Стратегическое управление на несостоятельном предприятии

Содержание 

Введение                                    3

Глава I. Методические аспекты стратегического менеджмента на                    5 несостоятельном предприятии.

1.1. Роль и значение  стратегического менеджмента в  антикризисном              5           управлении

1.2 Методики проведения  стратегического менеджмента на                             8  несостоятельном предприятии

Глава II. Формирование стратегических направлений развития                      12 предприятия

2.1. Анализ  и оценка  действующей стратегии развития  предприятия            12  

2.2. Выбор стратегических направлений выхода из кризиса                            16

Глава III. Программа реформирования предприятия и                                     22 бизнес-планирование.

3.1 Задачи и направления реформирования предприятия.                            22

3.2 Бизнес-план как ключевой  элемент стратегического менеджмента       31

Заключение 39

Список использованной литературы                                                              43

ВВЕДЕНИЕ 

В условиях современной российской действительности традиционные методы менеджмента не дают реального эффекта, поскольку ориентированы на нормально функционирующие на рынке предприятия. В настоящее время преобладающее большинство малых, средних и крупных предприятий не просто испытывают временные затруднения, но обычные, стандартные инструменты менеджмента уже не помогают. Поэтому актуальной стала проблема поиска и внедрения в практику таких форм и методов управления, использование которых позволяло бы не доводить дело до кризисного состояния предприятия, несмотря на общую неблагоприятную рыночную обстановку в нашей стране. Данной проблеме посвящены работы: Беляева СТ., Градова А.П., Иванова Г.П., Кошкина СТ., Лапенкова В.И., Лютера В.И. и другими. Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы производимых в России экономических реформ. Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. Перед руководством предприятий встают задачи предотвращения кризисных явлений и обеспечения устойчивого положения своих предприятий. Одной из главных причин неэффективного действия института банкротства является отсутствие методического обеспечения применения процедур несостоятельности. Поэтому актуальным является выбор методов и процедур антикризисного управления предприятием. Данные обстоятельства предопределили выбор темы работы и основные направления исследования.

Целью исследования является определение роли и значения тактических  и стратегических аспектов несостоятельности (банкротства) предприятий.

Задачей данной работы является как рассмотрение теоретических  аспектов стратегического менеджмента  применительно к неплатежеспособному  предприятию, так и практический анализ на неплатежеспособном предприятии.

Предметом исследования являются теоретические, организационно-практические аспекты механизма банкротства  предприятий.

Объектом исследования выбраны  предприятия, функционирующие в условиях общесистемных и локальных факторов повышенного риска несостоятельности.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее результаты имеют вид практических рекомендаций и разработок, позволяющих осуществить комплексный подход при подготовке и реализации программных мероприятий при антикризисном управлении на микро-уровне.

Глава I. Методические аспекты стратегического менеджмента на несостоятельном предприятии.

1. Роль и значение стратегического менеджмента в антикризисном управлении

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции  приводят к несостоятельности отдельных  субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Например, по данным статистики, в результате глубокого экономического кризиса  в Российской Федерации число  убыточных предприятий составляет 80%. Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что  в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь  созданных малых и средних  предприятий прекращают свою деятельность в течение одного года. Вместе с  тем признанные законом банкроты составляют всего около 1% количества всех предприятий. Все это позволяет  сделать вывод о необходимости  постоянно проводить работу по антикризисному управлению. Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии  предприятия изменениям во внешней  среде. Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали  стратегические принципы. Только на стыке 60–70-х годов появляются новые  методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями  внешней среды бизнеса. Любую  ситуацию, в которой предприятие  не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы  этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей). Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители.  
При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах кризиса предприятия.  
 
Для антикризисного управления в узком смысле большое значение имеет установление факта финансовой несостоятельности предприятия. Официальное установление такого факта регулируется законодательно. К несостоятельному в финансовом отношении предприятию могут быть применены различные меры воздействия (2):

1) смена собственника, в том числе  принудительная приватизация;

2) назначение арбитражем управляющего  предприятием со стороны (временного, административного, внешнего, конкурсного);

3) выставление части имущества  на аукцион;

4) выставление предприятия на инвестиционный  конкурс;

5) привлечение займов под гарантии (Федерального центра, администрации  субъектов федерации, надежных  банков и др.);

6) передача предприятия в трастовое  управление;

7) реорганизация предприятия (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование);

8) ликвидация предприятия.

Выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших  его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

2. Методики проведения стратегического менеджмента на несостоятельном предприятии 

Кризисное состояние экономики, падение объемов  промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств  обусловливают необходимость разработки на предприятии стратегий антикризисного управления, в которых, на наш взгляд, должны найти отражение два важнейших  методологических аспекта:                                           1) отражение сути антикризисного управления на предприятии;                               2) выделение характерных тенденций.

Антикризисное управление представляет собой процесс  преодоления кризисного состояния  предприятия, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного  характера, и проводится по следующим направлениям:                                                                                                                   ● выделение приоритетных подходов в хозяйственной деятельности, т.е. своеобразных точек роста, которые способствуют повышению деловой активности;                                                                                                                             ● обоснованное прогнозирование ресурсного обеспечения;                               ● определение качественных и количественных критериев оценки проводимой работы, а также возможности внесения корректив в действия, осуществляемые на предприятии. (6)

Стратегический  менеджмент есть процесс планирования, определения и осуществления  деятельности организации в долговременной перспективе.(3) Его возникновение  как самостоятельной научной  дисциплины также было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Она была реализована в стратегическом менеджменте.(3)

Стратегический менеджмент имеет три подхода: 
• анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения; 
• цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения; 
• деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Рассмотрим более подробно их содержание. 
1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой».  
2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей».  
3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента: 
• анализ текущего положения организации в конкурентной среде;  
• выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;  
• имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии. 
Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

В осуществлении антикризисного управления можно выделить следующие векторы:

1. Управление на базе всестороннего контроля за исполнением принимаемых решений. Деятельность предприятия, находящегося в кризисном состоянии, на этом направлении нацелена на отработку (реакцию) свершившихся событий, т.е. обеспечивается реактивная адаптация предприятия. Согласно традиционному подходу, принятому в менеджменте, будем считать, что основной целью предприятия является выживание. Важнейшее свойство, которым оно должно обладать,-- адаптация к изменяющимся внешним условиям (падение сбыта, появление новых технологий и пр.), а также резистенция к последствиям повторяющихся внутренних конфликтов и нарушений исполнительной дисциплины.

2. Управление на основе прогнозирования изменений, которое реализуется с помощью стратегического планирования. В системе антикризисного управления стратегическое планирование понимается как процесс определения стратегических целей и выработки путей их достижения при следующих условиях: систематическом обновлении ассортимента выпускаемой продукции; периодической реорганизации предприятия; возможном снижении объема продаж и прибыли. Как результат конкурентной борьбы стратегическое планирование позволяет составить обоснованный прогноз производственной деятельности, обеспечить эффективную обратную связь с потребителями, высокую готовность персонала к активной деятельности, а также сокращение издержек производства и обращения.

3. Управление на основе оперативных решений, в том числе в аварийных и других ситуациях, требующих незамедлительного вмешательства для достижения стратегических целей. Основными методами такого управления являются организационные изменения, в том числе совершенствование структуры, переподготовка работников и их ротация, иными словами, изменение организации в соответствии с динамикой внешней среды как необходимое условие достижения стратегических целей. (6)

Необходимым условием успешного  управления несостоятельным предприятием является понимание сущности объекта  управления или технологического процесса, знание причин развития и особенностей конкретной обстановки. Так, прежде чем  выработать управляющее воздействие  и оценить насколько эффективны последствия принимаемых решений, необходимо выявить влияние отдельных  факторов на изменение финансовых результатов  объекта управления – несостоятельного предприятия, необходимо обосновать метод расчета эффективности мероприятий по выводу из кризиса либо отдельного предприятия, либо совокупности предприятий, то есть определить состав влияющих факторов и характер их воздействия. (5)

Глава II. Формирование стратегических направлений развития предприятия 

2.1. Анализ  и оценка  действующей стратегии развития  предприятия 

В развитии любой организации  существует вероятность наступления  кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникнуть на любой из стадий жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад) и привести к состоянию банкротства. Несостоятельность (банкротство) - это признанная арбитражным судом, объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов как по денежным обязательствам, так и по обязательным платежам в течение трех месяцев со дня наступления даты их исполнения.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды  бизнеса, выделяются те компоненты, которые  действительно имеют значение для  организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и  на основе оценки реального положения  предприятия выясняются причины  кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния  предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны  предприятия, разрабатываемая антикризисная  стратегия должна помочь предприятию  максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.  
Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT. SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

 Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение  предприятия, тем более тщательному  критическому анализу должна подвергнуться  его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих моментах.

 Эффективность текущей стратегии. Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.

 Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании - SWОТ- анализ.

Сила - это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия.

Для этого оцениваются  все возможности отрасли, которые  могут обеспечить потенциальную  прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие.

Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять.

Антикризисная стратегия  должна учитывать перспективы, которые  соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

В настоящее время широко применяется классификация стратегий по критерию экономического роста:

1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.

При осуществлении этих двух стратегий  изменяется положение предприятия  внутри отрасли;

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.

Основной  идеей механизма банкротства  является ликвидация низкорентабельных  производств. Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного  сворачивания производства, когда предприятие  не может в дальнейшем вести бизнес.

Искусство менеджмента и заключается в составлении композиции стратегий в соответствии с изменениями внешней среды, прогнозом их развития (маркетингом), а также управленческими возможностями предприятия. (6)

2.2. Выбор стратегических направлений выхода из кризиса

Антикризисное управление заключается в выработке  и применении комплекса мер, способных  обеспечить качественные изменения  в производстве и сбыте. На предприятиях подобная система мер реализуется  с помощью разработки экономических  стратегий, направленных прежде всего  на упорядочение финансовых потоков  и получивших название финансового  оздоровления. При этом стратегия  рассматривается как долгосрочное развитие предприятия и системы  его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, ведущее предприятие  к достижению намеченных целей.

Исследованию  содержания и роли экономической  стратегии предприятия посвящены  многие научные отечественные и  зарубежные публикации. Стратегия, например, японской корпорации понимается как  система долговременного распределения  ресурсов, дающая представление о  будущем положении компании на рынке. (6)

Разработка  стратегии и программы действий по ее осуществлению означает переход  от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция  на текущие проблемы, на полученные отрицательные результаты - "плестись в хвосте событий") к управлению на основе анализа и прогнозов.

Выработка стратегии осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Стратегия предприятия включает в себя:

1. Стратегию поведения на рынке  (выбор районов влияния, занимаемая  доля рынка, группы потребителей, выбор стратегии деятельности - конкуренции,  расширения рынка, необходимость  кооперации и выбор ее форм: объединения, узкоспециализированное  производство; ценовая стратегия:  лидерство по издержкам, дифференциация, ниша и т.д.).

2. В соответствии со стратегией  рыночного поведения определяется  взаимоувязанная система:

· снабженческо-сбытовой политики;

· производственно-технологической и  инновационной политики;

· ценовой политики;

· финансовой политики;

· инвестиционной политики;

· кадровой политики и разрабатывается  программа мер, обеспечивающих ее осуществление.

3. В соответствии с основными  направлениями деятельности и  избранной стратегией определяется, как должна быть изменена организационно-управленческая  структура.

При разработке стратегии и программы  действий уточняются цели и пути их достижения, делается более глубокий анализ и более тщательная оценка эффективности и степени риска  мероприятий. (6)

Процесс управления несостоятельными предприятиями должен быть эффективным, то есть, должен осуществляться таким  образом, чтобы затраты на проведение процедуры банкротства не превышали  доходов, полученных от процесса управления. В условиях несостоятельности предприятия  менеджеры высшего уровня управления берут на вооружение разные формы  и методы выхода из кризиса.

Первый шаг. Применяется так называемая защитная тактика, т. е. происходит резкое сокращение издержек производства путем сокращения внутрипроизводственных структур и их ликвидации, сокращения персонала, продажи технологического оборудования, внедрения новой технологии, введения маркетингового управления, поиска новых рынков сбыта.

Второй шаг. Происходит замена действующих менеджеров преимущественно среднего уровня управления (линейные руководители). Такой подход объясняется низкой квалификацией работников данной категории, хотя нередко, при внутренних причинах эти действия не всегда оправданы, так как прежде всего целесообразно принять меры к переобучению существующего аппарата управления, хотя отдельные авторы считают, не отрицая сказанного выше, что обучать надо не старые кадры менеджеров, а вновь нанятые. Такой подход нельзя считать полностью оправданным. Несомненно одно, что при подборе нового руководителя нужно соблюсти определенные требования к тому, что новый руководитель имеет определенный опыт работы в качестве менеджера, обладает умением организовать управление, способен преодолеть стресс, которому подтвержен управленческий персонал предприятия-банкрота, и выработать новую концепцию и стратегию выхода из кризиса.

Третий шаг. Учитывая тот факт, что на предприятии-банкроте высокие издержки на производство, то принимаются меры по их снижению за счет всех непроизводительных и малопродуктивных затрат путем устранения излишних устаревших производственных мощностей, сокращения выпуска некачественной продукции, не пользующейся спросом у потребителей, рационального использования рабочего времени, снижения текучести кадров, сокращения управленческих расходов, разработки и внедрения новой структуры управления предприятием.

Четвертый шаг. Предприятие обращается в арбитражный суд с просьбой о разрешении на санацию, т. е. пытается за счет внесения предприятиями-кредиторами определенной финансовой помощи выйти из кризиса. (5)

Санация — система мероприятий, осуществляемых для предотвращения банкротства и финансового оздоровления предприятий и банков, производимая за счет финансирования с помощью государства и крупных банков.

Справочно:

При чистой реструктуризации ОАО "Кемский  лесопильный завод" не могут быть гарантированы инвестиции в необходимом  объеме, что ставит под вопрос нормализацию его деятельности. При поддержке  коллектива лесозавода принято решение  о... формальном банкротстве. На базе АО "Кемский лесопильный завод" создается новая структура. Функционирующее  ныне предприятие инвестирует уставный капитал собственным имуществом. Благодаря этому владельцем акций, выпущенных под имущество, становится завод. Доля инвестора, вкладывающего  свой капитал в уставный фонд, 64% акций.

Такой вариант наиболее предпочтителен как  для инвестора, так и для лесопильщиков, а также для кемских властей. С одной стороны, он сокращает расходы покупателя на оплату основных фондов предприятия. С другой - гарантирует инвестиции в его развитие.

Санация осуществляется в тех случаях, когда  лица, желающие участвовать в ее проведении, известны до вынесения  арбитражным судом определения  по ходатайству о проведении этой процедуры, в арбитражный суд  представляются список этих лиц, сведения о них, включая сведения о характере  их имущественных отношений с  должником, а также их письменное согласие на участие в проведении санации. (3)

При разработке стратегических направлений  антикризисного управления механизм управления должен состоять из отдельных блоков, представляющих своего рода модель управления, включающую в себя:

• систему антикризисного управления;
• механизм антикризисного управления;
• процессы антикризисного управления;
• процессы интеграции или дезинтеграции антикризисного управления предприятии.

В условиях антикризисного управления резко возрастают классификационные  требования не только к арбитражному управляющему, но и к менеджерам всех уровней управления, которые  должны занимать определенное место  только на конкурсной основе и реально  представлять, какие факторы надо привести в действие, чтобы повысить заинтересованность акционеров в быстрейшем преодолении кризисных явлений  за счет перераспределения доли собственности, повышения эффективности системы  мотивации в зависимости от получаемой прибыли, а также реально предвидеть существующие проблемы перекупки собственности  данного предприятия другими  – это во-первых.

Во-вторых, менеджер в условиях антикризисного управления обязан проявить максимум своих способностей в части  разработки такой продукции, которая  непременно найдет своего потребителя, что станет возможным на основе внедрения  новых научных разработок, новых  технологий и оборудования.

Решение этих задач в первую очередь зависит от разработанной  стратегии менеджмента, в которой  должны найти отражение процессы интеграции производства, пересмотр  действующей структуры управления для более успешного решения  стратегических оперативных вопросов выхода из кризиса.

Глава III. Программа реформирования предприятия и бизнес-планирование.

3.1 Задачи и направления  реформирования предприятия.