Стратегическое управление организацией. 3

Московский  экономический институт

«ВЫСШАЯ ШКОЛА» Современное  образование 
 
 

Курсовая  Работа

по  дисциплине «Экономика организации»  
 
 
 
 

На  тему:

“Стратегическое управление организацией” 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил:

Яковлева  А.Ю. 

Принял:

Дьяков  М.М 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 2010 год 

 План 

  1. Введение  …………………………………………………………………...3
  2. Стратегическое управление организацией……………………………….5 
    2.2 Функциональная и оперативная стратегия……..…………………… 6
  3. содержание и структура стратегических управлений
    1. Анализ среды.………………………………………………………….7
    2. Определение миссии и целей…..…………………………………….9
    3. Выбор стратегии……………………………………………………...9
    4. Выполнение стратегии ………………………………………………10
    5. Оценка и контроль реализации стратегии… ……………………….10
  4. Понятие и стратегическое планирование………………………………..12

    4.1.Требование  к стратегическому планированию…………………… ..13

  1. Структура организации ЗАО «DPN компьютерная фирма»
    1. Предисловие …………………………………………………………..15
    2. Миссия…………………………………………………………………16
    3. приоритетные цели «DPN компьютерная фирмы»………………..18
    4. Услуги …………………………………………………………………17
    5. Организационная структура ЗАО «DPN компьютерная фирма»… 21

    5.6 Итог анализа деятельности «DPN компьютерная фирма» ………..22

  1. Заключение ………………………………………………………………24
  2. Список литературы ………………………………………………………26
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

-2-

Введение 

       В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединят понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. 

         Значение стратегичного поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

     Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем Роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.               

       Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное

-3-

распространение и получение информации, широкая  доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд Других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

-4- 

    2. Стратегическое управление организацией. 

      Стратегическое управление- это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь -- ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

   Стратегия должно стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

    Стратегия предприятия определяет, какие товары и услуги будет производить предприятие, взаимоотношения предприятия с поставщиками, потребителями и конкурентами, а также внутрифирменные нормативы, регламентирующие систему управления предприятием в прогнозируемой перспективе.

    Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1.В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2.В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев? 3.Каким способом достичь желаемого результата?

    Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию. 
  Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее  

-5-

деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. 
 

2.2. Функциональные и оперативная стратегии

Функциональные  стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии - поддержка общей стратегии бизнеса. Другая роль - достижение функциональных целей.

Оперативная стратегия относится к более  узким и детальным подходам. Она  важна с точки зрения стратегической законченности. Даже самая маленькая  организационная ячейка, если важно ее существование, является существенным элементом достижения цели, и ее менеджеры должны это понимать и иметь соответствующие цели. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

-6-

3. Содержание и структура стратегического управления

        Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Рис. 1. Структура стратегического управления

3.1. Анализ среды

         Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

     Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача  продукта во внешнюю среду (выход).  

-7-

         Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания- Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

       Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней  среды организации.

     Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

    Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

    Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

     Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

     Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т п;

организация управления;

-8-

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

3.2. Определение миссии и целей

       Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

      Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится

3.3. Выбор стратегии

        После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. 

-9-

3.4. Выполнение стратегии

        Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

      Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

3.5. Оценка и контроль реализации стратегии

      Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

     Основные задачи любого контроля следующие:

определение того, что и по каким показателям  проверять;

оценка  состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются  в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

       В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не

-10-

интересует  правильность осуществления стратегии  или правильность выполнения отдельных  работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении  того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

-11-

4. Понятие стратегического планирования. 

      Планирование  —  процесс   определения  целей,   стратегий,   а   также

мероприятий по их достижению   за  определенный  период  времени  исходя  из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

      Стратегическое планирование - это  одна из функций управления,  которая

представляет  собой процесс выбора целей организации  и путей  их  достижения. Стратегическое планирование  обеспечивает  основу  для  всех  управленческих решений,  функции  организации,  мотивации  и  контроля   ориентированы   на выработку  стратегических   планов.   Динамичный   процесс стратегического планирования   является   тем   зонтиком,   под   которым   укрываются   все управленческие   функции,   не   используя   преимущества    стратегического планирования, организации в целом и  отдельные  люди  будут  лишены  четкого способа  оценки  цели  и  направления  корпоративного  предприятия.  Процесс стратегического планирования  обеспечивает  основу  для  управления  членами

организации. Проецируя  все выше написанное  на  реалии  обстановки  в  нашей стране, можно  отметить,  что  стратегическое  планирование  становится  все более актуальным для российских  предприятий,  которые  вступают  в  жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

      В  понятие  "планирование"  входит  определение  целей   и   путей   их

достижения. На Западе планирование деятельности  предприятий  осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы,  производство  и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

В  основу  разработки  стратегического  плана  ложится   анализ   перспектив

развития организации  при определенных  предположениях  об изменении  внешней среды, в  которой  она  функционирует.  Важнейшим  элементом  этого  анализа является определение позиций организации  в  конкурентной  борьбе  за  рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа  формируются  цели  развития организации, формируются стратегические хозяйственные единицы  и  выбираются стратегии их достижения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

-12- 

4.1. Требования к стратегическому плану 

      Несколько основных  тезисов,  относящихся  к  стратегии,  должны  быть

поняты и, что  более  важно,  приняты  высшим руководством.  Прежде  всего, стратегия   большей   частью   формулируется   и   разрабатывается    высшим руководством,  но  ее  реализация  предусматривает  участие   всех   уровней управления.   Стратегический   план    должен    обосновываться    обширными исследованиями и фактическими  данными.  Чтобы  эффективно  конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно  заниматься  сбором  и анализом огромного количества информации об отрасли,  конкуренции  и  других факторах.

      Стратегический    план     придает     предприятию     определенность,

индивидуальность,   что   позволяет   ему   привлекать   определенные   типы

работников, и, в  то же время, не привлекать работников  других  типов.  Этот

план  открывает  перспективу  для  предприятия,   которое   направляет   его

сотрудников, привлекает новых работников и помогает  продавать  изделия  или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы  не  только оставаться целостными в течение  длительных  периодов  времени,  но  и  быть достаточно гибкими,  чтобы  при  необходимости  можно  было  осуществить  их модификацию    и   переориентацию.   Общий   стратегический   план   следует рассматривать  как  программу,  которая  направляет  деятельность  фирмы   в течение продолжительного периода  времени,  давая  себе  отчет  о  том,  что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и  социальная  обстановка  делает

постоянные корректировки  неизбежными.

      Стратегия представляет собой  детальный всесторонний комплексный  план. Он  должен  разрабатываться  скорее  с   точки   зрения   перспективы   всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда  основатель  фирмы  может себе позволить сочетать личные планы  со  стратегий  организации.  Стратегия предполагает разработку обоснованных  мер  и  планов  достижения  намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический  потенциал  фирмы   и ее    производственно-сбытовые    нужды.    Стратегический    план    должен обосновываться обширными  исследованиями  и  фактическими  данными.  Поэтому необходимо постоянно  заниматься  сбором  и  анализом  огромного  количества

информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п.  Кроме того, стратегический план придает  фирме  определенность,  индивидуальность, которые позволяют ей привлекать  определенные  типы  работников  и  помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны  быть  разработаны таким  образом,  чтобы  они  оставались  не  только  целостными  в   течении длительного времени, но и сохраняли  гибкость.  Общий   стратегический  план следует рассматривать как  
 

-13-

программу,  направляющую    деятельность  фирмы  в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных  корректировок

в связи с  постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

      Стратегическое планирование само  по  себе  не  гарантирует   успеха,  и

организация, создающая  стратегические планы, может потерпеть  неудачу  из-за ошибок  в  организации,  мотивации и контроле.  Тем не  менее формальное планирование может  создать  ряд  существенных  благоприятных  факторов  для организации деятельности предприятия. Знание  того,  что  организация  хочет достичь, помогает  уточнить  наиболее  подходящие  пути  действия.  Принимая обоснованные и систематизированные  плановые  решения,  руководство  снижает

риск  принятия  неправильного  решения  из-за  ошибочной  или  недостоверной

информации   о  возможностях  организации  или  о  внешней  ситуации.  Таким образом планирование  помогает   создать   единство   общей   цели   внутри организации.

      Процесс планирования в  компании  начинается  с  определения   исходных целей ее  развития  и  деятельности,  в  основу  разработки  которых  многие компании кладут цели-миссии (рис. 1).      По  сути  дела  цели-миссии,  или главные стратегические  цели,  —  это  видение  того,  что  из  себя  должна представлять компания или за что она должна  бороться.  В  них  должны  быть отражены интересы всех групп влияния  (акционеры,  менеджеры,  сотрудники  и рабочие, поставщики, банки,  правительственные  учреждения,  местные  органы управления,   общественные   организации   и   др.).   Цели-миссии    должны подчеркивать   социальную   значимость   компании   и   служить    средством консолидации и мотивации персонала компании. Интересы  заинтересованных  лиц и организаций (групп  влияния)  учитываются  также  при  выработке  исходных целей компании.

      Исходные цели пропускают через  тройной  фильтр:  доступные   ресурсы  в стране и за границей, окружающая среда, а  также  внутренние  возможности  и результаты  деятельности  компании.  Последние  два  фильтра   по   существу представляют собой ситуационный  анализ.  Результаты  ситуационного  анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «СВОТ-анализ».  В результаты ситуационного анализа также включаются  предположения  о  будущих условиях  деятельности  организации,  а  кроме   того,   прогнозные   оценки

ожидаемого  спроса  на  потенциальных  рынках  на  период   действия   плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок  в  последующих   разделах плана   маркетинга   устанавливаются   цели   маркетинговой    деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.