Стратегическое планирование в управлении предприятием

Глава 1.Цель, задачи и функции стратегического планирования в управлении предприятием.

1.1.Основные функции управления и их взаимосвязь.

   Взаимосвязанные действия, из которых состоит процесс управления, называются функциями менеджмента.

   Функции  менеджмента – «это целенаправленный  вид управляющего воздействия,  осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления» ¹, иначе, это вид деятельноти руководителя по управлению организацией.

   Впервые это понятие ввел основатель административной классической школы управления Анри Файоль, он же назвал основные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

   Планирование  – это процесс воплощения на  практике стратегии организации.  Заключается в постановке цели  организации и разработке плана  мероприятий по достижению этой цели. Планирование отвечает на три вопроса:

1. Каково положение организации в настоящее время?
2. Каковы должны быть цели организации?
3. Как организация может достичь целей?

   Цель  планирования – это определение  программы рационального использования  ресусов. В планировании отражаются: прогнозы развития организации в будущем, задачи и цели, стоящие перед организацией. Планирование дает возможность заблоговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации. Планирование начинается с постановки общих целей, что дает возможность выбрать ориентиры в направлении работы всей организации.

    Организация – «это процесс структурирования организации» ². Заключается в разработке структуры управления организации, распределении полномочий и ответственности, обеспечении необходимыми ресурсами для выполнения плана. Организация объединяет элементы (людей, идей и процессов) в системное целое, в результате чего образуется жизнеспособная, эффективная и устойчивая система.

   Мотивация  – «это процесс побуждения  себя и других к деятельности  для достижения личных целей  и целей организации»³. Мотивация включает в себя различные виды вознаграждений, как материальных, так и социальных. Мотивация побуждает людей отдавать максимум усилий работе, которая направлена на достижение целей организации.

   Котроль – «это обеспечение достижения организацией своих целей».⁴ Заключается в оценке достигнутых результатов. Контроль необходим для выявления ошибок в работе организации и их устанения. Конкретными процедурами контроля являются ревизия, анализ, обследование, самопроверка. При помощи контроля руководители решают, правильны ли их решения и не нуждаются ли они в корректировке. Без контроля невозможно, чтобы организация успешно функционировала, так как устанавливаются стандарты в процессе планирования, измеряется достигнутое организацией и сравнивается с ожидаемым результатом.

   Каждая  функция управления характеризуется  целевой направленностью и имеет свои особенности, «характеризуются присущим им технологическим способом воздействия на управляемый объект».⁵ Все эти функции взаимосвязаны между собой, они имееют две общие характеристики: все они требуют принятия решения, и для всех необхоима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Только в совокупности всех функций управления можно эффективно управлять организацией.

   Все функции  управления можно выстроить в  логическую цепь:

Рис.1 Взаимосвязь  функций управления.

2. Сущность и значение функции планирования.

  Планирование – «это деятельноять по выработке и принятию управленческих решений».⁶

   Функция  планирования занимает ведущее  место среди других функций  управления. Она осуществляется  менеджерским корпусом для определения  целей организации, а также  путей и средств их достижения. По своей сути реализация функции  планирования представляет заблоговременную  и детальную подготовку к будущему.

   Содержание  планирования как  функции  управления состоит в обоснованном  определении основных направлений  и пропорций развития производства  с учетом материальных источников  его обеспечения и спроса рынка.

   Планирование  предусматривает разработку целей  и комплекса мероприятий, определяющих  последовательность достижения  конкретных результатов деятельности  с учетом наиболее эффективного  использования ресурсов каждым  производственным подразделением  и организацией в целом.

   Сущность  планирования состоит в определении  реальных возможностей организации  в сфере ее основной деятельности  на основе анализа ее сильных  и слабых сторон в таких  областях, как маркетинг, финансы,  производство, кадры. Изучаются факторы,  определяющие успех организации.  Анализируются экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения, а также влияние внешней среды на деятельность организации (покупательский спрос, общие факторы состояния экономики, научно-технического прогресса, политические условия). Разрабатываются мероприятия, которые должны осуществлять подразделения и сотрудники организации при решении поставленных задач для достижения сформулированных целей.

   Планирование  включает в себя определение:

• конечных и промежуточных целей;
• задач, решений, которые необходимы для достижения целей;
• средств и способов их решения;
• требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

 Планирование  необходимо для достижения организацией  следующих задач:

• повышение контролируемой доли рынка;
• предвидение требований потребителя;
• выпуск продукции более высокого качества;
• обеспечение согласованных сроков поставок;
• установление цен с учетом условий конкуренции;
• поддержание репутации фирмы у потребителя.

   «Так как планирование – это процесс проектирования желаемого будущего и эффективных путей ее достижения, то конечным результатом такого процесса являются плановые решения, являющиеся основой для последующей целенаправленной деятельности организации.⁷

   Процесс  планирования очень сложный и  трудоемкий, но в условиях рыночной  экономики без планирования невозможно, чтобы предприятие успешно функционировало,  так как планирование объединяет  организацию и задает ей общие  цели и задачи. При планировании  учитываются все факторы и  ситуации, которые могут оказать  влияние на организацию, используются  современные подходы, методы, средства  и процедуры, обеспечивающие достоверность  прогнозов и раиональное использование  всех привлекаемых ресурсов. Планирование  снижает риск принятия ошибочных  решений, которые могут привести  к снижению эффективности деятельности  организации.

   «Отказ  от планирования – это разорение  и банкротство предприятия»⁸

3. Формы и виды планов.

   В практической деятельности организации существуют различные формы планирования, использующие соответствующие им методы, и выды планов. В зависимости от содержания, целей и задач, а также зависимости планового периода, выделяются:

1. Долгосрочное (стратегическое) планирование.
2. Среднесрочное планирование.
3. Краткосрочное планирование.

   «Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия»⁹ Стратегическое планирование охватывает период 5-15 лет.

   Стратегическое  планирование представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения, обеспечивает  основу для всех управленческих  решений. Процесс стратегического  планирования обеспечивает основу  для управления организацией. Разрабатывается высшим звено управления организации.

    Целью  стратегического планирования является  комплексное обоснование проблем,  с которыми может столкнуться  организация в перспективе. На  этой основе определяются показатели  развития организации на плановый  период. Цели долгосрочных планов  реализуются через программы,  годовые планы, планы прибылей.

   Стратегическое  планирование включает такие  элементы, как предположения о  тенденциях развития и характере  конкуренции, изменений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации; ее миссию и важнейшие цели; общую стратегию; план действий по созданию конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для производства, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов, кадров; ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов; оценку вероятности стратегического успеха; график основных мероприятий.

  Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существуют устойчивая обратная связь влияния каждого процесса на остальные.

      рис.2 Структура стратегического планирования.

Стратегическое  планирование позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности, например, инновации, разработка новых продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверсификация, захват рынков.

   Среднесрочное  планирование охватывает период в 2-5 лет. Такой план содержит задачи на установленный период. Среднесрочные планы предусматривают разработку определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

   Среднесрочное  планирование обычно содержит  количественные показатели, в том  числе и в отношении распределения  ресурсов. В нем приводятся детальные  сведения в разбивке по продуктам,  данные по капиталовложениям  и источниках финансирования. Среднесрочное  планирование разрабатывается в  производственных отделениях.

  Краткосрочные  (текущее) планирование заключается  в определении промежуточных  (краткосрочных) целей и задач.  Краткосрочное планирование охватывает  годовой период. Осуществляется  путем разработки оперативных планов для организации в целом и ее подразделений. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы: месячные, квартальные, полугодовые, годовые. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Содержание и реализация стратегического плана ОАО «Азот».

2.1.  Характеристика ОАО «Азот».

   Открытое Акционерное Общество «Азот» учреждено в соответствии с Указом президента РФ от 1 июля 1992 года № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» и действует на основании Закона РФ «Об акционерных обществах», других нормативных актов Российской Федерации и действующего устава предприятия.

   Общество  создано на основе преобразования  в открытое акционерное общество  государственного предприятия –  Березниковского производственного  объединения «Азот» и является  его правопреемником, зарегистрированного  Постановлением главы администрации  г.Березники Пермской области  02.12.1992г. №1427.

   Уставный  капитал Общества составляет 405871 рублей, разделенный на 405871 обыкновенную  акцию номинальной стоимостью 1 рубль  каждая. Количество акционеров, зарегистрированных  в реестре акционеров – 858, внесенных в список лиц, имеющих право на участие в годовом общем собрании акционеров – 858, из них юридических лиц – 15.

   Основу  деятельности ОАО «Азот» составляет  единый производственный процесс,  который представляет совокупность  частных производственных процессов  при комплексном использовании  средств производства и трудовых  ресурсов.

   Современный  производственный комплекс расположен  на единой производственной площадке  равной 188,01га или 1 880 100 м².

   В состав  предприятия входят:

• два крупнотоннажных агрегата аммиака;
• десять слабой азотной кислоты;
• два гранулированной аммиачной селитры;
• один карбамида;
• цехи: концентрированной азотной кислоты, водной аммиачной селитры, аргона, высших алифатических аминов, нитрит нитратных солей.

   В соответствии  с Уставом основным видом деятельности  ОАО «Азот» является производство  минеральных удобрений и другой  химической продукции.

   Ежегодно  предприятие производит свыше  1 млн.тонн азотных удобрений и  других видов химической продукции.  ОАО «Азот» выпускает 25 наименований  химической продукции, которые используются в сельском хозяйстве и в различных отраслях промышленности. Основными видами продукции являются:

   - Карбамид (мочевина) – производственная мощность 450 тыс.тонн в год.

   - Селитра аммиачная ГОСТ 2-85 – производственная мощность 900 тыс. тонн в год.

   - Аммиак жидкий технический – производственная мощность 860 тыс.тонн в год.

   - Кислота азотная концентрированная – мощность заданная.

   - Нитрит натрия технический – производственная мощность 36 тыс.тонн в год.

   - Натриевая селитра – производственная мощность 6 тыс.тонн в год.

   - Селитра калиевая техническая – производственная мощность 18 тыс.тонн в год.

   - Амины первичные дистиллированные – производственная мощность 3,8 тыс.тонн в год.

   В настоящее  время на Российском рынке  азотных удобрений работает более  20 хозяйствующих субъектов, общей производительной мощностью около 7,7 млн.тонн в год (в 100% питательных веществ). Фактически за 2007 год ими в сумме произведено 6,7 млн.тонн азотных удобрений в 100% азоте. Доля Березниковского ОАО «Азот» составляет 7%.

   Основными  конкурентами на внутреннем рынке  являются:

• ОАО НАК «Азот», Новомосковск;
• ОАО «Невинномысский Азот»;
• ОАО «Акрон», Новгород;
• Кемеровское ОАО «Азот»;
• ЗАО «Агро-Череповец»;
• ОАО «Череповецкий Азот»;
• ОАО «Мелеузовские минеральные удобрения»;
• ЗМУ Кирово-Чепецкого ХК;
• ОАО «Тольяттиазот»;
• ОАО «Куйбышевазот»;
• ОАО «Аммофос», Череповец;
• ОАО «Минудобрения», Россошь;
• ОАО «Дорогобуж»;
• ОАО «Салаватнефтеоргсинтез»;
• ОАО «Минудобрения», Пермь.

   Основными  конкурентами предприятия на  мировом рынке азотных удобрений  являются производители из стран,  располагающих богатыми запасами  дешевого природного газа. Это  страны Персидского залива, Пакистан, Индонезия. Кроме того, активно  вводят в строй мощности в  Индии и Китае. 

   В данный  момент ОАО «Азот» является  единственным производителем в  России натриевой и калиевой  селитры, кристаллического нитрита  натрия. Доля ОАО «Азот» на  внутреннем рынке составляет  около 75%. Основными конкурентами являются украинские предприятия: ООО «Концерн Стирол», г.Горловка и СППП «Объединенный Азот», г.Северодвинск.

   География  поставок продукции ОАО»Азот»  достаточно широка. Продукция предприятия  в 2007 году была поставлена в  23 страны. Наиболее перспективными  для ОАО «Азот» остаются рынки  Казахстана, Киргизии, Латинской Америки,  Турции, некоторых европейских стран.

   Производственная  деятельность Березниковского ОАО  «Азот» начинается с 1932 года. Заложенные мощности при строительстве и постоянная модернизация производства дают возможность предприятию выпускать продукцию высокого качества, отвечающую мировым стандартам.

   Согласно  Устава ОАО «Азот»: «Основной  целью является получение прибыли.  Основной задачей – производство  минеральных удобрений и другой  химической продукции».

   Миссия  ОАО «Азот» - передовая химическая  компания, удовлетворяющая потребности  рынка качественной продукцией  с хорошим уровнем сервиса  и высокой рентабельностью, обеспечивая  тем самым уважение своих покупателей  и высокую прибыльность предприятия,  его акционеров и работников.

   Действующая  структура управления (рис.3 Приложение 1) ОАО «Азот» Является линейно-функциональной и сформирована по блокам:

• производство;
• научно-техническое развитие;
• коммерческая деятельность;
• финансово-экономическая деятельность;
• транспортное обслуживание;
• управление персоналом;
• учет и отчетность;
• правовое обслуживание;
• безопасность предприятия;
• организационное обслуживание.

   Преимуществом  этой структуры является повышение  качества принимаемых решений  и соблюдение принципа единоначалия. Число сотрудников соотносится  с количеством возложенных на  них обязанностей. Данный вид  департаментизации наиболее эффективен в стабильной среде, содействует эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, обеспечивает экономию на управленческих расходах, рассчитан на использование действующих технологий и сложившегося рынка. Этот тип департаментизации эффективен на предприятии, потому что аппарат выполняет рутинные, часто повторяющиеся, редко меняющиеся функции и задачи. Однако предприятие с такой структурой управления не может быстро реагировать на изменения внешней среды и не обладает достаточной гибкостью. Также на предприятии имеют место и другие недостатки такого вида департаментизации: низкая скорость прохождения информации, большой объем работы у руководителей высших уровней.

   В организации  четко выражены элементы централизации,  т.е. концентрация прав принятия  решений, сосредоточение властных  полномочий на верхнем уровне  руководства. Однако проявляется  и более демократичный настрой  (на нижних уровнях управления).

   Руководство  предприятия уделяет большое  внимание техническому развитию  производства и повышению уровня  качества выпускаемой продукции.  ОАО «Азот» сотрудничает с  двенадцатью научно-исследовательскими  и проектными институтами, организациями,  среди которых: Московский и  Кемеровский ГИАП, институт катализа (г.Новосибирск), Российский научный  центр «Прикладная химия» (г.Санкт-Петербург), «НИИ карбамид» (г.Дзержинск).

   Численность штата ОАО «Азот» на 2007 год составляет 4004 человек, из них: руководителей - 559, специалистов – 675, служащих – 97, рабочих – 2673.¹⁰ В организации трудится высококвалифицированный персонал: 41,1% работники с высшим м средне-профессиональным образованием, 40% работники с начальным профессиональным образованием. Коэффициент текучести за 12 месяцев 2007 года составил 15,88%.

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Азот».

   Все факторы хозяйственной деятельности ОАО «Азот» отражены в структуре баланса в таблице 1 приложение 2¹¹.

   Показатели  рентабельности, оборачиваемости  показатели финансовой независимости, ликвидности и платежеспособности отражены в таблицах 3, 4,5 приложение 3, 4¹². За 2007 год все показатели рентабельности Общества значительно увеличились, это означает, что повышается эффективность деятельности компании, характеризует рост отдачи на вложенные средства.

   Коэффициент  оборачиваемости активов является  обобщающим показателем оценки  использования ресурсов предприятия  и показывает объем реализованной  продукции на рубль средств,  вложенных в деятельность предприятия.  Данный показатель в 2007 году  увеличился в 1,4 раза.

   Коэффициент оборачиваемости запасов снизился с 6,53 до 6,32 вследствие более быстрого роста запасов по сравнению с общим увеличением себестоимости (на 39% и 19% соответственно).

   Коэффициент  оборачиваемости дебиторской задолженности  составил 10,7 оборотов в год, средний  срок оплаты дебиторской задолженности  – 34 дня (показатель улучшился  по сравнению с 2006 годом на 6 дней). Опережающий рост выручки (на 2 133 760 тыс.руб.) по сравнению с дебиторской задолженностью (на 181 876 тыс.руб.). Кредиторская задолженность увеличилась в 2 раза, появилась задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов в размере 17 492 тыс.руб. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности снизился с 5,3 до 4,3 оборотов в год, средний срок оплаты кредиторской задолженности вырос на 5 дней и составил 58 дней.

   Оборачиваемость  дебиторской задолженности выше, чем оборачиваемость кредиторской  задолженности, что в целом  для Общества является положительной  тенденцией. Темп роста по относительным  и абсолютным показателем кредиторской  задолженности значительно выше  темпа роста аналогичных показателей  дебиторской задолженности. Это  означает, что увеличился срок  коммерческого кредита, предоставляемыми  основными контрагентами, у ОАО  «Азот» есть возможность компенсировать  всю сумму дебиторской задолженности  за счет кредиторской задолженности,  что снижает риск возникновения  кассовых разрывов и дополнительного привлечения финансовых ресурсов.

   Уровень  финансовой независимости предприятия  характеризуется удельным весом  собственных средств в общей величине капитала. Данный коэффициент превышает нормативные значения , собственных средств в общей величине капитала больше, чем заемных, а значит основная часть активов Общества финансируется в основном за счет собственного капитала.

   Коэффициент  финансовой устойчивости находится  на уровне 74%, что говорит о  том, что практически все активы  Общества финансируются за счет  устойчивых источников – собственного  капитала и долгосрочных финансовых  средств. Увеличилась доля заемных средств в общей сумме средств и финансово-хозяйственной деятельности.

   Показатели  платежеспособности высокие, устойчивые, превышают нормальное значение, что свидетельствует о полной  платежеспособности ОАО «Азот».

   По сравнению  с 2006 годом снизились все коэффициенты  ликвидности, это вызвано снижением  размера оборотных активов (на 8% или на 245,96 млн.руб.) при увеличении  краткосрочных обязательств (на 75% или  на 558,8 млн.руб.).

2.3. Выбор стратегии развития АОА «Азот».

   Стратегия развития Березниковского ОАО «Азот» заключается в сохранении и повышении конкурентоспособности продукции, укреплении имиджа предприятия, ориентированного на удовлетворение требований и ожиданий потребителей и увеличении на этой основе прибыли, удовлетворяющей акционеров, работников и партнеров.

   Для реализации  своей стратегии на ОАО «Азот»  ведется разработка новых видов  деятельности и выпуска новой продукции на основе анализа состояния рынка азотосодержащей продукции с целью выхода на новые рынки сбыта.