Стратегическое управление малым бизнесом

Содержание 

Введение

Эффективное принятие решений  необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия решений – это центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Менеджмент как современная  система управления малым предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий  необходимых для эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Сегодня речь идет о создании такой системы управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией малого предприятия на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

Экономическая ситуация, обоснованное переходом к рыночным отношениям, диктует малым предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. В этой связи рассматриваемая тема является актуальной.

Цель работы - формирование методики анализа оценки стратегических альтернатив.

ОБЪЕКТ исследования – ООО «СтройКа».

ПРЕДМЕТ исследования –  стратегическое управление предприятием ООО «СтройКа».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические  аспекты стратегического управления и выбора стратегии;

- дать общую характеристику  организации;

- определить стратегию развития.

1 Теоретические аспекты  стратегического управления малым  бизнесом

1. Выбор стратегии деятельности предприятия

Стратегические решения, принимаемые в организации - это решения, определяющие долговременную перспективу ее развития, стратегические решения принимаются в рамках стратегического управления.

Стратегическое управление - это не только фиксация желаемого  состояния организации в будущем, но прежде всего обеспечение возможности  принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение желаемого состояния организации в будущем.

Стратегия - это совокупность, в которую входят:

- долговременные цели, определяющие деятельность организации (стратегические цели);

- технологии, с помощью  которых реализуется достижение  стратегических целей;

- ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;

- система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей, в том числе люди как основная составляющая часть системы управления.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегии развития организации различаются по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование.

С точки зрения поведения организации в конкурентной борьбе (глобальные стратегии) различаются стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, оперативного реагирования.

Стратегия минимизации  издержек связана со стремлением уменьшить вес затрат, увеличить рентабельность. Па снижение затрат влияет увеличение объема производства, внедрение новых технологий, установка более современного оборудования, реструктуризация.

Фокусирование - концентрация усилий организации на обслуживание достаточно узкого сегмента рынка.

Стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их функциональной направленности. Дифференциация может быть двух видов - горизонтальная (вариации функциональных характеристик) и вертикальная (вариации цен).

Стратегия инновации состоит в совершенствовании технологий, оборудования, производственного процесса, включении в ассортимент принципиально новых продукции или услуг. Эта стратегия эффективна в венчурных фирмах, т. е. фирмах, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования обратной связи и быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу.

Портфельные или корпоративные стратегии различаются по сферам деятельности на: стратегию диверсификации (связной и несвязной, стратегию откачки капитала и ликвидации организации, стратегию изменения курса и реструктуризации организации, стратегию международной диверсификации.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнения портфеля сфер бизнеса. Стратегия связной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия (образование концерна). Стратегия несвязной диверсификации предполагает, что в объединенных организациях эффект стратегического соответствия незначителен (образование конгломерата).

Стратегия откачки капитала и ликвидации организации применяется, когда ход событий неблагоприятен для организации.

Стратегия изменения  курса и реструктуризации организации применяется с целью повышения эффективности деятельности или спасения от серьезных экономических потрясений.

Стратегия международной диверсификации применяется, если ее деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта.

К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборонительные стратегии. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких как наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, снижение цен, реклама, производство продукта, - привлекательного для сегмента рынка, занятого конкурентом. Оборонительные стратегии состоят в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также в поддержании низких цен, не превышающих соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала на льготной основе, увеличении срока гарантии, сокращении сроков поставок.

Функциональные стратегии  разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу¹.

Искусство руководства  предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и  скоординировать разрабатываемые  ими стратегии. Достигаться это  может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия (организации) участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации.

2. Виды функциональных стратегий

Предприятие должно разрабатывать  следующие основные виды функциональных стратегий:

1) стратегию маркетинга;

2) финансовую стратегию;

3) инновационную стратегию;

4) стратегию производства;

5) социальную стратегию. ²

Стратегия маркетинга

Стратегия маркетинга рассматривается в зарубежной литературе как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия.

Более того, многие маркетологи  часто отожествляют стратегию маркетинга со стратегическим планом развития предприятия.

Важность маркетинговой  стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи  предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа  и оценки информации, в первую очередь  о состоянии рынка. Практически  невозможно эффективно управлять маркетинговой  деятельностью без постоянно обновляемой и достоверной информации. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Маркетинговая деятельность предприятия дает возможность лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде.

В соответствии с этим в процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии предприятия  решаются три взаимосвязанные задачи:

• разработка комплекса  маркетинговых мероприятий (разработка новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление  барьеров при вступлении на рынок  и т. п.);

• адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т. п.);

• обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия  меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т. п.).

Стратегия маркетинга, или  маркетинговая стратегия развития предприятия представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия.

Маркетинговая стратегия  предприятия призвана создавать  необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга: • матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;

• матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);

• программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

• общие конкурентные стратегии М. Портера.

В качестве важного элемента маркетинговой стратегии развития предприятия следует рассматривать товарную стратегию (стратегию нового товара).

На этапах роста и  зрелости жизненного цикла товара представляется целесообразным в качестве основных использовать стратегию дизайна и стратегию перекрытия товара.

Стратегия дизайна товара предполагает, что в зависимости от своего размера, финансовых возможностей, известности и популярности предприятие может предлагать на рынке либо стандартные товары или услуги, либо товары и услуги в соответствии с желаниями и вкусами заказчика (товары и услуги на заказ).

Следует отметить, что стратегию стандартного товара с модификациями (как паллиатив между стратегией стандартного товара и стратегий товара (на заказ) целесообразно применять преимущественно при производстве крупных изделий для завоевания большей доли рынка (например, набор кухонной мебели из стандартных блоков).

Стратегия перекрытия товаров друг другом основывается на повышении предприятием своей внешней конкурентоспособности путем создания условий для внутренней конкуренции. Это особенно актуально на этапе зрелости жизненного цикла товара, когда поддержание объема сбыта возможно при дальнейшей дифференциации предполагаемой продукции и повышения ее потребительских свойств. Возможна определенная кооперация с конкурентами (например, создание стратегических альянсов) путем продажи отдельных компонентов. Стратегия перекрытия товаров используется либо предприятиями, стремящимися к завоеванию рынка, но не имеющими пока еще прочных позиций на нем, и предприятиями, уверенными в своем имидже

На этапе упадка жизненного цикла товара чаще всего применяется стратегия ликвидации товара.

Стратегия «сбор урожая» может применяться к товару, объем сбыта которого неуклонно сокращается. При одновременном снижении издержек производства предприятие старается получить максимальную прибыль, не вкладывая при этом средства для поддержания данного товара на рынке.

Стратегия упрощения  ассортимента используется в том случае, если не хватает средств для поддержания всего ассортимента продукции, а оставшиеся товары позволят обеспечить достаточный объем прибыли.

Стратегия ликвидации всего  ассортимента продукции применяется в том случае, когда товары «не идут» (например, устаревший товар, который больше не находит своего покупателя).

Стратегия цен (ценообразования) как элемент маркетинговой стратегии предприятия предусматривает обоснование и разработку механизма определения цен на производимые им товары. Причем в процессе ценообразования следует учитывать общие цели развития предприятия.

Стратегия товаропродвижения  товара как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товарам. Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т. п. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания и потребности.

В качестве основных функций  стратегии продвижения товаров  следует назвать следующие.

1. Создание образа  престижности, продуктов, услуг,  низких цен.

2. Информирование о  параметрах товаров и услуг.

3. Порождение узнавания новых товаров и услуг.

4. Создание заинтересованности  среди участников канала сбыта.

5. Убеждение потребителей  переходить от одних товаров  и услуг к другим.

6. Обоснование цены  товаров и услуг.

7. Формирование благоприятной  информации о компании, ее товарах и услугах относительно конкурентов.

Финансовая стратегия

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы — это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

Процесс финансового  управления на предприятии как достаточно динамичный процесс очень чувствителен к изменениям внешней экономической и социополитической среды (циклам деловой активности экономики, темпам инфляции, государственной экономической политике, политической обстановке и т. п.).

Процесс обоснования  и принятия решений в сфере  финансов, включая структуру и  направления предпринимательской деятельности, управление задолженностью, дивидендами и активами — это процесс стратегического управления, поскольку касается прежде всего долгосрочных перспектив развития предприятия, а не оперативных действий. Именно в связи с этим руководители экономических служб предприятий должны быть в союзе с высшим руководством предприятий и участвовать непосредственно в выработке общей (базовой) стратегии предприятия.

В условиях рыночной экономики  выработке финансовой стратегии  предшествует детальный экономический анализ функционирования предприятия, включающий:

• анализ хозяйственной  деятельности предприятия;

• определение финансовых возможностей предприятия.

Основные компоненты финансовой стратегии предприятия:

1. Структура предпринимательства. В соответствии со стратегическими целями, которые выражаются в конкретных числовых показателях, и выработанной базовой стратегией развития предприятия его экономические службы разрабатывают основные принципы финансовой стратегии:

• увеличение активов  предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализацию их структуры;

• основные направления  распределения прибыли;

• обеспечение ликвидности  предприятия.

Особое внимание уделяется  определению источников финансирования, в том числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов).

2. Структура накопления и потребления. Данный компонент финансовой стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии.

3. Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и график его возвращения.

Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия  обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия один из основных свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности.

4. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегий и крупных программ, которое не укладывается в годовой период. Чаще всего данная стратегия включает в себя решения по капитальным вложениям:

• на социальные программы;

• на улучшение и восстановление существующих активов (основных производственных фондов);

• на новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР  и т. д.

В результате реализации всех компонентов финансовой стратегии предприятия разрабатывается долгосрочный финансовый план, который рассматривается в качестве синтезирующего документа, балансирующего все функциональные стратегии, крупные программы и обеспечивающего достижение выработанных ранее стратегических целей развития предприятия.

В процессе разработки финансовой стратегии предприятия необходимо руководствоваться тремя основными  принципами:

• простота;

• постоянство;

• защищенность.

Инновационная стратегия

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.

Необходимо отметить, что сущность современного этапа  развития как национальной экономики  в целом, так и отдельных предприятий  отражает такая категория, как инновационное  развитие, которая достаточно широко в последние годы освещалась в отечественной и зарубежной литературе.

Вместе с тем инновационное  развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный  процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.

Следовательно, можно  сказать, что инновационная стратегия  пред- приятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.

Анализ современной  инновационной проблематики дает возможность выделить следующие основные виды инноваций:

• инновация продукции (услуг);

• инновация технологических  процессов или технологическая  инновация;

• организационная инновация;

• социальная инновация.

В общем виде инновационную стратегию предприятия (стратегию инновационной деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятельности на предприятии.

Программы инновационной  деятельности на предприятии предусматривают конкретизацию общих стратегических положений инновационной деятельности предприятия, т. е. другими словами, разработку программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии предприятия.

При этом в программе  должны быть даны ответы на следующие основные вопросы:

1. Что необходимо осуществить?

2. Когда необходимо  конкретное осуществление?

3. Кто конкретно должен  заниматься данным инновационным  мероприятием?

4. Какие ожидаются  затраты?

Защитная инновационная  стратегия предприятия направлена на сохранение позиций на рынке и поддержание жизненного цикла вы- пускаемой продукции.

В свою очередь, в рамках данной стратегии следует выделять две стратегические альтернативы:

• технологические решения  для поддержания жизненного цикла выпускаемой продукции;

• обоснование и разработка системы мероприятий для долгосрочного  и краткосрочного ведения конкурентной борьбы.

Отмеченные альтернативы являются одновременно и взаимоисключающими, и взаимодополняющими, поскольку  способствуют преемственности и стабильности протекания производственного процесса на предприятии.

Наступательная инновационная  стратегия направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации.

Стратегия производства

Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс — наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными.

Следует отметить, что  стратегию производства предприятия  в качестве самостоятельного вида функциональной стратегии упускают из виду даже западные специалисты по стратегическому планированию и управлению. Вместе с тем именно производственная деятельность является основной функцией предприятия, здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль. В процессе разработки стратегии производства происходит процесс обмена информацией между руководителями функциональных подразделений, обеспечивающих реализацию базовой стратегии и координацию функциональных программ действий.

Основные элементы стратегии производства:

1. Планирование производства  и контроль.

Участие производственных подразделений в процессе обоснования

и разработки стратегии  предприятия является пассивным, поскольку  планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразделений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:

• определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции;

• определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;

• проведение экспертизы деятельности других подразделений  пред- приятия для обеспечения  производственного процесса.

2. Повышение производительности труда.

Данное направление  деятельности предприятия может  предполагать:

• проведение анализа  факторов производительности труда  и выявление «узких мест»;

• повышение производительности труда путем улучшения системы  и структуры управления предприятием;

• разработку программы  мероприятий по повышению производительности труда.

3. Человеческий фактор  на производстве.

Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решающее воздействие  на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы.

Социальная стратегия

Современное предприятие  функционирует в обстановке постоянно  возрастающих требований общественных групп. В этой связи актуальность приобретает проблема, каким образом  предприятие должно реагировать  на претензии и учитывать их в  своей хозяйственной деятельности, ориентированной на получение прибыли.

Общественные претензии  к предприятию можно обосновать двояким образом.

Во-первых, люди прямо  или косвенно, в той или иной форме подвержены воздействию хозяйственного поведения предприятия. Однако при  этом на первый план они обычно ставят его отрицательное влияние.

Во-вторых, встает вопрос, какие предприятия с общественной точки зрения вносят полезный вклад  в жизнь общества и в хозяйственную  деятельность. Вопрос возникает в  связи с тем, что вышестоящая  общественная система как целое и отдельные подсистемы (группы) не только испытывают влияние хозяйственной деятельности предприятий, но и предоставляют факторы производства, необходимые для осуществления.