Содержание 
 
 
 
 

Введение

      На  сегодняшний момент трудно назвать  более важную и многогранную сферу  деятельности человека, чем управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность  производства, и качество обслуживания населения.

        Единую методологическую основу различных форм управления создает его общая теория, содержащая функциональные категории и понятия принципы и методы, систему функций и задач управления, не зависящую от специфики организации.

     Целью данной работы является разработка стратегического плана развития предприятия, совершенствование профессиональных качеств менеджеров, решение конкретных производственных задач в новых рыночных  условиях, приобретение новых знаний в области оценки внешней и внутренней среды предприятия.

     Поставленные задачи:

• Использовать портфельные матрицы (БКГ, МакКинзи) и с их помощью оценить внутреннюю среду компании.
• Выбрать и обосновать выбор одной предпринимательской единицы, для которой будет проводиться конкурентный анализ и разрабатываться деловая стратегия.
• Оценить внешнюю среду предприятия и дать оценку его конкурентной позиции, с точки зрения выбранного вида деятельности, используя:

1. «5 сил» М. Портера

2. Матрицу SWOT
3. PEST-анализ
4. Карту стратегических групп

Методы  выделения КФУ

• Сформировать  миссию, основные цели и определить общую стратегию предприятия, а также разработать деловую стратегию для анализируемого вида деятельности.

      Теоретической и методологической основой исследования послужили работы ведущих специалистов в области экономики, финансов и управления.

      Информационную  базу исследования составили материалы, основанные на богатом отечественном и зарубежном опыте, статистические и информационные источники, экспертные заключения, законодательные акты, нормативно-правовые документы, официальные и информационные интернет - страницы. 

Проведем  анализ на примере предприятия ООО  «Спортландия». 
1 Оценка внутренней среды

1.1 Краткая характеристика компании

ООО "Спортландия" коммерческая организация, которая  занимается продажей одежды для спорта и активного отдыха, спортивного оборудования и инвентаря; она представляет торговую сеть магазинов компании "Спортландия".

Свое  летоисчисление компания "Спортландия" ведет с июля 1992 года. В начале выбор пал на домашние тренажеры. Несмотря на то, что импортных тренажеров в стране тогда никто не знал, было решено обратиться сразу к всемирному лидеру - марке KETTLER. В 1993 году начались первые закупки. К концу 1994 года ILION вышел на такие обороты и сумел развить столь широкую региональную сеть дилеров, что это позволило подписать эксклюзивный договор с KETTLER. Персонал ILION числом не превышал тогда 25-30 человек, молодых менеджеров, которые вместе с учредителями боролись за каждого клиента.

Сегодня "Спортландия" - это крупнейший в России оператор спортивного рынка  с персоналом, превышающим 6000 сотрудников; с более чем 200 постоянными партнерами по всей России и странам СНГ; с торговыми площадями свыше 40 000 кв. м.; с более чем 2,5 млн. посетителей магазинов в год. С момента создания компании индекс известности магазинов торговой марки "Спортландия" в Москве вырос до 35% и сравнялся по популярности с магазинами самых известных спортивных брендов NIKE, ADIDAS, REEBOK, а целевая аудитория "Спортландия" достигает 10% от населения мегаполиса. Сейчас по всей России насчитывается более 250 магазинов разного формата.

Каждый  сезон компания ведет одновременно свыше десяти рекламных компаний по продвижению приоритетных торговых марок наряду с наиболее мощной рекламной  компанией торговой сети "Спортландия".

ООО "Спортландия" создано и действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации, Закона РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью", Закона РФ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей", иных нормативных актов Российской Федерации, регулирующих деятельность юридических лиц и, в частности, обществ с ограниченной ответственностью. Общество является коммерческой организацией, юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество: офис, складские помещения, мебель, оргтехнику и другое оборудование, которое учитывается на самостоятельном балансе. Имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание место нахождения общества.

1.2 Описание видов деятельности компании «Спортландия»

  Основными направлениями деятельности компании ООО «Спортландия» является продажа одежды для спорта и отдыха, спортивного инвентаря и спортивного оборудования. 

  Рис.1 Описание видов деятельности 

     Розничная продажа спортивной одежды, спортивного инвентаря и оборудования представляет собой основное направление коммерческой деятельности "Спортландии". Доля этого сектора деятельности составляет более 90% общего объема коммерческой деятельности "Спортландии". По расчетам компании, объем продаж «Спортландии» составляет 1,9% объема мировых продаж спортивной одежды за 2009 год.

1.3 Текущая оценка видов деятельности предприятия

                Матрица Бостонской Консалтинговой Группы.

Исходные  данные к матрице БКГ.

Таблица 1.

Расчет  показателей для построения матрицы.

Таблица 2.

  Рис. 2 Матрица БКГ 

  Матрица БКГ позволяет провести предварительный  анализ видов деятельности предприятия  и определить возможные стратегии их развития. В результате построения матрицы БКГ на основе стратегических данных и расчетных показателей, получены следующие результаты, позволяющие дать количественную и качественную оценку для выработки стратегии относительно перспективности тех или иных видов деятельности и их сложности в стратегическом плане развития компании «Спортландия».

     «Дойная корова» 

  Вид деятельности продажа спортивного инвентаря и оборудования, услуги по ремонту оборудования и т.д. попадает в область «дойная корова», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,53) относительную долю рынка при сравнительно среднем темпе роста продаж услуг (1,28). Ведущие конкуренты занимают (компания «Спортмастер») в данном виде деятельности невысокое положение, а «Спортландия» - лидирующее.

  Таким образом, данная предпринимательская  единица характеризуется сильной  конкурентной позицией, что свидетельствует  о перспективности и инвестиционной привлекательности в будущем, с  позиции разработки новых стратегических направлений и совершенствования услуг на базе существующих в данный момент.

  Для такого вида деятельности наиболее целесообразна  стратегия «укрепления» и «защиты». Необходимо по возможности снизить  риск потери клиентов, а именно, сохранить  и развить  существующие конкурентные преимущества предоставляемых услуг, что может быть осуществлено за счет расширения сектора услуг. Наиболее оптимальной стратегией для компании «Спортландия» является укрепление его стратегических позиций.  

  Возможными  развитием дальнейших стратегических событий может стать разработка принципиально новых видов услуг на основе существующих. Поэтому следует рассмотреть возможность развития данного вида деятельности. 
 
 

     «Звезда»

     Вид деятельности Продажа одежды и обуви для спорта и активного отдыха, и др. находится в области «звезда», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,96) относительную долю рынка при высоком темпе роста (1,36). В данном виде деятельности «Спортландия» занимает лидирующее положение в отрасли.

     Таким образом, данная предпринимательская единица характеризуется сильной конкурентной позицией, что свидетельствует о ее перспективности и инвестиционной привлекательности, с позиции активного вложения ресурсов. Оптимальным видом стратегии может быть стратегия «наступления», которая предполагает жесткую борьбу за долю рынка, усиление стратегических позиций на рынке, борьба с уже существующими или потенциальными конкурентами.

     Возможными  развитием дальнейших стратегических событий может стать постепенный  переход данного вида деятельности в «дойные коровы».

     Таким образом, в рамках текущего анализа  существующих предпринимательских  единиц на основе Бостонской матрицы  можно сделать выводы о том, что  предпринимательские единицы занимают сильные позиции на рынке и  активно приносят прибыль.

1.4 Прогноз развития и оценка перспективности видов деятельности компании ООО «Спортландия».

Экспертные  оценки привлекательности рынков.

Таблица 3.

Экспертные  оценки конкурентных позиций предпринимательских  единиц.

Таблица 4.

Расчет  показателей для построения матрицы МакКинзи

Оценка  привлекательности рынка

Таблица 5.

Оценка  конкурентной позиции предпринимательской  единицы

Таблица 6.

  Рис. 4 Матрица МакКинзи

  На  завершающем этапе портфельного анализа построения многофакторной матрицы МакКинзи с использованием экспертных оценок позволяет осуществить стратегический вывод деятельности путем определения наиболее перспективных видов деятельности компании на основе заданных характеристик.

  При этом необходимо провести параллельное сравнение позиций предпринимательских  единиц по матрице БКГ (то есть, текущая  характеристика бизнеса), что позволит выработать оптимальную стратегию  на будущее для каждой единицы  и сделать выводы об их приоритетности для предприятия.

  Таким образом,

     1. Продажа спортивной одежды и обуви и т.д.– по матрице МакКинзи находится в зоне победителей (средняя конкурентная позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ отнесена к «звездам».

  Следовательно, позиции как «звезда», так и победителей должны укрепляться финансовыми инвестициями. Оптимальной стратегией является – значительные ассигнования в рост. Данная предпринимательская единица наиболее приоритетна с точки зрения вложений, так как имеет самые обнадеживающие позиции.

  Отсюда  можно заключить, что данный вид  бизнеса весьма привлекателен для  инвесторов ввиду особой перспективности. При высоких темпах роста он имеет  достаточно прочные позиции, а, следовательно, при соответствующей финансовой поддержке, будет активно развиваться. Таким образом, для данной предпринимательской единицы необходима разработка стратегии наступления и завоевания рынка. 

     2. Продажа спортивного оборудования и инвентаря и т.д.– по матрице МакКинзи находится в зоне победителей (высокая конкуренция позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ относится к «дойным коровам».

      Следовательно, данная предпринимательская единица  должна укрепляться селективными финансовыми  вложениями, так как для данного  вида бизнеса, несомненно, важным является укрепление позиций на рынке.

      В сочетании с показателями матрицы  БКГ это предполагает сохранение и развитие существующих конкурентных преимуществ, предлагаемых услуг.

      Наиболее  оптимальной стратегией для компании ООО «Спортландия» является укрепление конкурентных позиций данной единицы. В целом данный вид бизнеса является выгодным для дальнейшего вложения денежных средств, разработки принципиально новых направлений на основе существующих.

      Таким образом, с точки зрения инвестиционной привлекательности приоритетный порядок таков:

  1. Продажа спортивной одежды и обуви и т.д.

  2. Продажа спортивного оборудования и инвентаря и т.д.

1.5 Выводы по оценке внутренней среды предприятия.

   Таким образом, на основе сформированного  состава видов деятельности, построение и анализа портфельных матриц можно сделать следующие выводы относительно направлений деятельности предприятия.

   Портфель  предприятия можно назвать в  целом стабильным. И эта стабильность, прежде всего обусловлена существованием «дойной коровы», которая способна предоставить необходимые ресурсы для развития других перспективных направлений.

   В целом сочетание позиций видов  бизнеса оптимально, так как представляет обнадеживающее соотношение успешных в настоящем и перспективных  в будущем видов деятельности.

   Что касается возможных тенденций развития различных бизнес единиц и изменения  их позиций в портфельных матрицах, то предлагается, перевод звезды/победителя в дойную корову, разработка стратегии укрепления дойной коровы/победителя и ее совершенствование с целью обеспечения готовности перехода обратно в звезду (главное избежать движения по направлению к собаке).

   Дальнейший  конкурентный анализ будет производиться  только для одного вида деятельности – продажа сотовых телефонов и аксессуаров к ним, не смотря на то, что этот вид деятельности находится в «звездах» он является перспективным, занимает большую часть в портфеле и требует дальнейшей разработки отдельной деловой стратегии.

   Уникальность  данного вида деятельности и отсутствие серьезных конкурентов дает возможность развивать и усовершенствовать его.

   Таким образом, все необходимые инструменты  для конкурентной оценки будут применены  к продаже одежды для спорта и активного отдыха. 

2. Оценка внешней среды.

2.1 Конкурентный анализ  с помощью матрицы SWOT, PEST-анализ и модель «5 сил» М. Портера.

  Для выявления угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  среде по отношению к организации, а так же сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, применяется  так называемый метод SWOT. Данная аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Этот метод является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

  Сначала, с учетом конкретной ситуации, в  которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных  сторон, а так же список угроз  и возможностей. после этого наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT.Также можно использовать и PEST- анализ.

  Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными  камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ.  В то же время, хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.

  Для более точного определения возможностей и угроз, проводится анализ конкурентной среды. Этот конкурентный анализ проводится с помощью,  так называемой модели « 5 сил» М. Портера. Фирма-конкурент оценивается по пяти критериям: реакция на появление конкурента; интенсивность соперничества с конкурентами, уже существующими на рынке; отношения с поставщиками; отношения с потребителями; реакция на появление конкурентов.

  Так же для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, в которой учитывается степень влияния возможности на деятельность организации, а так же вероятность использования конкретной возможности. Похожая матрица составляется и для оценки угроз. Выявление возможностей и угроз обычно проводится в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продукта на целевых рынках.

  Оценим уровень конкуренции по Майклу Портеру.

  Рассмотрим  их подробнее применительно к  анализируемому рынку.

  Первая  из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой  может столкнуться новый конкурент, появившийся в отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Можно выделить семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов - на рынок розничной и оптовой торговли спортивной одеждой и оборудованием.

  1.Экономия за счет масштабов деятельности. Крупные компании «Спортландия»,  «Спортмастер», «Декатлон» на рынке розничной и оптовой торговли спортивной одеждой и оборудованием обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции/услуги или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками.

  2. Дифференциация брендов. Компании, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные бренды и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки, и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

  3. Потребность в капиталовложениях.  Чем большие финансовые ресурсы  необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Здесь следует отметить, что оказание услуг на рынке розничной и оптовой торговли спортивной одеждой и оборудованием должно быть обеспечено товарами «с запасом».

  4. Издержки переключения. Препятствие  на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда участникам рынка розничной и оптовой торговли спортивной одежды и оборудованием для производства и оказания услуг придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика оборудования и одежды на другого.

  5. Доступ к каналам распределения.  Каждый, кто организует новый  канал сбыта розничной и оптовой  торговли спортивной одеждой, вынужден бороться за клиентов-потребителей, которые привыкли к основным  поставщикам.

  6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмы имеют меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного бренда, квалификации работников и т.д.

  7. Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те, или иные виды деятельности, например таможенных ограничений на ввоз тренажеров, оборудования, к государственным землям (нерешенные вопросы с арендой земли под строительство) и многими другими способами.

  Барьеры вхождения на рынок для новых  компаний оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале.

  Оценки  экспертов приведены в таблице  7 (5-баллов - это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1- балл - минимальному). 
 

  Оценки  экспертов факторов, препятствующих вхождению на рынок продажи спортивной одеждой и спортивным оборудованием.

Таблица 7.