Стратегическое управление и его использование в российских компаниях

Министерство  образования и науки РФ 

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального  образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ» 

Институт  национальной и мировой экономики

Кафедра теории организации и управления 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

По учебной  дисциплине «менеджмент»  на тему

«Стратегическое управление и его использование в российских компаниях.» 
 

Выполнила студентка:  .

                                                                                        (инициалы и фамилия) 

Специальности: мировой экономики, 2 курса, 1 группы. 

Руководитель курсовой работы:   К.Э.Н. проф. Деревянина Л.Н.

                                                                                            (ученая степень, звание, фамилия и инициалы) 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва-2010

Тема: «Стратегическое управление и его использование в российских компаниях.»

Введение.

Гл.1 Стратегическое управление в системе менеджмента 

    1.1. Исходные определения

    1.2.Стратегическое планирование

    1.3.Конкуренция в бизнесе

    1.4.Модель стратегического управления

                      1.4.1. Стратегическое мышление

                       1.4.2. Модели стратегического менеджмента 

Гл.2.Процесс стратегического управления

          2.1. Основные этапы стратегического управления

          2.2.Анализ внешней среды организации

       2.3.Анализ внутренней среды организации

               2.4. Создание необходимых условий для реализации стратегии

                  2.2.1. формирование организационной структуры

                  2.2.2. разработка системы мотивации

                  2.2.3. совершенствование структуры управления 

Гл.3. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы

         3.1.Компания OAO ЛУКОЙЛ. Ее стратегия, задания,  отчеты, планы на дальнейшее развитие бизнеса.

                3.1.1 Насколько эффективна стратегия управления данной фирмы?  

                3.1.2. Положительные и отрицательные стороны. Рекомендации.   

Заключение.

Список использованной литературы.

Введение.

   Актуальность такой темы для курсовой работы как «Стратегическое управление и его использование в российских компаниях» несомненно, велика. Она имеет большое значение так как, это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в российских компаниях, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Такое направление, как стратегическое управление, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.

   Выбрав для написания курсовой работы по предмету «Менеджмент» довольно объемную тему «Стратегическое управление и его использование в российских компаниях», я задалась несколькими целями при написании:провести анализ в системе управления,понять принципы, методы, подробно рассмотреть стратегическое управление, планирование, процесс, мышление на примере российских компаний.

     Задачи  данной работы: изучить стратегическое управление, увидеть его использование в российских компаниях и выделить положительные и отрицательные стороны, предложить свои идеи по усовершенствованию управления.

     Степень изученности темы довольно велика, но есть основания полагать, что  ее развитие будет продолжаться, поскольку  взлетов и падений в бизнесе  не избежать. А человечество стремится  к максимально простому, но в тоже время безопасному (с финансовой точки зрения) ведению управленческих процессов.

     Сам термин «стратегическое управление»  был введен в обиход на стыке 60-70- х годов XX века, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. 
Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Виханский О.С. (Стратегическое управление 2003), Ансофф И.(Стратегическое управление 1989), Акофф Р. (Планирование будущего корпорации 1985). А также таких именитых западных ученых, как Schendel и Hatten, Higgens, Pears и Robinson, Thompson и Strickland и многих других специалистов в сфере управления.

     Важно отметить, что ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому (80-е годы), стала  идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, чтобы надлежащим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

     Как сказал один западных ученых: «особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата. Иными словами, теория стратегического управления говорит о том, что в управлении организацией она может помочь ей добиться успеха на рынке.» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Гл.1 Стратегическое управление в системе менеджмента. 

1.1.Исходные определения.

           Прежде, чем заняться стратегическим менеджментом, необходимо уточнить некоторые исходные понятийные представления о менеджменте или управлении в целом.

            Система менеджмента — главное средство разработки и практического

осуществления общей  программы развития организации  и реализации ее стратегии.

Конечная  цель системы менеджмента — выполнение миссии организации.

          Миссия — это наиболее общая цель организации как

Конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования организации.

          Стратегия корпорации — это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей.

          Важный элемент стратегии организации — это ответ на вопрос: «Как вести

конкурентную борьбу?».

          Решающий элемент стратегии — целевая ориентация в использовании ресурсов организации.

В конечном счете, корпоративная  стратегия данной конкретной организации

сводится к системе  ее конкретных конкурентных преимуществ.

При этом ключевая компетентность {Core Competence) как стратегии, так и

соответствующей программы  развития организации заключается в знаниях и

практических навыках организации по созданию и реализации своих конкурентных преимуществ.

           Стратегическое управление — это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации.

           Конкурентное преимущество — это те характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами.

Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам,

сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта. Такое превосходство является относительным, т.е. определяется сравнением с конкурентом.

Конкурентное преимущество делится на два основных вида:

      1.более низкие издержки

      2. дифференциация.

           Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

          Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества.

Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом. 

     I. Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых вопроса:

     1.  Каковы цели нашей организации?

     2.  Каков  существующий и будущий профиль  нашего бизнеса?

     3.  Что  мы должны сделать, чтобы обеспечить  достижение поставленных целей? 

     II. Основами стратегического управления являются:

1)   анализ внешней  среды организации;

2)   внутренняя  диагностика (оценка сильных и  слабых сторон) организации;

3)   определение  миссии и целей организации;

4)   разработка, оценка и выбор альтернативных  стратегий по конкретным

подсистемам организации;

5)   разработка  и развернутое определение корпоративной  стратегии как

программы конкретных действий;

6)   реализация  стратегии;

7)   оценка результатов  и обратная связь. 
 
 
 
 
 
 
 
 

            1.2.Стратегическое планирование.

   Стратегическое  планирование — это алгоритм действий, увязанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

   В последнее  время в бизнесе и государственном  управлении всё чаще используют термин «стратегическое планирование», под  которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики на 20 или даже 50 лет. Такое представление  о планировании пришло к нам из западного менеджмента. Однако стратегическое планирование есть результат расчета  плана (траектории) наилучшего использования  национальных ресурсов сейчас для максимального  ускорения движения в желаемом направлении.

   Без применения конкретного научно-обоснованного  механизма согласования действий потребителей и производителей различных форм собственности во времени и пространстве стратегическое планирование превращается не более чем в прогнозирование  или декларацию о желаниях.

   Сущностью стратегического  планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей – государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей.

   Научное стратегическое планирование является единственным инструментом для обеспечения бескризисного развития любого предприятия, фирмы или экономики в направлении устойчивого роста качества жизни. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

>   1.3.Конкуренция  в бизнесе.

   Бизнес — это такая же обычная деятельность, как спорт, наука или политика. Оказалось, что главное содержание этой деятельности — это соединение товаров и услуг с нашими собственными потребностями. И не особенно важно, производятся ли эти товары и услуги самим бизнесменом, или он занят тем, что в недавних традициях пренебрежительно было принято называть «посредничеством», или того пуще — «спекуляцией», а на деле представляет собой очень важную функцию приближения товара и услуги к потребителю. Результативность этой деятельности оценивается очень жестким показателем дохода или прибыли, которую получает от своей деятельности бизнесмен, а неустанное соревнование конкуренция действующих бизнесов между собой — вынуждает все время искать новые пути решения этой задачи.

   И все же бизнес, как и любую деятельность, отличает множество своеобразных особенностей.

   Конкуренция по праву считается одной из наиболее ярких отличительных особенностей бизнеса. Нельзя сказать, чтобы это  явление вызывало однозначное к  себе отношение. С одной стороны, существует позиция ученых-экономистов, которые практически единодушно превозносят конкуренцию как  двигатель экономического прогресса, механизм саморегуляции рыночной экономики. С другой стороны, существует общественное мнение, которое скорее склонно видеть в конкуренции нечто подобное постоянной злобной схватке между «акулами капитализма».

   Конкурентная  борьба в бизнесе имеет множество позитивных последствий для потребителей: рост разнообразия товаров и услуг, снижение цен, повышение качества продукции и т. п. Тогда как теория и практика зарубежных стран показывают, что монополизм порождает на рынке:

  • более высокие цены, которую приходится платить потребителям за продукцию фирм-монополистов по сравнению с ценами на аналогичную продукцию на конкурентных рынках;
  • искусственное ограничение производства отдельных видов товаров и услуг для поддержания высоких цен;
  • технический застой производства, низкое качество продукции.

   Кроме того, интенсивная конкуренция стимулирует  внедрение инноваций, проникновение  производителей на новые рынки и  еще одна немаловажная деталь —  производит естественный отбор, оставляя на рынке сильных и удаляя с  него «расслабившихся». Тем самым  она во многом избавляет государство  и общество от необходимости многотрудной и дорогой работы по контролю и  управлению этой сферой общественной жизни.

   Конкуренция – важный механизм и базовое условие функционирования рыночной экономики. Рыночные отношения, не только в нашей стране, но и в мире в целом претерпевают значительные изменения. Это связано, прежде всего, с процессами мировой глобализации и развитием технологий.

   На сектор малого и среднего бизнеса возложены  большие надежды в плане повышения  благосостояния членов общества и обеспечения  устойчивого экономического роста. Каждый нормальный бизнесмен ориентирован, прежде всего, на поиск рыночной ниши с высокой нормой прибыли. И остановка  произойдет только там, где бизнесмен  лучше других научится работать с  потребителем и со своими конкурентами.

   Среди объективных  причин, сдерживающих повышение конкурентоспособности  в сфере бизнеса, можно отнести  следующие:

  • преимущественно устаревший  и малопроизводительный парк оборудования;
  • узкий ассортимент производимой продукции;
  • низкий уровень загрузки производственных мощностей и эффективности  производства, производительности труда;
  • низкое качество выпускаемой продукции;
  • отсутствие информации о конъюнктуре рынка;
  • отсутствие рыночных и маркетинговых навыков в отношении продвижения товаров  на отечественные и зарубежные рынки;
  • уровень рекламы отечественной продукции;
  • финансовая база предприятий;
  • неразвитый менеджмент, несовершенная структура управления;
  • отсутствие индустрии дизайна.

   Уровень конкурентоспособности  любого товара определяется наличием у его производителей возможностей сделать свой товар для потребителя  более привлекательным, чем у  конкурентов.

   Исследуя  причины усиления и ослабления конкурентоспособности, Ф.Котлер пришел к выводу, что в этом вопросе не столь важно, получила компания высокие или низкие прибыли в отчетном году, и какую долю рынка она имеет в настоящий момент, намного важнее, имела ли она устойчивый рост признания потребителями и их предпочтений.  
 
 

   1.4.Модель  стратегического  управления.

                         

             Стратегическое управление, как и любая иная сложная компонента менеджмента, имеет свое модельное построение. Непосредственное модельное постижение стратегического менеджмента я начну с первичного представления о стратегическом мышлении. 

   1.4.1. Стратегическое мышление.

   Стратегическое  мышление часто описывают как процесс размышления о будущем состоянии дел, о том, как избежать промахов и просчетов, а также как использовать возможности имеющегося преимущества. Это процесс, в ходе которого человек планирует, как превратить желания в реальность, путем использования способностей эффективно разрешать проблемы, умения работать с командой, а также используя критический взгляд при рассмотрении дел. Стратегическое мышление должно быть направлено на то, чтобы человек вообразили себе свою компанию в будущем, в более далекой перспективе такой, какой бы ее хотел видеть, и уже потом приступил бы к размышлению, как этого добиться.

            Стратегическое мышление - это способность думать системно, т.е. принимать во внимание все возможные перспективы и вероятности, которые довольно часто представляются нам на данный момент времени не достижимыми для нашей компании.

              Одно из классических образных представлений о стратегическом мышлении — в отличие от других видов мышления — сделано К. Охмае. Это представление отражено на рисунке, который находиться ниже(рис.1)      

                                

   Рис. 1. Три вида процесса мышления [9.152] 
 

   1.4.2. Модели стратегического  менеджмента. 

   Модели  стратегического менеджмента являются обобщением сложного и многостороннего процесса стратегического менеджмента.

   Любая модель состоит из определенных шагов, которые  я подробно рассмотрела далее. Каждый шаг представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов. В конце я представила такую же модель,но немного дополненную и усложненную, где все теория превратилась в правила, представленные в нижней модели(рис.3) и все стало на свои места.

   

   Рис2.Модель стратегического менеджмента. 

         В данной модели (рис.2) представлены 8 взаимосвязанных шагов, рассмотрю их подробнее, объединяя некоторые из них.

   1шаг.Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

   2шаг.Сбор информации. Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.

   3шаг.Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент — высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.

   Анализ  внешнего окружения -> Осуществление стратегии -> Планирование стратегии ->Планирование направлений развития

   4шаг.Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента — это последовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

   5шаг.Проверка принятого решения. Так как все вокруг меняется, а право на ошибку или не точность необходимого товара у предприятий очень малы(обычно они сводятся к нулю), то все перепроверить и взвесить принятое решение -очень важный шаг. Ошибиться или допустить неточность в расчетах может любой человек, фирма, предприятие(неполная информация, недостоверные источники, конкуренты и т.д.),поэтому всегда надо на заключительном этапе еще раз убедиться ,что все сделал правильно.

         Если подвести итог основных шагов, добавляя не мало важные другие шаги, о которых я подробно расскажу ниже(анализ внешней и внутренней среды и др.), то получится модель стратегического менеджмента(рис.3) 
 

       Рис3.Модель стратегического менеджмента. 

Представленная  модель дает более полное представление  о стратегическом менеджменте, где добавился контроль, и более подробно расписаны некоторые шаги. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Гл.2.Процесс стратегического управления. 

2.1. Основные этапы стратегического управления.

         Разработать стратегию — это 5 % работы, реализовать ее — остальные 95. А тут даже международный опыт демонстрирует невероятные трудности, с которыми сталкиваются руководители компаний при реализации стратегии.

По  данным Д. Нортона  и Р. Каплана:

10 % компаний  успешно реализуют стратегию;

90 % компаний  не удается реализовать стратегию;

5 % сотрудников  в среднем понимают стратегию  компании;

25 % менеджеров  поощряется в привязке к успешной  реализации стратегии;

85 % команд исполнительных  директоров тратят на обсуждение  стратегии не более одного  часа в месяц;

60 % организаций  не способны привязать бюджет  к стратегии.

     Основными этапами стратегического  управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.  
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.  
3. Определение стратегии достижения целей деятельности. 
4. Разработка и реализация стратегии.  
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис. 4.

Рис.4. Основные этапы  стратегического управления.

2.2.Анализ  внешней среды  организации.

   Успех организации решающим образом зависит  также от сил, внешних по отношению  к организации и действующих  в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для  эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие этих внешних переменных.

   Среда прямого  воздействия(внешняя среда) включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

   а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков  капитала. 
     б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование. 
     в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции. 
     г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель - король рынка".  
     д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.