оглавление 

введение

      Стратегия, как средство обеспечения целостности  и последовательности принимаемых решений, за много тысяч лет до нашей эры применялась в древних Индии, Китае, Египте для нужд политических игр и военного дела.

      Еще Аристотель отмечал: «Благо везде и  повсюду зависит от соблюдения двух условий: правильного установления конечных целей и отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели». Последнее сегодня называется стратегией. Укрупнение и усложнение задач хозяйственной жизни привело к необходимости отслеживать целостность и последовательность принимаемых управленческих решений, то есть к необходимости формировать и реализовывать стратегию.

      Стратегия (strategia)– (с греч.) «искусство ведения боя». В управленческий язык оно пришло из военной среды, где регулярно разрабатываются крупные операции, решающие исход целых кампаний.

      В менеджменте под стратегией понимается общая концепция того, как реализуется  миссия и главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для  этого ограниченные ресурсы.

      Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направление формирования и развития ее потенциала, конкретных преимуществ.

      Стратегия организации включает в себя несколько  элементов:

• Система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.
• Приоритеты (ведущие правила) распределения ресурсов между отдельными подразделениями. Приоритетный подход в большей степени применяется в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях.
• Правила осуществления конкретных управленческих действий, например, оценки работы, регламентации внутренних отношений, выполнения различных операций и.т.п.

            Обычно организация  имеет несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них  – генеральная, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии (напр. стратегия банкротства). Основными рабочими стратегиями являются функциональные стратегии, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями (напр. стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.)

      Стратегические  решения (например, о вхождении в  рынок, строительстве завода, изменении  организационной структуры) инерционны, что не позволяет их сразу по принятии радикально менять. Управление предприятием предполагает учет множества факторов: экономических, технологических, социальных, политических, правовых, каждый их которых дает свое видение и понимание ситуации. Стратегия же синтезирует различные видения  и представляет целостную картину текущего состояния  и перспектив развития.

      Формирование  стратегии предприятия требует  интегрированного учета финансово-экономических  и социально-политических аспектов. Управление предприятием строится на основе рациональных и общечеловеческих подходов. Рациональные подходы учитывают влияние экономических, финансовых, маркетинговых, технологических и правовых факторов. Общечеловеческие подходы – факторы психологические, политические, культурные. Пренебрежение каким-либо подходом или фактором может привести к управленческим ошибкам.

1.ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

      Коренная  перестройка управления экономикой нашей страны потребовала революционных  перемен во всех аспектах хозяйственного механизма.

      Полный  хозяйственный расчет выдвинул на первый план экономические критерии оценки всей деятельности основного хозяйственного звена, что привело к серьезному изменению содержания, направленности, методов и организации осуществления  всех функций производственно-хозяйственной и управленческой деятельности на предприятии, работающем в условиях нового хозяйственного механизма.

      Особенно  глубокие изменения по сравнению  с ранее действовавшей системой произошли в области планирования. На уровне всего народного хозяйства усилилась политическая, «задающая» функция государственного планирования, формирующая структуру и пропорции, направления и темпы развития экономики и ее крупных звеньев в долгосрочной перспективе.

      Очевидно, что в новых условиях иной характер приобретает функция планирования непосредственно на предприятиях.

      До  настоящего времени план являлся, прежде всего, инструментом распределения  ресурсов для реализации жестко заданных сверху целей, средством контроля и  оценки деятельности. В современных  условиях эти функции уступили место предвидению, выработке долгосрочного курса действий, поиску наиболее выгодных сфер приложения усилий. Созданы условия для доведения долгосрочных и среднесрочных стратегических установок плана предприятия до реального внедрения, обеспечена реализация наиболее качественной и экономичной продукции на внутреннем или внешнем рынке, гарантировано получение прибыли производителем и высокого эффекта потребителем.

      Переход к новой методологии формирования и реализации планов на предприятиях требует творческого подхода, широкого поиска, научных исследований и разработок, смелых экспериментов. Немаловажную роль в этом процессе может сыграть и изучение зарубежного опыта управления.

      Анализ  опыта ведущих американских (японских, западноевропейских) корпораций показывает, что в их практике внутрифирменное планирование является общепринятым, и эта функция, реализуемая на уровне корпорации в целом, а также отделений, заводов и других организационных подразделений, накладывает отпечаток на все стороны деятельности современной фирмы. Однако так было не всегда. Внутрифирменное планирование в зарубежных компаниях претерпело весьма значительную эволюцию не только своих конкретных форм, но и определяющих принципов, заложенных в его основу.

      Стратегическое управление (strategic management) – наиболее современная модификация корпоративного планирования, характерная, прежде всего, для американской практики 80-х годов. Не менее ста из 500 крупнейших корпораций применяют в настоящее время эту систему в развернутом виде, в то время как ее отдельные элементы характерны для 3/4 этих компаний.

      Суть  комплексных систем стратегического  управления состоит в том, что  на фирмах, с одной стороны, существует четкое выделенное и организованное, воплощаемое в специальных документах, стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления корпораций, системы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создать управленческий инструментарий для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

      Разработка  и применение методологии и конкретных форм стратегического управления не является результатом лишь научной  эволюции теории и методики управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера среды деятельности промышленных корпораций. Стратегическое управление порождено объективными потребностями и сформировалось далеко не сразу.

      Идея  о том, что предвидение как  прообраз функции планирования в современном понимании является исходным моментом любого управления, восходит еще к классикам буржуазной науки управления (А. Файолю, Л. Гьюлику, Л. Урвику и др.), т.е. к эпохе формирования гигантских корпораций в период до второй мировой войны. В это же время в крупных фирмах начал появляться штаб, регулярно занимающийся текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности.

      Высшие  руководители корпораций регулярно  обсуждали и намечали перспективы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с регулярным заполнением плановых форм, расчетами соответствующих показателей, ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет по статьям расходов на разные цели. Эта функция, получившая название «разработка бюджетов» (budgeting), в годовом, иногда  в квартальном, и даже месячном разрезах, стала привычной для многих крупных корпораций и до настоящего времени занимает важное место в управлении частнокапиталистическими фирмами любого размера.

      В 40-50-е гг. финансовые планы или  внутрифирменные сметы-бюджеты стали  составляться по отдельным структурным  единицам (отделениям, заводам) в рамках корпорации по каждой из крупных производственно-хозяйственных  функций в отдельности (по производству, маркетингу, научно-исследовательским работам, международным операциям, капитальному строительству). Аналогичные планы и сегодня служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и внутрифирменного контроля за текущей производственно-хозяйственной деятельностью подразделений корпорации.

      На  американских фирмах существует ряд  модификаций текущего планирования такого рода, основанных на двух различных  подходах. Первый из них предусматривает  неизменность планов и смет в течение года или квартала. Второй подход – это гибкое планирование, когда планы-сметы в течение года могут быть пересмотрены, если это диктуется хозяйственной обстановкой. Первый из этих подходов в настоящее время становится для американских компаний все менее характерным, хотя, например, в японской практике он доминирует. Второй же подход применяется достаточно широко на уровне корпораций в целом, а часто еще и внутри отделений или их групп, однако такое планирование не является технико-экономическим, оно практически не охватывает показатели развития фирмы в натуральном выражении и основано на использовании финансовых нормативов.

      Собственно  технико-экономическое планирование с подробной проработкой натуральных  показателей используется обычно лишь на уровне заводов, которые не имеют хозяйственной самостоятельности. Здесь оно тесно смыкается с оперативным планированием, задающим ритм производства, сбыта продукции, ориентирующим деятельность на экономию ресурсов, снижение издержек, обновление оборудования, внедрение технологических новшеств.

      Следует подчеркнуть, что и в рамках текущего финансового планирования в последние  годы появляется немало интересных новшеств, таких, например, как «программное бюджетирование» (зародившееся в 60-е годы в министерстве обороны США), когда финансовые планы разрабатываются для достижения конечных результатов на программно-целевой основе. Или же «разработка бюджета на нулевой основе», когда каждый из видов деятельности, осуществляемых в рамках той или иной функции или же структурного подразделения, в начале годового цикла планирования должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств.

      Однако  для всех этих модификаций внутрифирменного планирования характерны традиционные методологические принципы – оно обращено внутрь фирмы (основано на рассмотрении предприятия как закрытой системы) и служит, прежде всего, инструментом распределения внутрифирменных ресурсов, а также рациональной организации, координации, контроля деятельности внутрикорпоративных подразделений.

      Кардинальные  изменения в развитии функции  внутрифирменного планирования произошли  в американских, а вслед за этим во многих европейских корпорациях  в 60-70-е годы. Этот период часто называют «бумом стратегического планирования», когда фирмы начали создавать у себя новую функцию – планирование, направленное не внутрь предприятия, а вовне его, т.е. в экономическое, научно-техническое, социально-политическое окружение – среду фирмы (концепция предприятия как открытой системы).

      Первоначально функция общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде  приняла форму долгосрочного планирования (long-range planning). Его распространение в конце 50-х - начале 60-х годов совпало по времени с бурным применением экономико-математических методов в планировании и управлении.

      В 60-е годы сложились и некоторые  плодотворные, принятые до сих пор  принципы формирования долгосрочных планов корпораций, в частности принцип скользящего планирования, когда планы (обычно десятилетние) составлялись по принципу «1+9 лет», т.е. к перспективному периоду планирования в каждом годовом цикле прибавлялся один год, так что корпорация постоянно имела прогностическую проработку своего развития на десять лет вперед.

      Вместе  с тем выявились и серьезные  недостатки такого рода первоначальной трактовки функции долгосрочного  планирования в корпорациях. Главный  из них состоял в попытках перенесения  прошлых закономерностей и структурных  характеристик на будущее. На практике участились случаи резких расхождений между установками долгосрочных корпоративных планов и реальностью, с которыми корпорации сталкивались уже в первые годы их реализации.

      Для того чтобы сориентироваться в условиях капиталистической стихии, необходимо было поменять сам исходный принцип в составлении общекорпоративных планов – идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Именно поэтому выработка и реализация корпоративных стратегий стала так важна для американских и других компаний.

      Первоначально дело сводилось лишь к изменению  методологии корпоративного планирования, его превращению из долгосрочного  в стратегическое планирование (strategic planning).

      К новым методам, используемым в рамках стратегического планирования, относилось построение сценариев, применение моделей для анализа портфеля капиталовложений, разработка планов на ситуационной основе (т.е. применительно к разным гипотезам о будущем), использование суждений опытных экспертов, построение матриц оценки различных вариантов хозяйственного поведения и др.

      На  сегодняшний день компании применяют  самые различные методы стратегического  управления и планирования, руководствуясь при их выборе возможностями  технического оснащения фирмы, потенциалом топ-менеджеров и целями собственников.

      Компании, использующие динамичное стратегическое планирование и успешно воплощающие  его на практике, получают самое  важное стратегическое преимущество – возможность управлять рынком. Дополнительной выгодой является более точное прогнозирование трендов и расширение горизонта планирования, что, в свою очередь, приводит к усилению позиций компании.

      Вырабатываемое  в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации  – это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения  во внешней среде, а, скорее, совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находится организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке, в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

2.КОНЦЕПЦИЯ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНИЯ

2.1.Роль и предпосылки стратегического управления

      В настоящее время стратегию рассматривают  как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

      Стратегия организации – это генеральный  план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и  последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

      Стратегический  менеджмент можно определить как  совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе).

      Примерами решений стратегического типа служат, в частности, выбор рынков и круга  производимых товаров, масштабов и  географии деятельности, способов ведения конкуренции, деловых партнеров, источников снабжения материалами и концепции маркетинга, технологий и структуры производственных возможностей, организационной структуры, правовой формы и системы управления (включая подбор и воспитание руководителей нужных типов), формирование адекватной организационной культуры и т. п.

      Перечисленные решения взаимосвязаны. Допустим, что  из-за изменений в спросе и других окружающих условий фирма вынуждена  сформулировать заново стратегию продукты рынки. Само собой разумеется, что и новая стратегия должна соответствовать деловым возможностям фирмы структуре производственных мощностей, составу и качеству персонала, потенциалу службы исследований и разработок, доступным каналам сбыта, особым навыкам, являющимся источником конкурентоспособности, и пр. (при том, что во всех этих аспектах, быть может, тоже неизбежны серьезные сдвиги). (Всякая стратегия есть в этом смысле реакция организации на внешние условия, но реакция не произвольная, а ограниченная компетентностью и конкурентоспособностью предприятия, а также имеющимися в его распоряжении средствами).

      В будущем, новая деловая стратегия может привести к реорганизации фирмы и к реконструкции системы управления (вплоть до смены высших управляющих, скажем, из-за того, что профиль прежних не соответствует новым условиям). Наконец, все эти изменения не могут не зависеть от уровня притязаний, предприимчивости и ценностей ведущих акционеров и менеджеров (а в более широком смысле обязательно будут опосредованы специфической организационной культурой, которая определяет особенности поведения фирмы и, как свидетельствует опыт, чрезвычайно инертна).

      В итоге о качестве стратегического управления судят по степени, в которой оно обеспечивает равновесие организации с внешней средой, а также внутренние сбалансированность и устойчивость самой фирмы. Одновременно это один из ключевых факторов конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также успешного выполнения им разнообразных требований, которые предъявляют к современной фирме ее многочисленные соучастники потребители, инвесторы, менеджеры, исполнительный персонал, профсоюзы, хозяйственные контрагенты, государственные структуры, заинтересованные общественные движения и пр.

      Определение стратегических решений как основополагающих означает, что существуют также и нестратегические решения текущие или оперативные. Это деление является для курса фундаментальным. В то же время оно не может быть строгим и зависит скорее от контекста. Скажем, решение о найме рядового сотрудника не является стратегическим. С другой стороны, найм руководителя высокого ранга или приглашение исследователя особой квалификации могут иметь для фирмы стратегическое значение.

      В качестве существенных признаков стратегических решений можно отметить следующие  моменты: они зачастую уникальны и выступают в форме предпринимательских инициатив; принимаются сравнительно редко и без выраженной периодичности; относительно долгосрочны; сконцентрированы в большей степени на проблемах взаимодействия фирмы с ее будущим окружением; многоаспектны; основываются на неполной, неточной и сильно обобщенной информации и, следовательно, сопряжены с высокими неопределенностью и незнанием, а также с существенными рисками.

      Текущие решения противоположны по своим  характеристикам: они более стандартны и повторяемы; принимаются достаточно регулярно; более краткосрочны; связаны преимущественно с поддержанием текущей конкурентоспособности; сориентированы скорее на внутренние процессы; основаны на более точной и детальной информации; менее рискованны и т. п.

      С одной стороны, большинство традиционных (связанных с первоочередными  потребностями) рынков достигло к тому времени фазы насыщения и перестало  расти. В результате прекратился  рост фирм-операторов, ужесточилась конкуренция  между ними и снизилась прибыльность. Ситуацию усугубило вторжение на эти рынки иностранных конкурентов (так, американские автомобильные компании испытали самый настоящий шок в связи с массовым появлением на внутреннем рынке США более компактных и экономичных японских и западногерманских автомобилей). Очевидно, что ситуация застоя и сдачи позиций не могла быть для крупного бизнеса нормальной.

      С другой стороны, в это же время  открылась масса новых коммерческих и технологических возможностей волна технологических переворотов (в том числе в старых отраслях) в связи с очередным этапом НТР, возникновение множества новых отраслей, интернационализация и последующая глобализация ряда рынков, растущее разнообразие жизненных стилей и потребительских запросов, динамичное обновление последних и др. В результате стремящаяся к развитию фирма оказалась перед сложным выбором из большого числа альтернатив, которые с трудом и лишь частично поддавались оценке (первой и вполне естественной реакцией американских, например, компаний стала обширная диверсификация, которая превратила их в многоотраслевые комплексы).

      Кроме того, серьезно усложнилось социально-политическое окружение фирмы: практически все  аспекты ее деятельности подверглись  законодательным и иным ограничениям; усилилась критика негативных последствий свободного предпринимательства; приобрели широкий размах движения в защиту прав потребителей и окружающей среды; появились специальные исследования, нацеленные на расчленение компаний-гигантов, и т.п. В сумме все эти изменения означали, что внешняя среда фирмы стала на порядок сложнее, динамичнее и непредсказуемее. А последующий ход событий подтвердил, что высокая турбулентность окружения превратилась в постоянно действующий и критически важный для современного предприятия фактор.

      Одним из ближайших последствий явилось то, что утратили работоспособность стандартные для того времени системы управления фирмой, поскольку они действовали преимущественно в режиме простой экстраполяции привычных тенденций и подходов. В ответ на новые потребности появились первые практические системы стратегического планирования и управления, которые были созданы самими предприятиями. Несколько позднее профессиональными консультантами и академической наукой были систематизированы теоретические основы нового направления его концепция и основные инструменты.

      Современные условия исключают в большинстве  случаев возможность затяжной адаптации  к стратегически важным изменениям окружения, которая была типична  для поведения фирм в первой половине столетия. Такая пассивная, строго последовательная и продолжительная адаптация была возможна только потому, что само внешнее окружение фирмы развивалось весьма постепенно и эволюционно, а стратегически значимые разрывы были редкостью.

      Для нашего времени типична более  высокая скорость изменений. Не случайно сегодня только в одном из трех случаев реактивная (отложенная до наступления кризиса) стратегическая адаптация оказывается успешной. Поэтому идеология систематического стратегического менеджмента постулирует активное, своевременное (в идеале с доступным опережением) и согласованное развитие как собственно стратегии, так и деловых способностей фирмы, а также специальное управление стратегическими преобразованиями с целью преодоления возможного сопротивления им (например, со стороны консервативной организационной культуры).

      Новые условия формируют новый баланс между стратегической и оперативной  работой фирмы (между стратегическими  и текущими акциями).

      Современная фирма ведет как бы двойную  жизнь. С одной стороны, она должна выдерживать конкуренцию на уже занятых ею рынках и совершенствовать в этой связи свою текущую деятельность. В противном случае, а именно проиграв в текущей конкуренции и (возьмем предельный случай) обанкротившись, предприятие одновременно лишается и будущего.

      С другой же стороны, коль скоро частые и радикальные изменения стали основным законом бизнеса, фирма должна столь же настойчиво и систематически изучать и строить свое будущее с тем, чтобы наименее болезненно переходить к нему.

      Имеются многочисленные свидетельства тому, что инновации проходят в своем развитии определенный скрытый период и что фирмы, не сумевшие распознать истинные пределы своих технологий и продуктов, не создавшие инноваций или отставшие в их скрытой фазе, в итоге не справляются с очередными стратегическими разрывами. В этом случае срабатывает правило: ...если вы не участвуете сегодня в создании завтрашних рынков или не знаете, что будет происходить на этих рынках, маловероятно, что вы будете на них конкурентоспособными.

      Таким образом, необходим разумный баланс между настоящим и будущим: не защитив свой сегодняшний бизнес, фирма не имеет будущего; равным образом, не выделив должные ресурсы под будущее развитие, она может лишиться его. Вместе с тем это равновесие вовсе не гарантировано и не достигается автоматически: стратегическая и оперативная работа суть два противоположных типа организационного поведения (творческое, предпринимательское решение совершенно новых проблем в первом случае, и, скорее, рутинная исполнительская деятельность во втором), которые могут различаться до полной несовместимости и взаимного отторжения.

        Нетрудно также представить себе  управляющего, который настолько  перегружен оперативными задачами  и отягощен проблемами текущего  выживания фирмы, что лишен  возможности выполнять функции стратегического руководства. В этом случае нормальный баланс не состоялся из-за примитивного дефицита управленческих ресурсов.

      В первой половине столетия фирма практически  не сталкивалась с подобными проблемами: она действовала в спокойной  стратегической обстановке и решала по преимуществу оперативные задачи. По этой же причине переход к стратегическому управлению встретил сопротивление и отторжение, поскольку отсутствовали адекватные предпринимательские ресурсы и предпринимательская организационная культура, специальные навыки и опыт, необходимая информационная база, должные ответственность и мотивация и пр.