влияния с помощью политических пожертвований.

  • Влияние на стратегию разделяемых компанией общечеловеческих ценностей и культуры

Политика  компании, ее практика, традиции, философские  взгляды и способы ведения  бизнеса образуют вместе специфическую  культуру компании. Стратегические действия компании обычно отражают ее культурные особенности и управленческие ценности. В некоторых случаях основные убеждения и культурные взгляды могут доминировать при выборе стратегического решения.

      В последние годы многие компании начали сообщать, на каких убеждениях и ценностях базируются их деловые подходы. Одна компания выразила свои убеждения и ценности следующим образом:

      «Нас  приводит в действие рынок. Мы считаем, что функциональное совершенство в сочетании с коллективной работой, охватывающее функции и центра прибыли, - важнейший фактор, обеспечивающий достижение наилучшей эффективности. Мы считаем, что люди — это фундамент, на котором будут базироваться все наши достижения. Мы считаем, что искренность, честность и добросовестность должны стать краеугольным камнем наших взаимоотношений с потребителями, клиентами, поставщиками, акционерами и работниками»3.

У компании Hewlett-Packard главные ценности, называемые внутри компании «Путь HP», включают участие работников в успехах компании, демонстрацию доверия и уважения к работникам, искреннюю заинтересованность в решении проблем своих потребителей, приданию прибыли акционеров наибольшего приоритета, индивидуальную инициативу и творчество, коллективную работу и ощущение себя полноправным членом корпорации4. Системы ценностей компаний Wal-Mart и Hewlett-Packard глубоко проникли в среду руководителей и работников компании и разделяются ими. Когда это происходит, ценности и убеждения становятся большим, чем банальное выражение симпатий, они становятся обазом жизни внутри компании5. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Целеполагание – процедура определения  целей развития предприятия.

     Общим в определении целей развития любого предприятия обычно представляются два ключевых момента. Во-первых, цели характеризуют направление развития предприятия в определенный промежуток времени. В этом заключается качественная характеристика целей. Во-вторых, цели определяют желаемое состояние, которое должно быть достигнуто через определенный промежуток времени. В этом заключена количественная характеристика целей.

     Вместе  с тем сам процесс целеполагания  можно условно разбить на два  крупных этапа: определение миссии предприятия и собственно процесс  определения целей развития предприятия.

     Миссия  предприятия обычно выражается в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют экономическую, социальную и управленческую «философию» последней: экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и расстановка кадров и, наконец, такое понятие как «имидж». Причем не обязательно миссия предприятия должна быть выражена явно, в виде конкретного документа. Это может быть просто броский девиз. Чаще всего миссия предприятия проявляется неявно, через стандарты поведения, принятые в организации. Ясно и четко изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений.

     Как правило, миссия предприятия включает в себя следующие основные элементы:

  1. Рост и прибыльность. Рост важен, поскольку необходим для сохранения позиций предприятия на рынке и поддержания его конкурентоспособности. Прибыльность чаще всего рассматривается как обеспечение устойчивого развития, при этом важным становится не количественные характеристики массы прибыли, а соотношение между дивидендами и инвестициями.
  2. Уровень и структура предпринимательства. Уровень предпринимательства – это то или иное состояние экономической деятельности, которое считается приоритетным в рассматриваемый промежуток времени (например рост или выживание).
  3. Социальная ответственность. К. Девис и Р. Бломстром определяют социальную ответственность предприятия как «обязательства высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими собственными интересами». Важно при этом определить, где лежит этот баланс между фирменными (личными) и общественными интересами.

            а) Повышение уровня жизни населения (создание новых рабочих мест, помощь малоимущим, меценатство в области науки и культуры).

            б) Социальная защищенность работников  предприятия.

             в) Самоконтроль своих действий  на рынке (контроль за качеством  продукции, щадящая политика ценообразования  и т.д.).

     Следует заметить, что миссия предприятия формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа.

      Формулирование  целей, или собственно целеполагание  – представляет собой логический процесс, где можно только систематизировать  процедуру, но не формализовать ее, а тем более определить однозначно. Целеполагание в конечном счете есть искусство, во многом определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Главным для процесса определения целей развития предприятия является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, в общем случае поглощая в себя цели развития предприятия.

      Цели  развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию и  она аналогична системе планирования,  то есть система целей есть «контур  плана». Каждая структурная единица  предприятия должна обладать в реальности некоторой целью развития, поэтому формулирование во многом успешно только тогда, когда достигается баланс между целями организации в целом и целями отдельных структурных подразделений. (рис.2).

          Общие требования к сформулированным  целям:

  1. Достижимость
  2. Гибкость (адаптивность к изменениям внешней среды)
  3. Измеримость
  4. Стимулирование на достижение желаемого результата
  5. Иерархичность построения целей
  6. Четкость формулировок  в  плане понимания сотрудниками коллектива.

     Во-вторых, цели можно разделить на две группы – цели системы и цели участников.

     Цели  системы представляют собой общие  знаменатели ожиданий обладателей  ключевых ресурсов, а цели участников — непосредственные желания обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уровню иерархии. В реальной практике две эти структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей. (рис. 3) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Бенчмаркинг.
 

Конкуренция — кто-то выиграл, кто-то проиграл. 
Сотрудничество — выигрывают все! 
Эдвард Деминг 

     Американский  центр производительности и качества считает, что бенчмаркинг — это процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности. Роберт С. Кэмп — корифей бенчмаркинга еще времен Xerox — характеризует бенчмаркинг как «непрерывный поиск решений, базирующихся на лучших методах и процессах всей индустрии (так называемых best practices), которые дают предприятию возможность наивысших достижений». Бенчмаркинг — это непрерывный процесс, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования знаний в работе своей организации (Х. Дж. Харрингтон, Дж. С. Харрингтон).

     Джейсон Грейсон-младший, глава International Benchmarking Clearinghouse, выделяет следующие причины популярности бенчмаркинга: 
- Глобальная конкуренция. В эпоху глобализации бизнеса компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения лучших достижений конкурентов и последующего использования полученной информации в целях собственного выживания. 
- Вознаграждение за качество. Все большее распространение получают проходящие на национальном уровне конкурсы на звание лидера в области качества. Обязательным условием участия в них помимо демонстрации компаниями — участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов является применение концепции бенчмаркинга. 
- Необходимость адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

     Развитие  бенчмаркинга способствует открытости и повышению эффективности бизнеса. Оно дает возможность получить ответы на вопросы, которые ставит практика деятельности организации, и несет неоспоримые преимущества.

Бенчмаркинг организации:

1. Дает  возможность преодолеть застой  в руководстве, указать на их  неточное представление о положении  дел. 
2. Превращает самодовольство и самоуспокоенность в горячее стремление к улучшению. 
3. Помогает выявить силы, которыми располагает организация, а также слабости, которые должны быть преодолены. 
4. Предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее отставании. 
5. Ставит трудные, но реальные цели. 
6. Помогает определить приоритеты в своей деятельности по улучшению работы. 
7. Определяет и включает лучшие из применяемых процессов и практик менеджмента. 
8. Выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире. 
9. Определяет отставание уровня работы организации от уровня ее конкурентов. 
10. Обеспечивает организацию планами испытанных корректирующих действий. 
11. Сводит вместе стратегический план и усилия организации, направленные на ее совершенствование. 
12. Открывает новые технологии или методы управления организацией. 
13. Концентрирует внимание на основных факторах успеха организации. 
14. Позволяет осуществить крупномасштабные улучшения (типа «прорыва»). 
15. Помогает организации обучаться на опыте других. Ни у одной организации не может быть достаточно времени и ресурсов, чтобы допустить все ошибки самостоятельно. 
16. Создает культуру непрерывного усовершенствования. 
17. Сокращает затраты на процесс улучшения. 
18. Ведет к быстрому внедрению новых подходов при меньшем риске. 
19. Улучшает главные финансовые показатели.

     Сегодня ни одна организация не может выжить, не уделяя серьезного внимания изучению сильных черт своих конкурентов  и не обучаясь у лучших в своей  области. Необходимость процесса бенчмаркинга состоит в том, что он не только объясняет вам, насколько успешным вы можете быть, но и указывает, как изменить способ вашего ведения бизнеса, чтобы вы могли достигнуть наибольшей эффективности. Поистине, какой смысл в определении отставания от ваших конкурентов, организаций лидеров отрасли или организаций мирового класса, если вы не знаете, как усовершенствовать ваши процессы, чтобы уменьшить этот разрыв? 
          Эдвард Трейси, вице-президент компании AT&T‘s MMS Division, отмечал огромный успех бенчмаркинга: «Что этот процесс позволяет нам делать, так это искать слабые места. Это структурированная дисциплина, служащая для анализа процесса и нахождения возможностей улучшения. Всего 12 месяцев назад я был скептиком. Но когда я увидел его в действии, я понял пользу этого процесса». Бенчмаркинг — это путь к совершенству. Большое количество людей, команд и организаций хотят, чтобы их признали лучшими. 
          Совершенство дает: клиентов; высокий уровень вознаграждения; признание; уважение; власть; удовлетворение служащих и менеджмента.

     Самой трудной частью процесса бенчмаркинга является признание того факта, что ваша организация не обладает достаточными знаниями, но те, кто встали на трудный путь преобразований, достигли впечатляющих результатов.

     Сеть  отелей Ritz-Carlton в результате бенчмаркинга процессов получила следующие выгоды6: 
- время уборки номеров сократилось до 65%; 
- количество жалоб на качество снизилось на 42%; 
- производительность на одного служащего выросла на 15%; 
- снизилось на 33% количество вторжений обслуживающего персонала в номера жильцов; 
- вырос уровень безопасности номеров во время уборки комнат.

     Процедура бенчмаркинга снижает себестоимость  товаров и услуг, продолжительность  цикла и частоту ошибок в среднем  на величину от 20 до 60%. В противоположность  обычным темпам непрерывного повышения  качества на 10—20% в год применение бенчмаркинга может гарантировать прогресс в размере до 200% всего лишь за восемь месяцев7.

     Наилучших результатов добиваются те компании, которые используют всеобъемлющий  подход к постоянному совершенствованию  и интегрируют все действия по улучшению. «Современная компания, подобна высококлассному спортсмену, должна постоянно поддерживать отличную форму, чтобы выдерживать соревнование с конкурентами и побеждать в борьбе с ними в условиях небывалого ужесточения конкуренции, обусловленного глобализацией, когда ей приходится соревноваться с лучшими мировыми игроками не только на внешнем, но и на внутреннем рынке». Для этого компании необходим бенчмаркинг — относительно новый, но ставший очень перспективным в последние годы в управленческих кругах подход к стратегическому планированию деятельности компаний.