Стратегическое развитие организации. 2

Стратегическое развитие организации

Введение

Каждый день образуется множество  новых фирм. Однако далеко не все  из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать  поставленных целей. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней  среде предприятия погибают. В  то же время компании, руководство  которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать  на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится  компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе  необходимо решить в первую очередь.

Возникает необходимость  непрерывного стратегического развития предприятия и внедрения системы  стратегического управления предприятием, способствующей определению эффективных  направлений в осуществлении  финансово-хозяйственной деятельности, ориентации в финансовых возможностях и перспективах, возникающих в сложившейся экономической системе. Решение данных вопросов обеспечивает стратегия предприятия [51].

Эффективная стратегия создает  стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности предприятия в условиях не спадающего кризиса. Стратегия – это сложное  и потенциально мощное орудие, с  помощью которого современное предприятие  может противостоять меняющимся условиям, позволяет не только выжить в конкурентной борьбе, но и усилить  свои конкурентные позиции на рынке.

Все вышеперечисленное определило выбор темы работы.

Вопрос стратегического  развития организации на сегодняшней  день остается одним из значимых и  актуальных тем, так как правильно  разработанная стратегия является залогом успешного развития и  процветания организации.

Основная цель написания  данной работы отразить сущность стратегического развития предприятия.

В соответствии с поставленной целью, были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть понятие  стратегическое развитие организации

- выявить классификации стратегий

- осветить существующие теории по данной теме и их практическое значение, -  - рассмотреть стратегическое развитие организации на примере ЗАО «ЭР-Телеком .

В качестве объекта исследования выбрана российская телекоммуникационная компания, одна из крупнейших операторов связи в России – ЗАО «ЭР-Телеком».

При написании работы использовались официальные данные компании, размещенные  на ее сайте, а также статьи периодических изданий о деятельности компании на рынке связи в России.

.

Теоретическая часть

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Понятие стратегическое развитие

Прежде чем рассматривать  проблему стратегического  развития  предприятия  необходимо  определить сущность понятия «стратегическое  развитие». Для этого определим сущность понятия «стратегия».

В  научной  литературе прослеживается разнообразие трактовок  данного  понятия. Так, А.И. Люкшинов  подстратегией понимал «набор правил для принятия решений, которыми  организация  руководствуется  в  своей

деятельности» [Люкшинов А.Н., 2000, с. 10]. С.О. Попов дает такое определение: «Стратегия качественно определяется, обобщая  модель  достижения  поставленной цели через распределение и координацию своих ресурсов» [Попов С.А., 2000, с. 263].

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием. Обычно он заканчивается  установлением общих направлений,  продвижение по которым обеспечит  рост и укрепление позиций  фирмы.

2. Сформулированная стратегия  должна быть использована для  разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии  в поиске состоит в том, чтобы,  во-первых, сосредоточить внимание  на определённых участках или  возможностях, во-вторых, отбросить  все остальные возможности как  несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной  стратегии отпадает, как только  реальный ход событий выведет  организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования  стратегий нельзя предвидеть  все возможности, которые откроются  при составлении проекта конкретных  мероприятий. Поэтому приходится  пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией  о различных альтернативах.

5. При появлении более  точной информации может быть  поставлена под сомнение обоснованность  первоначальной стратегии. Поэтому  необходима обратная связь, позволяющая  обеспечить своевременное переформулирование стратегии. [Ансофф И., 1999, с.29].

Таким  образом, исходя  из  приведенных  выше  определений, под стратегическим  развитием следует понимать  избранную модель  долгосрочных  действий  предприятия, которую необходимо реализовывать для достижения поставленных перед ним целей. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического развития предприятия.

Необходимо подчеркнуть, что компания может применять для решения задач развития и достижения поставленных целей различные стратегии. Существует множество различных видов стратегий развития производства, роста, сокращения, маркетинга, продаж, инвестиционные, финансовые и многие другие. Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности.

1.2. Классификация стратегий

В процессе формирования перспективных  направлений деятельности предприятия  можно выделить разнообразные типы стратегий развития, которые можно  классифицировать по разным характеристикам.

1. В зависимости от  масштаба разработки, выделяют общую  стратегию деятельности, которая  представляет собой процесс разработки  ключевых положений развития  предприятия и дополнительные  стратегии, в ходе которых   определяются действия и программы  необходимые для достижения стратегической  цели предприятия. 

2. По направлению деятельности  разрабатывают  такие виды  дополнительных стратегий, как  маркетинговая, производственная, финансовая, инвестиционная, стратегия развития  других направлений деятельности.

3. В зависимости от  виду ресурсов, которые используются, различают дополнительные стратегии  формирования и использования  трудовых ресурсов, основных фондов  и материально-технической базы, формирование собственного капитала, привлечение заемного капитала  и др.

4. В зависимости от  сроков реализации, стратегии различают  на короткосрочные ( до 1 года), средние (1-3 года) и долгосрочные от (3-х лет)

5.В зависимости от темпов  развития различают стратегии  «ускоренного роста», «ограниченного  роста», «сохранения положения»  или «сокращения».

Самой распространенной является стратегия «ограниченного роста», для  которой характерно установка целей  зависимости от достигнутого состояния. Стратегия популярна среди компаний, которые довольны своим уровнем  прибыльности и эффективности. Она  характерна малым риском, так как  предприятие знает свои возможности  и структуру рынка.

Стратегия «ускоренного роста» представляет собой значительное увеличение показателей в  коротко- и долгосрочных целей в сравнении с уже достигнутым. Эта стратегия характерна для предприятий что развиваются и является очень рискованной.

Стратегия «сохранения положения» ориентирована на сохранение стабильного  положения предприятия на рынке, укрепления его рыночных позиций. Показатели деятельности компании ставятся от прогнозированных темпов роста рынка.

Стратегия «сокращения» принимаются, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом  спаде и при угрозе банкротства.

Возможные альтернативы в  данной стратегии:

- Ликвидация предприятия;

- Отсеивание лишнего,  то есть реорганизация или  ликвидация отдельных подразделений  компании;

- Сокращение объемов деятельности  и ее переориентация.

6. В зависимости от  способа будущего развития стратегия  деятельности может соответствовать  концентрированному (развитие в захваченной рыночной нише), диверсифицированному (развитие за счет захвата новых рынков) и использование различных форм  интеграции (создание новых структурных подразделений, объединение с поставщиками или конкурентами и т.д.). Комбинационный подход - это когда одновременно используются различные формы развития.

7. По функциональному  принципу различают товарную  стратегию, стратегии управления  активами, прибылью, активами и т.д.

8. В зависимости от жизненного цикла предприятия, разрабатываемые стратегии могут обеспечивать «рождение предприятия», его «детство» и «юность», переход на стадию «ранняя зрелость», «полная зрелость» или отвечать стадии «старение».

Таким обоазом, стратегии развития предприятия классифицируются по многим параметрам, правильный выбор которых помогают конкретизировать цели и способы их достижения.

Глава 2. Оценка уровня стратегического  развития ЗАО «ЭР-Телеком»

• 2.1. Организационно-экономическая  характеристика ЗАО «ЭР-Телеком»

ЗАО «ЭР-Телеком » – универсальный российский телекоммуникационный холдинг, специализирующийся на оказании различных услуг связи корпоративным и частным клиентам.

Компания «ЭР-Телеком» работает на частном и корпоративных рынках, в нескольких регионах России, предоставляя широкий спектр современных услуг: кабельное телевидение, постоянный доступ в Интернет для частных лиц и организаций, телефонную связь. Штат «ЭР-Телеком» насчитывает более 3500 человек.

Бизнес-миссия компании: «Мы создадим в России самую лучшую в мире телекоммуникационную инфраструктуру».

Компания «ЭР-Телеком» оказывает широкий спектр услуг корпоративным и частным клиентам. В число основных услуг, предоставляемых компанией, входят:

• домашний Интернет ;
• кабельное телевидение;
• подключение к сети Интернет корпоративных клиентов по коммутируемым и выделенным линиям;
• телефонизация объектов;
• построение корпоративных сетей (как физических, так и виртуальных);
• кабельное телевидение;
• продажа универсальных карт «Телефон+Интернет+Кабельное телевидение».

Российский телекоммуникационный холдинг «ЭР-Телеком» - оператор услуг triple play. Услуги связи - широкополосный доступ в интернет, кабельное и цифровое телевидение, фиксированная телефонная связь – предоставляются под брендом «Дом.ru», для корпоративных клиентов – под брендом «Дом.ru Бизнес».

Базовые направления деятельности реализуются на базе собственных Городских Универсальных Телекоммуникационных Сетей, построенных с нуля и по единым стандартам в каждом городе присутствия по технологии «оптика до дома».

География деятельности «ЭР-Телеком» - 42 города, общее количество абонентов – более 4,2 млн человек.

«ЭР-Телеком» входит в ТОП-4 крупнейших интернет-провайдеров России, в ТОП-4 крупнейших операторов платного ТВ. На долю компании приходится 10% российского рынка широкополосного доступа в интернет, 10% - рынка кабельного телевидения. «ЭР-Телеком» играет роль стимулятора конкуренции в регионах и занимает лидирующие позиции в России по темпам подключения абонентов.

«ЭР-Телеком» включен в реестр «100 лучших клиентоориентированных компаний России» (2007 год), является участником «Рейтинга деловой репутации 20 телеком-компаний» (7-е место), «Рейтинга работодателей России - 2011» (6-е место), лауреатом национальных премий «Компания года» в номинации «Телекоммуникации» (2009 год), «Права потребителей» в номинации «Городская связь» (2011 год), «Брэнд года/EFFIE» (2012 год).

В 2009 и 2010 году «ЭР-Телеком» возглавил рейтинг самых быстрорастущих телеком-компаний России (по версии журнала «Секрет фирмы»). В 2011 году вошел в рейтинг агентства Deloitte «500 самых быстрорастущих компаний сектора высоких технологий в регионах Европы, Ближнего Востока и Африки – 2011», где занял 11-е место – самое высокое среди компаний России и СНГ.

Руководство Компании тщательно подходит к подбору  персонала. Здесь работают квалифицированные  специалисты в области телекоммуникаций, что также способствует успешному  развитию бизнеса «ЭР-Телеком».

Клиентами компании являются  российские компании, банки, автосалоны, бизнес-центры, турагентства и государственные предприятия.

 «ЭР-Телеком» по праву входит сегодня в десятку российских операторов связи высшей лиги. Предоставляя принципиально новое качество связи, «ЭР-Телеком» дает возможность предприятиям , представителям малого и среднего бизнеса, частным предпринимателям пользоваться новейшими телекоммуникационными технологиями, не заботясь о проблемах связи.

• 2.2. Оценка среды  функционирования ЗАО «ЭР-Телеком»

Главными в иерархии Интернет-провайдеров являются крупные, или, как их еще иногда называют, национальные, провайдеры, владеющие  магистральными каналами (кабелями и  радиочастотами), охватывающими значительную часть региона. Эти провайдеры зачастую вообще не связываются с отдельными корпоративными пользователями, предпочитая  «крупным оптом» продавать доступ к  информационным магистралям провайдерам  второго уровня, которые, в свою очередь, распределяют информационные блага  между потребителями. Именно поэтому  их еще иногда называют «провайдерами  провайдеров».

Провайдеры второго  уровня, как правило, покупают право  пользоваться каналами у одного или  нескольких национальных провайдеров. Качество услуг провайдеров второго уровня в большинстве случаев не вызывает нареканий, а цена услуг не столь высока за счет более гибких тарифных планов и стремления угодить каждому корпоративному клиенту. К данному уровню относится компания «ЭР-Телеком».

Провайдеры третьего уровня покупают каналы у провайдеров  второго уровня, но уже «мелким  оптом». Цена услуг этих провайдеров  невысока, но и качество вряд ли в  состоянии удовлетворить среднестатистического  корпоративного пользователя в силу небольшой пропускной способности  каналов таких провайдеров и  их физической неспособности уделять  достаточно внимания каждому из клиентов в отдельности. Таким образом, основными  конкурентами «ЭР-Телеком» являются предприятия первого и второго уровней иерархии услуг Интернет-доступа.

Рассматриваемый отдел  компании имеет линейно-функциональную организационную структуру:

Рис. 1. Организационная структура ЗАО «ЭР-Телеком»

Такая структура  является оптимальной с точки  зрения масштабов компании и специфики  основной деятельности, что обусловлено  постоянным стремлением руководства  организации использовать высокие  управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.

Одним из конкурентных преимуществ компании «ЭР-Телеком» является наличие высококвалифицированного персонала - работу компании обеспечивают следующие специалисты:

• генеральный директор – занимается важнейшими организационными и финансовыми вопросами;
• главный менеджер – обеспечивает работу всего офиса компании, координирует действия персонала);
• бухгалтер;
• системный администратор (2 человека, круглосуточно) – обеспечивает работу всех серверов и компьютеров компании, а также локальной сети;
• помощник системного администратора;
• менеджеры;
• круглосуточная служба поддержки – суппорты (3 человека) – отвечают на телефонные звонки и почтовые запросы абонентов, у которых возникли проблемы при работе с системой предприятия;
• специалисты по техническому обслуживанию и ремонту оборудования (2 человека) – обеспечивают работоспособность оборудования компании;
• вспомогательный персонал (секретарь, курьер, охранник (2 человека).

Перечень и оценка сильных и слабых сторон «ЭР-Телеком» представлены в таблице 1:

Таблица 1

Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия  следует, что управление внутренними  ресурсами и потенциалом с  учетом недостатков находится также  на среднем уровне (хотя и несколько  выше общей оценки учета внешних  факторов), так как суммарная оценка составляет 3,4 балла. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что особенно важно в сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества компании «ЭР-Телеком» на рынке услуг Интернет-провайдеров.

Таким образом, для  обеспечения успешного функционирования и развития «ЭР-Телеком» в долгосрочной перспективе необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внутренней среды, в частности потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитии рекламной деятельности, формировании корпоративной культуры и преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации (высококвалифицированного персонала (интеллектуальный и творческий потенциал), материально-технической базы, финансовых средств).

2.3.Стратегии компании

Цель компании ЗАО «Эр –Телеком» – создание компании-лидера на рынке интернета и кабельного телевидения с долей не менее 20% по выручке к концу 2014 году.

Стратегические задачи в  рамках реализации цели:

- создание федеральной  компании, состоящей из группы  региональных лидеров рынка телекоммуникаций, предоставляющих полный спектр  базовых услуг связи

- достижение стабильных  лидирующих позиций в каждом  городе присутствия в течение  3 лет с начала деятельности  за счет лучшего клиентского  сервиса и максимально достижимой  операционной эффективности

 Этапы реализации стратегии:

2010-2012 гг. - расширение географии  деятельности компании, строительство  сетей

2013 г. - выход на операционную  безубыточность

2014 г. - достижение лидерства  на рынке 

Основное конкурентное преимущество:

Освоение городов присутствия  осуществляется за счет строительства  собственной телекоммуникационной сети с нуля, что обеспечивает минимизацию  инвестиционных затрат, сохранение единообразия применяемых решений и соблюдения выбранной технологии, а также  высокое качество предоставляемых  услуг. Разработанная и успешно  реализуемая технология запуска  новых городов и дальнейшего  ведения бизнеса позволяет быстро и эффективно разворачивать деятельность в каждом городе проекта.

Факторы успеха в достижении цели:

- оптимальное техническое решение

- мировые стандарты сервиса/клиентоориентированность

- технология быстрого захвата лидерских позиций на рынке

- стандартизация бизнес-процессов

- простота масштабирования бизнеса

- высококвалифицированная команда менеджеров

«Дом.ru Бизнес» меняет модель потребления услуг связи корпоративными клиентами

С 12 марта российский телекоммуникационный холдинг «ЭР-Телеком» предоставляет телеком-услуги в сегменте B2B под брендом «Дом.ru Бизнес», кардинально меняя существующий на корпоративном рынке подход к пользованию услугами связи. Основу развития «Дом.ru Бизнес» составит стратегия пакетных предложений для компаний всех сегментов рынка. Ранее подобная стратегия была характерна только для массового рынка. Важные отличительные характеристики комплексных предложений «Дом.ru Бизнес» - это возможность получить расширенный набор услуг связи от одного оператора, покрывающий все потребности бизнеса в телеком-решениях, в том числе видеонаблюдение, виртуальная АТС, Wi-Fi, а также прозрачные тарифы, высокие скорости доступа в Интернет, экономичная стоимость звонков. Главная новость – «Дом.ru Бизнес» готов подписать с каждым клиентом «Соглашение о качестве технического сервиса», согласно которому оператор отвечает деньгами за качество услуг – в случае существенных сбоев клиент получает скидку до 75 % от абонентской платы. До сих пор на такой шаг не шел ни один телеком-оператор.

"ЭР-Телеком" (бренд "Дом.ru") присутствует в 42 городах России, абонентская база насчитывает в совокупности 4 215 550 домохозяйств. Рейтинг Delloite в прошлом году оценил компанию как самую быстроразвивающуюся в отрасли высоких технологий среди стран России и СНГ. Всего за пять лет оператор увеличил выручку более чем в шесть тысяч раз. Ставка сделана на комплексное предложение, основу которого составляет именно услуга ШПД. В дополнение к ней пользователи могут подключить кабельное ТВ и телефонию. При этом стратегия развития компании основывается не на сделках M&A, а на строительстве волоконно-оптических сетей с высокой пропускной способностью, покорении новых городов и наращивании абонентской базы.

Почти весь рынок интернет-провайдинга Перми делят три крупнейших игрока: «ЭР-Телеком» (бренд «Дом.ru»), «Стрим-ТВ» и «Уралсвязьинформ». Вместе они охватили своими сетями порядка 90% всей городской застройки. Сейчас в Перми количество абонентов компании «ЭР-Телеком» составляет 70 тыс., «Стрим-ТВ» — 50 тыс., УСИ — 33 тыс. (соотношение абонентов между ними в процентном выражении — см. «Детали»). Именно эти операторы ведут борьбу за абонентов в Перми.

• 2.3. Выявление стратегических  проблем  ЗАО «ЭР-Телеком»

Проанализировав данные о предприятии «ЭР-Телеком» и его основного конкурента, можно расположить их на матрице формирования конкурентной карты рынка (ККР) следующим образом (таблица):

• Таблица 2

«ЭР-Телеком» - предприятие с сильной и улучшающейся конкурентной позицией; ближайшим конкурентом предприятия является ОАО «Уралсвязьинфом», также занимающее позицию 6 матрицы формирования ККР (при выборе стратегии конкурентного поведения предприятию необходимо прежде всего ориентироваться на данного конкурента, как наиболее сильного).

Необходимо отметить, что конкурент предприятия широко известен в сфере предоставления услуг Интернет-доступа и занимают значительную долю рынка благодаря активной рекламной деятельности и эффективной организации связей с общественностью.

В части рекламной  политики конкуренты прибегают к  следующим методам (наиболее эффективным  применительно услуге доступа в  Интернет): 1) реклама в журналах (посвященных  Интернет, информационным технологиям, а также некоторых деловых  обозревателях); 2) реклама в специализированных газетах, а также бесплатно распространяющихся (многие их таких газет при заказе рекламы в 2-х и более номерах  предоставляют возможность печати статей о фирме на их страницах); 3) реклама в городском транспорте  4) реклама в Интернет (например, в виде баннеров); рекламные плакаты в различных торговых точках, в особенности местах распространения интернет-карт провайдера; организация акций бесплатного доступа в целях рекламы качества услуг компании целевым потребителям.

Учитывая специфику  бизнеса Интернет-доступа следует заметить, что рекламная компания особенно обширно проводилась конкурентами «ЭР-Телеком» именно на начальной стадии развития предприятий (для приобретения известности и престижа в целевом сегменте рынка), постепенно сокращая рекламный бюджет. Таким образом, «Волгателеком» имеет преимущества перед компанией «ЭР-Телеком» в части издержек на рекламу, так как благоприятное мнение о компаниях уже сформировано в сознании целевых потребителей в связи с эффективной рекламной политикой и грамотным PR-менеджментом (печать в прессе статей о компании, ее деятельности, миссии, планах; участие в компьютерных выставках и конференциях, посвященных Интернет; налаживание контактов с партнерами, консультационными центрами, общественными организациями, ВУЗами и т. п.), следовательно, на современном этапе перед «Волгателеком» стоит задача не формирования, а поддержания соответствующего имиджа и рекламы новых услуг/продуктов.

Определим относительные  конкурентные преимущества «ЭР-Телеком» (таблица 3):

Таблица 3

Оценка некоторых показателей  деятельности «ЭР-Телеком» для построения конкурентного профиля предприятия относительно конкурентов