Стратегическое рыночное управление
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
«ПЕТЕРБУРГСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра «Менеджмент и маркетинг»
Дисциплина: «Менеджмент»
Курсовая работа на тему:
«Стратегическое рыночное управление»
Выполнил студент
факультета ЭСУ
группы ФМ-008
Ярушинский П.И.
Санкт-Петербург
2011г.
Содержание
Глава 1.
Стратегическое рыночное управление: обзор темы………………...
Внешний анализ ……………….
Внутренний анализ ……………….
Видение бизнеса ……………….
Идентификация и выбор стратегии ……………….
Выбор стратегических вариантов ……………….
Процесс ……………….
Главные идеи ……………….
Глава 2.
Определение стратегии………………………………………….
Типы стратегических планов……………………………………
Стратегия бизнеса……………………………………………………………
Уровни управления стратегии фирмы……………………………………...
Направленность развития стратегии фирмы………………………………
Зависимость возраста рынка
и товара стратегии фирмы…….............
Характер воздействия
стратегии фирмы…………………………………..
Характер развития стратегии фирмы………………………………...
Внешняя и
внутренняя среда
Глава 1
Стратегическое рыночное управление призвано помочь руководителям компаний принимать стратегические решения (причем делать это быстро), а также формулировать стратегическое видение. Стратегическое решение подразумевает создание, изменение или использование стратегии. В отличие от тактических решений стратегическое обычно обходится очень дорого как в смысле ресурсов, так и времени, необходимого для его изменения или отмены. Цена исправления неверного решения может быть настолько высока, что под угрозой окажется само существование организации. Обычно временной интервал стратегического решения превышает один год, но иногда такие решения рассчитаны на десятилетия.
Стратегическое видение — это представление будущей стратегии или стратегий. Реализация оптимальной для фирмы стратегии, если она не готова к реализации планов или ожидает наступления необходимых условий, может затянуться на неопределенный срок. Видение определяет направление и цели для промежуточных стратегий и стратегических действий.
Одна из важнейших ролей системы
стратегического рыночного
На рис. 2.1 представлены основные составляющие внешнего и внутреннего анализа, на базе которых происходит разработка стратегии и выпускается конечный продукт — набор стратегических решений. Данная схема отражает структуру стратегического рыночного управления и данной книги. В главе 2 будет дан краткий обзор трех ее основных элементов и базовых концепций, которыми мы будем пользоваться в дальнейшем.
Внешний анализ
Внешний анализ, как следует из названия, включает в себя оценку всех значимых элементов внешней среды организации. Его цель — поиск возможностей, угроз, тенденций, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив. При этом существует опасность чрезмерной описательности. Поскольку описательные исследования могут быть в буквальном смысле безграничными, их результатом, как правило, оказывается значительная, несопоставимая с итоговым вкладом трата ресурсов.
Результатом внешнего анализа являются идентификация и изучение как актуальных, так и потенциальных возможностей и угроз. Возможности — это тенденции или события, при правильной стратегической реакции на которые фирма может добиться существенного увеличения объемов продаж и прибыли. Под угрозами понимаются тенденции или события, которые в отсутствие стратегической реакции обусловят значительное снижение показателей сбыта и прибыли. Например, повышенное внимание потребителей к жирности продуктов и содержанию холестерина является угрозой для молочной промышленности.
Другим продуктом внешнего анализа является определение способных повлиять на стратегию неопределенностей в компании или ее среде. Если неопределенность является существенной или неотложной, может потребоваться углубленный анализ с последующей выработкой стратегии; в остальных случаях, как правило, достаточно сбора информации.
Рис. 2.1. Основные составляющие стратегического рыночного управления
Обычно точкой отсчета во внешнем анализе выступает определенная СБЕ. В то же время следует помнить, что весьма полезно проводить такой анализ на нескольких уровнях. Например, внешний анализ субрынков иногда позволяет получить важные для разработки стратегии результаты. Так, внешний анализ достигшей стадии зрелости пивной промышленности может включать в себя анализ растущих и весьма отличных от других субрынков импортного и безалкогольного пива. Внешний анализ может также проводиться сразу для групп из нескольких СБЕ, обслуживающих сходные или одни и те же сегменты рынка, одних и тех же конкурентов и испытывающих влияние одних и тех же тенденций.
Внешний анализ, подробный рассказ о котором будет начат в следующей главе, состоит из четырех частей: анализа потребителей, анализа конкурентов, анализа рынка и анализа среды.
Анализ покупателей
Анализ покупателей — первый этап внешнего анализа и тема главы 3 — включает в себя определение сегментов потребителей продукции организации, а в каждом из секторов — мотивов покупателей и их неудовлетворенных потребностей. Тем самым мы получаем возможность определить альтернативные товарные рынки, а значит, задать структуру для принятия решений о стратегических инвестициях (о том, какой объем денежных вложений будет выделен для каждого рынка). Анализ мотивации покупателей дает информацию, на основе которой принимается решение о том, какое предложение потребительской ценности будет использовано. Стратегическое значение неудовлетворенной потребности (или потребности, не удовлетворяемой существующими товарами) определяется тем, что, добившись ее насыщения, компания может попытаться потеснить своих конкурентов с занимаемых ими позиций.
Для создания стратегии необходимо выяснить следующие характеристики конкурентов:
- Эффективность. Каковы объемы продаж, темпы их роста и прибыльность конкурентов и что они говорят о состоянии их «здоровья»?
- Имидж и личность. Как позиционируется и воспринимается каждый из конкурентов?
- Цели. Сильно ли конкурент заинтересован в данном виде бизнеса? Стремится ли он к активному росту?
- Текущая и прошлая стратегии. Что можно сказать о будущих стратегических шагах?
- Культура. Что важнее всего для организации — контроль над издержками, предпринимательский стиль или покупатель?
- Структура затрат. Имеет ли конкурент преимущество в затратах?
- Сильные и слабые стороны. Являются ли торговая марка, дистрибуция, ИИР сильными или слабыми сторонами конкурентов?
Особый интерес должны вызывать сильные и слабые стороны конкурентов. Во многих случаях стратегия разрабатывается с расчетом на то, чтобы использовать слабости конкурента или нейтрализовать (а возможно, и превзойти) его сильные стороны.
Внутренний анализ
Внутренний анализ, основные идеи которого представлены на рис. 2.1 и будут подробно рассматриваться в главе 7, необходим для детального изучения стратегически важных аспектов самой организации. В частности, в рамках внутреннего анализа изучается эффективность деятель ности, а также основные детерминанты стратегии (сильные и слабые стороны, стратегические проблемы). Внутренний анализ, подобно внешнему, в качестве точки отсчета имеет конкретную СБЕ, но может с успехом проводиться и на агрегированном уровне, например на уровне подразделений или компании.
Анализ результатов деятельности
В качестве показателей эффективности
прошлых стратегий и
Анализ
акционерной стоимости
Другие, нефинансовые показатели эффективности зачастую дают более точные оценки состояния бизнеса в долгосрочной перспективе:
- Удовлетворение покупателя/лояльность к марке. Скольких покупателей мы привлекли и какова их лояльность к нашей марке (в сравнении с брендами конкурентов)?
- Качество товара/услуги. Выгоден ли наш товар покупателям, выполняет ли он свои функции должным образом?
Ассоциации с торговой маркой/фирмой. Какие ассоциации вызывает наша компания у покупателей в смысле воспринимаемого качества, инновационности, опытности в данном классе товаров, ориентации на покупателя и т. д.
- Относительные затраты. Имеем ли мы преимущество или отстаем по объемам затрат на сырье и материалы, проектирование, производство, оплату труда?
- Разработка новых товаров. Удалось ли нам организовать поток новых товаров или модификаций уже существующих продуктов, приносящих нам прибыль, а покупателям — удовлетворение?
- Способности и результаты деятельности рабочих/менеджеров. Достаточно ли у нас хороших работников для осуществления задуманных стратегий?
Анализ товарного портфеля
Портфельный анализ предполагает рассмотрение результатов/силы каждой сферы бизнеса, в которой конкурирует компания, а также их привлекательности для компании. Одна из его целей — составление бизнес-микса, установление портфельного баланса новых и зрелых товаров. Организация, не имеющая потока новых разработок, быстро оказывается в состоянии застоя, а затем и упадка. Кроме того, необходимо поддерживать определенное равновесие между товарами, приносящими компании денежные средства, и товарами, требующими значительных инвестиций.
Детерминанты стратегии
В процессе
внутреннего анализа
Оценка стратегии
Прошлая и нынешняя стратегии представляют собой важные ориентиры, а потому требуют изучения. В чем состоит их суть: в «доении», поддержании или росте? Каково их предложение ценности? Каковы целевые сегменты? Каковы активы и компетенции, которые могут стать основой для устойчивого конкурентного преимущества?
Стратегические проблемы
Стратегическая проблема, если ее вовремя не устранить, может иметь разрушительные последствия для компании. Например, для авиакомпании такой проблемой может быть поиск инвестиционных средств, необходимых для обновления парка самолетов. У производителя ин струментов может возникнуть проблема с качеством товара. Не следует путать стратегические проблемы со слабыми сторонами. К последним относятся скорее характеристики, с которыми организации приходится мириться, например плохое местоположение гостиницы. В целом, проблемы устраняются, а слабые стороны нейтрализуются в рамках принимаемой стратегии или компенсируются сильными сторонами.
Организационные способности и ограничения
Внутренний анализ включает в себя проверку внутренней организации: структуры, систем, людей и культуры. Внутренняя организация имеет стратегическую значимость, когда является источником:
- Силы. В некоторых фирмах культура оказывается настолько сильной, что она сама по себе становится основой устойчивого конкурентного преимущества.
- Слабости. Фирма может испытывать недостаток специалистов по маркетингу; в то же время она действует в отрасли, в которой маркетинг является ключевым фактором успеха.
- Ограничения. Предлагаемая стратегия должна соответствовать внутренней организации. Реалистичная оценка организации нередко сразу ставит крест на некоторых стратегиях.
Финансовые ресурсы и ограничения
Анализ финансовых ресурсов, будущих инвестиций (в виде планируемых денежных потоков или заемного капитала) помогает определить необходимый объем чистых инвестиций. При этом необходимо оценить финансовые ограничения: например, на протяжении следующих пяти лет инвестиционные ресурсы компании составят не более $20 млн в год.
Сильные и слабые стороны
Будущие стратегии нередко строятся по принципу использования сильных сторон и нейтрализации слабостей. Сильные и слабые стороны определяются активами компании (например, торговые марки) и компетенциями (например, реклама или производство).
Видение бизнеса
Видение бизнеса может играть сразу несколько ролей, причем в некоторых случаях — на протяжении многих десятилетий. Во-первых, оно задает направление стратегии, определяет стратегические пути развития компании. Во-вторых, оно помогает сохранять стержень, основу бизнеса и стержневые компетенции. В-третьих, и это самое главное, видение воодушевляет работников организации, способствует восприятию ими своей деятельности как целесообразной, важной и благородной (чего нельзя сказать о такой цели, как максимизация доходов акционеров).
Анализируя результаты исследования компаний с развитым видением, Джеймс Коллинз и Джерри Поррас высказали мнение о том, что видение должно включать в себя три составляющие: стержневые ценности, основные намерения и одну или несколько БАЦ (больших амбициозных целей) (см. рис. 2.2).1
Стержневые ценности, которых обычно бывает от трех до пяти, это «вечные», непреложные принципы организации. В компании Procter& Gamble стержневыми ценностями являются создание ценности для покупателя, технические достижения и инновации, а также создание сильных торговых марок. Базовыми ценностями компании Walt Disney можно считать воображение и нравственность, сети универмагов Nord-storm — высокое качество обслуживания, доверие покупателей и стильные товары. Стержневые ценности рождаются в самой организации, они отражают ее существо (в отличие от того, какой она хочет стать).
Рис. 2.2. Видение бизнеса
Основные намерения, охватывающие период не меньше ста лет, — это причины существования организации, причем, как правило, не имеющие прямого отношения к ее современным товарам и услугам. Основные намерения компании ЗМ заключаются в «инновационном решении нерешенных проблем», Hewlett-Packard — в «технологическом вкладе в совершенствование и благосостояние человечества». Консалтинговая компания McKinsey формулирует свои намерения как «помощь ведущим корпорациями и компаниям в достижении еще больших успехов», Merck — как «сохранение и улучшение человеческой жизни», a Walt Disney Company существует для того, чтобы «делать людей счастливыми». Один из способов определения основных намерений предполагает ответ на пять вопросов «почему?». Попробуйте кратко описать свой бизнес и пять раз спросить себя: «Почему это важно?» После нескольких ответов вы дойдете до самой сути.
Большие амбициозные цели стимулируют однозначное и непреодолимое стремление, ставят перед компанией проблему, которую она должна решать. Она может принимать множество форм — например, следующие:
- Задача. На протяжении всей истории своего существования компания Wal-Mart ставила перед собой в высшей степени специфические амбициозные цели в области продаж.
- Общий враг. Вся организация Adidas была сконцентрирована и заряжена энергией на борьбу с общим врагом — компанией Nike.
- Образец для подражания. Watkins-Johnson намеревалась добиться такой же славы и почета, какими сегодня пользуется компания Hewlett-Packard.
- Внутренняя трансформация. Компания Rockwell планировала превратиться в самую диверсифицированную высокотехнологичную компанию в мире.
Задача состоит в том, чтобы отличить те БАЦ, которые являются простой бравадой или принятием желаемого за действительное, и те, которые действительно эффективны. Джеймс Коллинз определил одиннадцать компаний (которые он назвал компаниями «good to great» — «от хорошего к великому»), которые достигли уровня доходов, превышающего этот уровень для фондового рынка за пятнадцать лет.2
Он пришел к выводу, что в сравнении с контрольными компаниями фирмы «good to great» обладали БАЦ, которые соответствовали трем критериям:
- БАЦ включали в себя те моменты, в которых организация обладала превосходством. Для Wells Fargo это было управление банками на западе Соединенных Штатов в противоположность глобальной деятельности по оказанию финансовых услуг. Для Abbott Laboratories — разработка диетологических продуктов и диагностического оборудования для больниц, а не ограничение своей деятельности рамками фармацевтической компании.
- БАЦ приводили к созданию экономической ценности благодаря изменению подхода к ключевым экономическим показателям. Для Wells Fargo и Abbott Laboratories основным показателем стала «прибыль на сотрудника» (в противоположность, например, «прибыли на заем»).
• БАЦ были тем, чего компания страстно
желала. Они выходили
за рамки краткосрочных финансовых показателей,
заставляли сотрудников компании почувствовать
свою значимость и обеспечивали значимое
предложение ценности для потребителей.
Идентификация и выбор стратегии
Внешний и внутренний анализ служат двум целям: помочь в идентификации стратегических вариантов и определении критериев выбора лучших из них.
На рис. 2.3 представлено четыре аспекта бизнес-стратегии. Первый заключается в выборе товарных рынков, которые будет обслуживать фирма, и в решении об объеме инвестиций для каждого из них; второй предполагает определение предложения потребительской ценности; третий состоит в выявлении активов и компетенций, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество; четвертый связан с разработкой функциональных стратегий.
ИДЕНТИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ
• Стратегии инвестиций в товарные рынки:
- определение товара и рынка
- направления роста
- стратегии инвестиций
- Предложение ценности для покупателя
- Основы конкурентных преимуществ: активы, компетенции, синергизм
- Функциональные стратегии
КРИТЕРИИ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ
- Разработка сценариев исходя из стратегических неопределенностей и возможностей/угроз среды
- Создание привлекательной прибыли на инвестиции
- Необходимость УКП:
- использование сильных сторон организации или слабых сторон конкурентов
- нейтрализация слабых сторон организации или сильных сторон конкурентов
• Соответствие организационному видению/целям:
- получение долгосрочной прибыли на инвестиции
- совместимость с видением/целями
• Осуществимость:
- использование только доступных ресурсов
- совместимость с внутренней организацией
• Взаимосвязь с другими стратегиями фирмы:
- достижение равновесия товарного портфеля
- увеличение гибкости
- использование синергизма
Товарно-рыночные инвестиционные стратегии
Определение товара
На практике многие стратегические решения связаны с конкретными товарами — выпуск каких товарных линий должен быть продолжен, какие новые линии могут быть введены, а какие следует ликвидировать. Компания Mother's Cookies, например, выпускает печенье, но не занимается крекерами или выпечкой. Компания Nike снова «попала в струю», когда решила, что ее дело — одежда и обувь для занятий спортом, а не спортивная одежда на все случаи жизни.
Определение рынка
Компании должны выбирать те рынки, на которых они имеют возможность завоевать конкурентные преимущества. Небольшая калифорнийская фирма, специализирующаяся на предоставлении ссуд и сбережениях, ограничила круг своих покупателей жителями района вокруг ее офиса. Компания Dean Witter также решила сосредоточиться на обслуживании частных инвесторов и отошла от ипотечного кредитования. Gerber Products определяет свой рынок по принципу возраста: все ее товары предназначаются для младенцев и маленьких детей. ServiceMaster ограничила свой бизнес техническим обслуживанием больниц и других медицинских учреждений. Такая концентрация усилий определяет направление деятельности фирмы.
Вертикальная интеграция
Но есть один не подпадающий под товарно-рыночное определение стратегический вариант. Мы имеем в виду вертикальную интеграцию. Некоторые издательства интегрировались «вниз», приобретая компании по выпуску бумаги и заготовлению древесины. General Motors производит аккумуляторы, свечи зажигания и множество других автомобильных компонентов. Другие компании, такие как Nike и Levi Strauss, интегрируются в сферу розничной торговли. Вопрос состоит в том, сколько вертикальных уровней должна «подминать» под себя компания. Компромиссы между контролем и потенциальными доходами от вертикальной интеграции, с одной стороны, и повышенным риском и утратой гибкости.
Направления роста
Разрабатывая стратегию, важно занять динамичную позицию (в противовес статичной). На рис. 2.4 представлена матрица «товар/рынок», которая помогает не ограничиваться каким-то одним вариантом развития, а выбирать сразу из нескольких.
Как следует из матрицы, у компании имеются пять вариантов развития. Первый — дальнейшее проникновение на существующий товарный рынок. Фирма может попытаться переманить покупателей конкурентов или направить усилия на расширение потребления актуальными клиентами. Второй вариант предусматривает товарное расширение на существующем рынке. Так, фирма, занимающаяся уборкой помещений в медицинских учреждениях, может предложить им и другие услуги, например закупки и техническое обслуживание здания. Третий вариант — предложение выпускаемых фирмой товаров на новых рынках.
Та же фирма может предложить свои санитарные услуги не только медицинским, но и другим организациям. Более подробно мы обсудим эти три направления роста в главе 12. Четвертое направление — диверсификация и вход на новые товарные рынки — рассматривается в главе 13. Но на рис. 2.4 у товарно-рыночной матрицы имеется еще одно измерение, предлагающее пятое направление роста: вертикальная интеграция.
Рис. 2.3. Направления товарно-рыночного роста
Инвестиционные стратегии
Для каждого товарного рынка существуют четыре варианта инвестирования средств. Фирма может поставить себе цель входа на рынок или роста, сохранения текущих позиций, перехода к «доению» бизнеса и отказа от инвестиций или выхода с рынка. Последний вариант будет актуальным в том случае, когда потенциальные покупатели становятся крайне невыгодными для фирмы или когда данная сфера бизнеса оказывается несовместимой с общим направлением ее деятельности.
Стратегические направления
Даже при наличии четко определенного плана товарно-рыночных инвестиций возможно существование различных вариантов бизнес-стратегии. Компания не может преуспевать во всем или формировать бесконечное число активов или компетенций. Слишком широкие и амбициозные предложения ценности и программы могут вызвать недоверие покупателей и привести к деморализации сотрудников. Существует не ограниченное количество вариантов стратегии, включающих в себя определение предложения ценности, стратегий функциональных областей, а также выбор активов и сфер компетенции, которые могут стать основой для устойчивого конкурентного преимущества.
Стратегические направления
- Предложения ценности — что предложение обеспечивает покупателю или пользователю товара или услуги. Предложение ценности не ограничивается функциональными выгодами, а может включать в себя выгоды социальные, эмоциональные и связанные с самовыражением.
- Активы и компетенции — основы для устойчивого конкурентного преимущества. Создание активов и компетенций, как правило, требует времени, ресурсов и таланта, но, будучи созданными, они отличаются устойчивостью, потому что очень часто их сложно скопировать.
- Функциональные стратегии и программы — поддержку для предложения ценности и разработки и расширения активов и компетенций. Данные стратегии и программы могут охватывать такие функциональные области, как производство, дистрибьюция, информационные технологии, качество, взаимоотношения с покупателями, построение торговой марки и коммуникации.
Стратегическое