Стратегическое управление бизнес-процессами

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

 

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИЯТИ

И ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

Стратегическое управление бизнес-процессами


 

 

Направление: 080200 «Менеджмент»

 

Дисциплина: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 

 

 

 

 

Выполнил студент Соболев Роман Константинович

М-201группы 2 курса

 

Руководитель: ассистент кафедры

 Новохатская Валерия Андреевна

 

________________________________

(оценка, дата, подпись)

 

 

 

 

 

 

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

2013

 

Оглавление

 

 

Ведение

Сейчас уже ни для кого не секрет, что в условиях сложившейся современной экономики важнейшим условием успеха любого предприятия является отлично продуманная стратегия управления. В целом стратегия управления - это определенный план управления организацией, направленный на укрепление позиций организации на рынке, удовлетворение потребительских предпочтений и нужд, а также достижение поставленных целей и задач.

Стратегическое управление современными организациями является очень сложным, так как охватывает огромное количество функций и подразделений таких как: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие какой-то определенной стратегии означает связывание бизнес - решений и конкурентоспособных действий, собранных со всех организаций, в единую систему. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманная стратегия готовит организацию к будущему, устанавливает её будущее направление, развитие и определяет дальнейшее намерение компании занять конкретные деловые позиции на данном рынке.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего того, что делает менеджер, найдется то, что в такой или иной степени повлияет на благополучие компании, к примеру: разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий поможет достичь намеченных результатов.

Целью курсовой работы является рассмотрение бизнес – процессов, как части стратегического управления компанией. Для выполнения данной цели были поставлены следующие задачи:

  • Изучить сущность и содержание стратегического управления и бизнес - процессов;
  • Выделить основные этапы создания моделей бизнес - процессов;
  • Рассмотреть классификацию бизнес – процессов и подходы к их выделению;
  • Создать цепочку ценностей М. Портера для компании «ИКЕА».

Объектом исследования является компания «ИКЕА», крупнейшая мировая сеть по продажи мебели и товаров для дома.

Предметом исследования является структура управления бизнес – процессами компании «ИКЕА», их взаимосвязь.

Первая глава работы посвящена теоретическим основам и общим принципам стратегического управления и конкретно бизнес-процессов. Вторая глава содержит обзор и анализ стратегического управления, выделение бизнес-процессов и построение цепочки ценности для компании «ИКЕА».

 

 

Глава 1. Стратегическое управление бизнес-процессами

1.1.Сущность стратегического управления

Известно, что стратегическое управление представляет собой хорошо продуманные цели, направленные на повышение конкурентоспособности организации, её закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, помогающих добиться намеченных результатов.

Можно также сказать, что стратегическое управление - это управление, опирающееся на потенциал человека как основу предприятия, которое ориентирует производство на запросы потребителей, гибко реагирует и своевременно проводят изменения на предприятии в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяет добиваться конкурентных преимуществ, а так же позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.1

В условиях жесткой конкуренции и быстро изменяющейся ситуации на мировом рынке фирмы должны не только все свое время уделять внутреннему состоянию дел, не, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая помогла бы им соответствовать быстро изменяющемуся рынку. Практика показывает, что существующие организации ,как правило, забывают о важности стратегий в современном мире, что в свою очередь и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Происходящее можно объяснить тем, что, организации планируют свою дальнейшую деятельность исходя из того, что окружающий мир не будет меняться, либо в нем не будет происходить глобальных изменений.

Стратегическое управление можно рассмотреть как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

  1. Анализ среды
  2. Определение миссии и целей организации
  3. Выбор дальнейшей стратегии
  4. Выполнение стратегии
  5. Оценка и контроль выполнения

Пять задач стратегического управления

  1. Анализ среды обычно считается основным процессом стратегического управления, так как является фундаментом и в дальнейшем помогает построить базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Анализ макроокружения является одной из составляющих стратегического менеджмента и проводится с целью прогнозирования ситуации на рынке и снижения рисков от негативного воздействия внешних факторов на деятельность компании.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Внутренняя среда организации - это такая часть общего окружения, которое находится в рамках организации. Оно осуществляет постоянное и непосредственное влияние на эффективность деятельности организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор основных процессов и элементов, состояние которых определяет потенциал и возможности организации.

  1. Определение миссии и целей организации, является одним из основополагающих процессов стратегического управления, состоит из трех составляющих:
  1. Определение миссии организации;
  1. Определение долгосрочных целей;
  2. Определение краткосрочных целей.

Главная цель организации, которая четко выражает её причину существования – является миссией, а все дальнейшие цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Она в дальнейшем сужает направление деятельности предприятия, определяет будущие цели и стратегий для различных организационных групп.

Долгосрочные цели обычно относятся к периоду планирования деятельности организации свыше трех лет. Работа на перспективу актуальна далеко не для всех организаций. Тем не менее, многие из них ставят долгосрочные цели, но, как правило, детально их не разрабатывают, а рассматривают лишь как ориентиры, вопрос далекого будущего. Эти цели могут иметь мотивирующее значение, поскольку их достижение рассматривается как выдающееся достижение организации. 

Для краткосрочных целей характерна гораздо конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять.

Определение миссии и целей организации приводит к тому, что становится понятно, для чего была создана организация, и к чему она в дальнейшем стремится.

  1. Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение дальнейшей стратегии организации зависит от ситуации, в которой она присутствует. Однако существуют некоторые подходы к созданию стратегии, которые подходят большинству организаций.

При создании стратегии организации руководству приходится ответить на вопросы, связанные с положением фирмы на рынке:

  1. Какой бизнес прекратить?

Первая область связана с лидерством по издержкам в производстве.

  1. Какой бизнес продолжить?

Вторая область связана с дальнейшей специализацией организации.

  1. В какой бизнес перейти?

Третья область связана с определение привлекательности рынка, выбором определенного сегмента и концентрации всех сил организации в выбранном направлении.

Огромное количество стратегий, которыми пользуются коммерческие и некоммерческие организации, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

  1. Выполнение стратегии является очень важным процессом, так как именно от него зависит, приживется ли в организации конкретная стратегия.

Для успешной реализации стратегии необходимо:

  • Чтобы работники понимали цели и стратегии организации, что делает фирма, и были  вовлечены в процесс реализации стратегий
  • Чтобы руководитель своевременно обеспечивал организацию всеми необходимыми ресурсами и имел план реализации стратегии, а также фиксировал достижение каждой цели.
  1. Оценка и контроль выполнения. Данный процесс обеспечивает обработку связи между тем, как идет процесс достижения общих целей, и собственных целей организации.

Основными задачами любого контроля являются:

  • Что, когда и как проверять;
  • Оценка состояния объекта в соответствии с принятыми стандартами;
  • Выяснение причин отклонений;
  • Корректировка.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, направленную на выяснение того, каким образом реализация стратегии приблизит к достижению целей фирмы.

 

1.2 Особенности выделения бизнес-процессов

 

При всем многообразии методов анализа деятельности компаний существующих и активно использующихся в современной практике управления, анализ бизнес-процессов занимает особое место в силу целого ряда причин. Принципиальная особенность подобного анализа состоит в том, что он позволяет увидеть всю совокупность операций организации, приводящую к созданию добавочной стоимости. Подобное видение не просто информирует, а подталкивает менеджмент к изменению понятия мышления, ракурса оценки, широты охвата проблем, связанных с текущей деятельностью.

В определенный момент времени появилась необходимость иметь перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все процессы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.

Термин "бизнес-процесс" был введен в управленческий обиход достаточно давно авторами нашумевшей книги "Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе". Важно, что ввиду оцененной практической значимости данного подхода, были разработаны и внедрены формализованные подходы к анализу существующих и моделированию оптимизированных бизнес-процессов.

Бизнес-процесс - это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе.2

Благодаря такому определению, становится понятно, что бизнес-процессы существуют внутри каждой организации.

Каждый бизнес-процесс имеет:

  • Свою определенную цель, подчиненную общей цели компании;
  • Владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса;
  • Ресурсы;
  • Систему контроля качества и исправления ошибок;
  • Систему показателей процесса.

Чтобы происходило улучшение  управления бизнес - процессами требуется разработка моделей, для этого необходимо выполнить ряд этапов:

  1. Выделение бизнес - процессов:
  1. Необходимо определиться с видов  деятельности;
  1. Нужно определить начальные и конечные точки процессов;
  2. Длинные и крупные процессы можно разделить на подпроцессы;
  3. Распределение процессов по видам (основные, обеспечивающие, управленческие, развивающие);
  1. Ранжирование бизнес процессов с целью их оценки:
  1. Важность бизнес - процесса;
  2. Проблема бизнес - процесса;
  3. Возможность проведения изменений бизнес - процесса.
  1. Описание бизнес процессов, которое проводится горизонтально и вертикально:
  1. Определение целей описания бизнес процессов;
  2. Описание окружения бизнес процессов;
  3. Описание функциональной структуры бизнес процессов;
  4. Описание потоков бизнес процессов;
  5. Построение диаграмм потоков бизнес процессов;
  6. Построение диаграмм алгоритмов бизнес процессов;
  7. Построение оргструктуры бизнес процессов.3

 

 

 

 

 

1.3. Подходы к классификации бизнес – процессов, методы их анализа

 

Жизненный цикл компании, как бизнес - системы  движется за счет протекающих бизнес-процессов, на основе которых осуществляется достижение поставленных целей. Такой процессный подход к управлению организации обычно определяется ориентацией:

  • деятельности предприятия на бизнес-процессы,
  • системы управления предприятием на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами в целом,
  • системы качества предприятия на обеспечение качества технологий выполнения бизнес-процессов, в рамках существующей или будущей организационной структуры.4

Выделение бизнес-процессов и определение их границ -  важная составляющая моделирования процессов. Четкое понимание последовательности процессов, их взаимосвязь особенно важно в критических для компании ситуациях. Например, многие компании по мере своего роста проходят период диверсификации, когда масштабы бизнеса становятся настолько большими, что возникает необходимость в пересмотре системы управления, в данном случае, чем прозрачней система, тем легче ее перестраивать. Выделение бизнес - процесса позволяет оценить сильные стороны и конкурентные позиции каждой бизнес-единицы в ее отрасли и взвесить шансы единицы на успех в будущем. Насколько прочные позиции предприятие занимает в своей отрасли, и то, насколько оно уже является сильным конкурентом или только на пути к этому? Два наиболее информативных метода определения положения предприятия — это SWOT-анализ и оценка конкурентной силы. Но все же, для перехода к данному этапу требуется выделение и ранжирование бизнес – процессов.

Следует отметить, что обычно определение границ процессов, отделение (выделение) одного процесса от другого трудный и неоднозначный этап, и это разграничение или объединение носит индивидуальный характер (зависимый от ситуации). В общем случае, принято применять один из следующих подходов для выделения конкретных бизнес-процессов:

1. По функциям. Выделение процесса происходит по выполнению в его рамках последовательности действий в пределах функциональных сфер ответственности.

2. По результату. Еще его называют продуктовым. Процессы выделяются относительно их работы на заданный результат и, в основном, носят межфункциональный характер (для создания какого – либо продукта/услуги требуется сочетание различных функций и технологий).

3. По добавленной ценности. Подход предполагает, что потребителю важен не сам продукт, а та ценность, которую он несет. В данном случае границы процесса устанавливаются там, где процесс вносит добавленную ценность в конечный продукт.5

Выделение процессов может происходить и по каким-либо другим, менее распространенным, критериям. Для каждой компании выбор того или иного подхода носит индивидуальный характер, исходя из поставленных целей, корпоративной культуры, позиционирования, да и стратегии в целом.

Существует такая теория, что компании требуется классификации выделенных бизнес-процессов предприятия, как по категориям, так и по типам каждой категории. Согласно проведенному анализу литературы,  классификация бизнес-процессов по сборным категориям, имеет следующий вид:

  • основные бизнес-процессы;
  • обеспечивающие бизнес-процессы;
  • бизнес-процессы развития;
  • бизнес-процессы управления.

Оценки менеджерами того, какие процессы на предприятии наиболее важные (в данном случае считаются основными для предприятия) и являются наиболее эффективными, служат обоснованием при распределении ресурсов компании. Многие компании концентрируют на своих сильных сторонах и успешно конкурируют за счет этого в отрасли.

Для понимания сути конкурентного преимущества и возможных выгод применения стратегии теоретиками стратегического менеджмента, такими как Michael Porter6, Paul Milgrom, J.Roberts7, предлагается представить всю деятельность фирмы в виде соответствующей цепочки создания ценностей: фирма, конкурирующая с другими в каком-то определенном виде деятельности, выполняет некоторую совокупность отдельных, но взаимосвязанных друг с другом экономический действий. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает в свою очередь активы, поэтому соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним.

В современном бизнесе в первую очередь делает его бизнесом -  конечный потребитель, который готов оплачивать предлагаемые ему продукты или услуги. А также способность производителей создать для него ценность в виде товаров или услуг (цепочка создания и доведения ценности до конечного потребителя). Именно поэтому так важно для компании четко понимать ценность каждого бизнес – процесса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Выделение бизнес-процессов и построение цепочки ценности для ИКЕА

 2.1. Анализ позиционирования компании и определение ее ценностей

Как уже было сказано ранее, цепочка ценности в простейшем виде – это последовательность действий, вносящих вклад в создание и предоставление продуктов, представляющих ценность для потребителя. Цепочка является наглядным примером того, как осуществляется работа организации.

Для того, чтобы правильно оценить бизнес -процессы, которые входят в состав бизнес - модели компании  ИКЕА, были выделены некоторые факты о функционировании компании в целом:

  1. IKEA Group - ключевой игрок на рынке мировой деревообрабатывающей и мебельной промышленности
  2. ИКЕА занимается разработкой дизайна товаров и закупки их у поставщиков, а также организацией продаж в магазинах ИКЕА по всему миру.
  3. Цель компании: предлагать широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по низким ценам.
  4. Лозунг компании — мягкость к покупателям и жесткость к поставщикам.

При построении цепочки ценностей для организации одним из наиболее важных факторов является четкое позиционирование, ведь когда потребитель понимает, к чему стремится компания, для чего и для кого она работает – потребитель склонен доверять ей. К счастью, позиция ИКЕА не только понятна и прозрачна, она не упускает ни единого шанса напомнить о ней.

Бизнес-идея ИКЕА заключается в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей, предлагая широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей могли их купить.8

Понимание цепочки ценностей очень важно при формировании процессов организации, варьирование соединением элементов в цепочке может привести к появлению конкурентных преимуществ и превосходства в показателях деятельности. Для четкого понимания процесса построения цепочки  ценностей были выделены следующие конкурентные преимущества ИКЕА:

  • Прежде всего  - цена. Цены на продукцию ИКЕА не менялись с 2008 года. Магазины шведского гиганта появляются только в пригородных гипермаркетах — в компании есть ограничения на размер арендной платы. Другими словами, располагаясь за городом, ИКЕА экономит на аренде и держит цену невысокой.
  • Уникальная технология продажи товара. Знаменитые магазины – склады, где все товары можно потрогать руками и увидеть своими глазами каким образом они будут сочетаться с интерьером потребителя.
  • Еще одно конкурентное преимущество компании ИКЕА заключается в ее отлаженной и непоколебимой корпоративной культуре. Компания просто помешана на том, что она родом из Швеции, и напоминает об этом буквально на каждом углу. На стеллажах стоят книги на шведском, в магазине можно увидеть плакаты и календари на шведском языке. Все магазины ИКЕА во всем мире предлагают скидки в дни национальных праздников Швеции.
  • Другая отличительная черта компании, бренд – особенность – экологичность продукции. На сайте ИКЕА есть огромный раздел, наполненный статьями и документами, призванными подтверждать экологичность компании. Натуральные компоненты, экологичная упаковка, плоская тара, пункты приема использованных батареек и прочие «зеленые» фишки как бы говорят покупателям — мы за природу.

Показательным является перечень ценностей, которые выделяет компания – для привлечения на работу молодых специалистов ИКЕА:

  • Единство и энтузиазм
  • Постоянное стремление к совершенствованию
  • Бережливость
  • Ответственность
  • Скромность и сила воли
  • Простота
  • Личный пример - лучший способ руководства
  • Новаторство
  • Здравый смысл
  •   Главные дела ждут нас впереди!

Безусловно, особенно на создание цепочки ценностей влияет структура предприятия, на схеме 1 представлена структура ИКЕА. В конце следующего раздела будет представлена организационная структура ИКЕА, основанная на цепочки ценностей.

Схема 1. Плоская структура бизнеса компании ИКЕА


 

2.2.  Цепочка ценностей  М. Портера для компании ИКЕА

Выделение бизнес-процессов и определение их границ является важной составляющей моделирования процессов. В случае ИКЕА выделение процесса происходит по выполнению в его рамках последовательности действий в пределах функциональных сфер ответственности. Построим логическую цепочку связи бизнес – процессов:

 

1. Разработка

На данном этапе формируется база представленных товаров и всех ее комплектующих. Дизайнеры ИКЕА, как «первоначальные» - разработчики моделей, так и работки самих магазинов, используют простой качественный скандинавский дизайн.

2. Снабжение (поставки)

За счет наличия поставщиков по всему миру и отлаженной логистической системы компания и добивается столь низких цен, рациональная система складирования также играет ключевую роль. Компания имеет высокие требования к поставщикам, но благодаря такому сотрудничеству они получают выход на глобальный рынок и снабжаются оборудованием, которая сдается им в аренду.

3.  Производство

Сама компания не занимается производством древесины или других комплектующих, этот этап отдается на аутсорсинг.

4. Складирование

Как уже отмечалось ранее, разумное складирование – залог успеха данной компании. 14 складов ИКЕА – пункты логистического контроля, транспортные центры и сами магазины. Принимая во внимание тот факт, что компания сама не производит товар, это позволяет снижать длительность хранения и экономить на издержках. Таким образом, интегрируется спрос и предложение.

5. Сбыт/Продажи

Огромные магазины – склады, основанные на самообслуживании, дополнены уютными кафе и ресторанами, известными своими низкими ценами. Еще один вид экономии – минимум сбытового персонала, его заменяют понятные этикетки и инструкции. 

5. Маркетинг

Магазины ИКЕА позиционируются не только как места продажи товаров, но и как место времяпровождения и отдыха. Основой служит мерчендайзинг – примеры обстановки жилья. Цель – стимулировать потребителей делать вещи самим. Уникальная электронная система анализа продаж и, конечно, интернет - продажи и каталоговая система (45 млн штук на 10 языках в год).

6. Потребление 

Компания ИКЕА известна тем, что каждый клиент в индивидуальном порядке может создать свой товар, таким образом разделяя труд с работниками ИКЕА. На потребителе отражается часть стоимости, но на нем остается сборка, доставка, в некоторых случаях и доставка (все это – дополнительные услуги).

Следующий шаг на пути к построению цепочки ценностей – классификация бизнес – процессов на категории. Выбранные категории:

    • основная деятельность
    • вспомогательная деятельность.

На основе анализа миссии и целей компании можно сделать вывод, что к основной деятельности компании относятся: логистика, складирование, продажа, маркетинг и непосредственная работа с клиентами (помимо непосредственного участия клиентов в разработке уникального товара, ИКЕА предоставляет дополнительные услуги, такие как: доставка на дом, сборка, покраска). На схеме 2 можно увидеть, что управление процессами также играет весомую роль в работе компании.