Стратегическое управление. 2

Оглавление

 

Введение 3

1 Общая характеристика стратегического управления 6

1.1 Содержание стратегического управления 6

1.2 Сущность и структура стратегического управления 7

1.3 Элементы стратегического управления 9

1.3.1 Стратегическое планирование 9

1.3.2 Стратегический маркетинг 11

1.3.3 Стратегический контроллинг 12

2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия, выявление сильных и слабых сторон, SWOT-анализ 14

2.1  Анализ внутренней среды 14

2.2 Анализ внешней среды предприятия 16

2.3 Выявление сильных и слабых сторон, SWOT-анализ 17

3 Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии 22

Заключение 32

Список используемой литературы 34

 

 

Введение

 

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды  российских предприятий, связанные  с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса  и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического управления.

Стратегическое  управление как вполне определенная разновидность менеджмента сформировалось относительно недавно. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне. И связано это не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но также и с тем, что управление постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Актуальность  данной темы имеет большое значение так как, это, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.  

Целью данной темы является исследование, изучение и анализирование основополагающих источников российских и зарубежных специалистов в области научного управления, которое даст возможность не только познакомиться, но и разобраться в столь не простой, но, тем не менее, очень интересной и актуальной на сегодняшний день сфере менеджмента как стратегическое управление.

Задачи  работы заключаются в рассмотрении таких вопросов:

  1. как понимать стратегическое управление;
  2. каковы его сущность и содержание;
  3. что такое стратегия предприятия и как она вырабатывается.

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся  рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Стратегическое управление в данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Особенность стратегического управления состоит  в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много  творчества. Поэтому теория стратегического  управления формируется на основе обобщения  практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата. Иными словами, теория стратегического управления говорит о том, что в управлении организацией может помочь ей добиться успеха на рынке.

Стратегическое  управление является интегрирующим  курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику предприятия, финансовый менеджмент, информационные технологии. Как научная дисциплина стратегическое управление постоянно развивается, Кроме того, практика стратегического управления достаточно индивидуальна, поэтому его трудно изучать.

Единой  стратегии для всех организаций  не существует. Каждая организация  уникальна в своем роде, поэтому  и процесс выработки стратегии  для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.    

Суть  стратегического управления заключается  в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

 

1 Общая характеристика стратегического управления

 

 

1.1 Содержание стратегического управления

 

Под управлением  вообще понимается деятельность по упорядочению процесса функционирования и развития естественных, технических, социальных объектов (общества в целом и его отдельных элементов - групп людей, формально или неформально объединенных в организации, отдельных индивидов).

Термин  «стратегическое управление» был  введен на стыке 60—70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь  изменениями в условиях осуществления  бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и  своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое  управление можно определить как такое управление организацией, которое:

  1. опирается на человеческий потенциал, как основу организации;
  2. ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;
  3. осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

 

Это в совокупности позволяет организации  выживать достигать своей цели в  долгосрочной перспективе.

 

 

Основными особенностями стратегического  управления являются:

  1. миссия стратегического управления направлена на выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц;
  2. объектом концентрации внимания стратегического управления является взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении;
  3. стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу;
  4. основой построения системы управления являются люди, системы информационного обеспечения, рынок;
  5. персонал организации является ее основой, представляет ее главную ценность и источник ее благополучия (при оперативном управлении - взгляд на работников как на ресурс организации, стратегическом управлении - как на исполнителей отдельных работ и функций).

 

 

1.2 Сущность и структура стратегического управления

 

Стратегическое  управление представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии  в масштабе реального времени. Оно  решает задачи:

  1. преодоления кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды;
  2. занятия лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе;
  3. обеспечения жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации;
  4. создания условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей.
  5. те или иные события, а не просто реагируют на них по мере возникновения.

 

 Основными  принципами стратегического управления  являются:

  1. предположение о единстве компании и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создании программы их осуществления;
  2. ориентация на реализацию видения будущего, миссии фирмы, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности;
  3. учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых та действует, ее стратегического потенциала.

 

Объектом  стратегического управления является стратегический процесс, который включает следующие этапы:

  1. исследование внутренней и внешней среды фирмы, в рамках кот-рой она действует (стратегический анализ);
  2. определение миссии, постановка целей, формулирование стратегий и рассмотрение альтернатив, и окончательный выбор и составление соответствующих стратегических планов (стратегическое планирование);
  3. разработка новой организационной структуры и системы управления, практическая деятельность по достижению поставленных целей, в том числе в непредвиденных ситуациях, преобразованию фирмы в новое состояние, оценка ее результатов, корректировка дальнейших шагов (управление реализацией стратегий и планов, или стратегическое управление в узком смысле).

 

Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Структура стратегического управления представлена на Рисунке 1.

 


 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 - Структура стратегического управления

 

 

1.3 Элементы стратегического управления

 

1.3.1 Стратегическое планирование

 

Термин  «планирование» происходит от латинского planus (ровный, плоский) и в управленческом контексте означает создание, разработку замысла некоторой деятельности, работы на определенный период с указанием ее целей, содержания, объема, последовательности и сроков, а часто и методов выполнения. План трактуется так же как замысел, предусматривающий ход развития чего-либо.

Планирование  как функция управления состоит  в выборе наилучшей альтернативы текущего или перспективного развития объекта управления. Эта альтернатива должна соответствовать интересам объекта управления, его возможностям (ресурсам) и быть рассчитана на определенный период времени, а также определять основных лиц, ответственных за выполнение плана. Кроме направленности на активное преобразование объекта управления с целью достижения им желаемого состояния, планирование должно содействовать предотвращению ошибочных действий и сокращению неиспользованных возможностей. Планирование должно быть гибким и способным адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды и самого объекта управления.

Объектом  плановой работы могут быть любые  виды деятельности, нацеленные на достижение каких-либо целей, особенно целей по обеспечению интересов и потребностей субъектов рынка и хозяйствования.

Процесс стратегического планирования является основанием, объединяющим воедино все  функции управления. Он придает процессу управления организацией целостный  характер.

Отсутствие  ясно сформулированной стратегии лишает менеджеров возможности оценивать цели и направления развития организации, целенаправленно и эффективно управлять ими.

Стратегическое  планирование представляет собой последовательность действий и решений, предпринимаемых высшим руководством для разработки конкретных стратегий, обеспечивающих достижение общих целей организации.

Основные  этапы стратегического планирования:

  1. определение миссии предприятия;
  2. формулирование целей организации;
  3. анализ внешней среды организации;
  4. формирование маркетинговых целей;
  5. анализ стратегических альтернатив;
  6. выбор стратегий развития;
  7. выбор маркетинговых стратегий;
  8. формулирование программы действий;
  9. оценка эффективности реализации стратегий.

 

1.3.2 Стратегический  маркетинг

 

Стратегический  маркетинг — это, во-первых, концепция  ориентации любой деятельности на внешних  и внутренних потребителей, во-вторых, первая стадия жизненного цикла объекта  и, в-третьих, первая общая функция  управления.

Функции службы маркетинга:

  1. формирование рыночной стратегии фирмы;
  2. реализация концепции маркетинга;
  3. реклама товара и стимулирование сбыта;
  4. обеспечение маркетинговых исследований.

 

Задачи  службы маркетинга:

  1. Анализ и прогнозирование потребностей и спроса;
  2. Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка;
  3. Согласование структуры и содержания системы менеджмента фирмы;
  4. Участие в проектировании организационной и производственной структуры фирмы;
  5. Участие в анализе внешнеэкономической деятельности фирмы;
  6. Согласование цен на выпускаемые товары;
  7. Согласование контрактов и договоров;
  8. Участие в организации сбыта товаров;
  9. Определение целей рекламы;
  10. Определение методов, правил и средств рекламы;
  11. Разработка и совершенствование структуры службы маркетинга фирмы;
  12. Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований;
  13. Кадровое обеспечение исследований.

 

 

1.3.3 Стратегический  контроллинг

 

В настоящее  время одним из основных направлений  развития системы управления предприятием является разработка и применение концепции контроллинга.

Стратегический  контроллинг является развитием  функции контроля в направлении его соединения с другими функциями и все более полной его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию.

Стратегический  контроллинг - это подсистема стратегического  менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

Главное в стратегическом контроллинге –  координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как  процесса и всех его элементов  как системы.

Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:

  1. все категории бизнес-процессов и их затраты;
  2. центры ответственности предприятия;
  3. системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;
  4. система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;
  5. система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;
  6. информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;
  7. мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
  8. выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

 

Основная  цель контроллинга - ориентировать  процесс управления предприятием на достижение всех целей.

Стратегический  контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми  величинами являются такие показатели , как цели, стратегии, потенциалы и  факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и  риски, рубежи и последствия.

Стратегический  контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного  устойчивого преимущества перед конкурентами.

 

 

 

2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия, выявление сильных и слабых сторон, SWOT-анализ

 

2.1 Анализ внутренней среды

 

Внутренняя среда организации  — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение в продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами  и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

        Суммируя вышесказанное, можно  констатировать, что анализ среды,  как он проводится в стратегическом  управлении, направлен на выявление  угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

 

2.2 Анализ внешней среды предприятия

 

Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

      Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на  различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение  непосредственного окружения организации направлена на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

 

2.3 Выявление сильных и слабых сторон, SWOT-анализ

 

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

В этой главе будут рассмотрены  сильные и слабые стороны, возможности  и угрозы по отношению к изучаемым  сегментам или рынкам.

История SWOT-анализа

Пионером направления стратегического  анализа, направленного на поиск  баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс (. Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:

  1. Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?
  2. Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?
  3. Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?
  4. Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?

Ответы на эти четыре вопроса  служили исходной точкой формирования стратегии, Рисунок 2.

Рисунок 2 – Формирование стратегии  предприятия

SWOT-анализ в его современном  виде появился благодаря работе  группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института (Stanford Research Institute - SRI): Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в представленный SWOT.

Задачей SWOT/SOFT-анализа по мнению авторов  была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

  1. Продукт (что мы продаем?)
  2. Процессы (как мы продаем?)
  3. Покупатели (кому мы продаем?)
  4. Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)
  5. Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)
  6. Администрирование (как мы всем этим управляем?)

На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимались стратегические решения.

Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.

Правила проведения SWOT-анализа