Стратегическое управление организацией. 4

Ханты-Мансийский филиал

«ИНСТИТУТА УПРАВЛЕНИЯ»

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

по дисциплине

 

«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

 

 

Тема: Стратегическое управление организацией

 

 

 

 

 

                      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2011 г.

 

 

Содержание

Аннотация			3
Введение			4
1.	Анализ внешней среды  и организационного контекста		5
	1.1.	Выбор стратегической зоны	10
2.	Построение стратегии  организации		14
	2.1.	Миссия организации	16
	2.2.	Определение конкурентных преимуществ организации	18
	2.3.	Определение стратегических альтернатив и критерии выбора стратегии	21
	2.4.	Реализация стратегии	23
Заключение			27
Список используемой литературы			28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Аннотация

Курсовая работа на тему «Стратегическое управление организацией» сделана применительно к Думе Ханты-Мансийского автономного округа – Югры (далее – Дума автономного округа).

Сведения для анализа  ситуации взяты из различных источников: постановлений Правительства Российской Федерации, законодательства Российской Федерации и Думы Ханты-Мансийского автономного округа – Югры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Быстрые изменения деловой  предпринимательской среды, связанные  с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса  и другими факторами, обуславливают  возрастание стратегического менеджмента. Время, в котором изменения происходят плавно, не затрагивая основ жизни человека, предприятий и общества, исчезло безвозвратно, что привлекло серьезное внимание и интерес к стратегии управления. Условия экономической обстановки изменяются достаточно быстро, – то что давало «вчера» баснословные прибыли, сегодня приносит убытки.

Изменяющие картину  бизнеса катаклизмы происходят регулярно. Компании рождаются и умирают, одни из них взлетают на деловой небосклон  и остаются там надолго, а другие становятся «звездами» на исторически короткий срок и исчезают. Однако вопреки всему, массового вымирания компаний не происходит. И причина этого весьма проста – все выжившие научились изменяться. Компания, которая хочет не выживать, а жить, хочет и умеет работать на рынке, должна быть готовой отреагировать на любые внешние изменения. И если она хочет работать успешнее, чем другие, то меняться нужно уже тогда, когда изменения еще не наступили. Правильная реакция на изменения – это лишь залог выживания, а вот умение их предвидеть – это уже возможность работать. Хорошо осмысленное стратегическое видение готовит предприятие к будущему, помогает установить долгосрочные направления развития и указывает на намерения компании занять определенные позиции в бизнесе.

Однако очень редко  стратегия компании оказывается столь продуманной и долговечной, что ей удается выдержать испытания временем. Даже самые лучшие планы должны пересматриваться с учетом изменений рыночных условий, потребностей и предпочтений потребителей, стратегических маневров основных конкурентов, накопления опыта в отношении того, какие подходы работают, а какие нет, возникновения новых благоприятных возможностей и угроз, а также появления новых идей по совершенствованию действующей стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

Анализ внешней среды и организационного контекста

Разработка стратегии  логически начинается с внешнего анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства организации и могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять угрозы и возможности, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT (СВОТ) – анализа, который предусматривает определение сильных и слабых сторон организации.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут принести при отсутствии соответствующей реакции организации к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

Сформированная в 2002 г., Дума автономного округа третьего созыва, в какой-то мере оказывает услуги предприятиям и населению нашего региона в целом. Данная организация не ставит перед собой цели получения прибыли, она планирует, ведет подготовку, разрабатывает и принимает законы для повышения качества жизненного уровня населения и стабильности экономики предприятий автономного округа. Когда закон вступает в силу,  предприятия и население округа применяют его на практике.

Дума автономного округа при разработке стратегии учитывает, что главным фактором будущего экономического и социального подъема может быть только рост эффективности управления, инвестиций и производства.

Эффективность этих трех ключевых сфер в свою очередь зависит  от действия следующих факторов:

- качества кадров, включая  уровень профессионализма работников, общая культура, коллективная и  индивидуальная система ценностей и жизненных установок, вытекающие из них отношения к себе, окружающим людям, к делу, деньгам, природе;

- масштаба прочности  соединения достижений науки  и творческой мысли с производством,  строительством, управлением и образованием;

- создания нового, более квалифицированного и действенного хозяйственного и управленческого механизма;

- формирования и воспитания  рассчитанной на условиях XXI века новой системы национальных идей, целей и ценностей, а также мотивации жизни и трудовой деятельности.

Значительное влияние  на динамику развития организации играет научно-технический прогресс.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов, уменьшение неплатежей (дебиторской задолженности), рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или повышение таможенных барьеров и т.д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить преимущество организации.

Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и  окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы  на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

Рассмотрев только два внешних фактора,- политико-правовой и научно-технический, следует сделать вывод о значительной роли, которую может оказывать внешняя среда на результаты деятельности организации.

Внешняя среда состоит из двух частей (рис. 1.1)

• микросреда (отраслевое или ближнее окружение);
• макросреда (или отдаленное окружение).

Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо деятельности организации, но могут влиять на его долгосрочные решения.

 

 

 

Макросреда

    (внешняя среда косвенного воздействия)

 

 

 

 

 

 

 

                        

                          

                                                    

Рис. 1.1.   Факторы и переменные внешней и внутренней среды

 

Поскольку число возможных  факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми факторами, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.

Считается, необходимым  рассмотрение четырех узловых направлений, анализ которых получил название PEST-анализ (таблица 1.1).

PEST-анализ включает анализ следующих направлений:

• политико-правового;
• экономического;
• социокультурного;
• технологического.

Таблица 1.1. Основные направления анализа факторов макросреды

Политико-правовые факторы: - правительственная стабильность; - налоговая политика и законодательство в   этой сфере; - законы по охране  природной среды; - регулирование занятости  населения; - внешнеэкономическое  законодательство; - позиция государства  по отношению к  иностранному капиталу;   - профсоюзы и другие  группы давления (политического, экономического и т.д.)	Экономические факторы: - тенденция валового  национального продукта; - стадия делового цикла; - процентная ставка  и курс национальной валюты; - количество денег  в обращении; - уровень инфляции; - уровень безработицы; - контроль над ценами  и заработной платой; - цены на энергоресурсы; - инвестиционная политика  и т.д.
Социокультурные факторы: - демографическая структура  населения; - стиль жизни, обычаи  и привычки; - социальная мобильность  населения; - активность  потребителей.	Технологические факторы: - затраты на НИОКР; - защита интеллектуальной  собственности; - государственная политика  в области НТП; - новые продукты (скорость  обновления,    источники идей).

 

Большое число заинтересованных групп создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования организации, оценивая деятельность управляющих с точки зрения своих интересов. В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы организации, она оказывает давление на него с целью изменения ситуации.

Противоречивость интересов  различных групп необходимо учитывать  при принятии любого стратегического  решения. Критерии оценки деятельности предприятий различных заинтересованных групп приведены в таблице 1.2.

 

 

Таблица 1.2. Критерии оценки деятельности предприятий со стороны заинтересованных групп

Заинтересованные  группы	Критерии оценки
Правительственные органы	Исполнение законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ
Профсоюзы	Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда  и возможности профессионального  роста
Кредиторы	Надежность, выполнение условий контрактов
Поставщики	Скорость (своевременность) исполнения платежей, стабильность заказов
Покупатели	Соотношение потребительских  свойств и цены товара, доступность  товара, сервис
Конкуренты	Скорость проникновения  на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества
Общественность	Вклад в развитие общества через уплату налогов, благотворительность, создание рабочих мест, минимум негативного воздействия на природную среду

 

При управлении важно понять и учесть, что при таком широком спектре интересов различных групп любое решение может вызвать неприятие или даже давление на организацию со стороны той или иной группы.

Для обобщения результатов  работы по анализу влияния стратегических факторов внешней среды часто используют специальную форму «анализа внешних стратегических факторов – EFAS», для Думы автономного округа ее можно представить в виде таблицы 1.3.

 

 

 

 

 

 

 

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная  оценка	Комментарий
Возможности: - общее развитие экономики; - интеграционные экономические процессы; - благоприятная политическая обстановка; - научно-технический прогресс; - расширение рынка. Угрозы: - усиление государственного регулирования; - конкуренция на внутреннем  рынке; - новая технология; - предполагаемый спад; - рост инфляции.	0,10   0,05   0,10 0,10 0,05     0,10   0,10 0,10 0,15 0,15	4   3   5 3 2     4   2 3 4 4	0,40   0,15   0,05 0,03 0,10     0,40   0,20 0,30 0,60 0,60
Суммарная оценка	1,0		2,83

 

Таблица 1.3. Оценка внешних стратегических факторов

Данная форма представляет собой метод анализа готовности организации реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов в будущем. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:

1. В первой колонке указывают 5-10 возможностей и такое же число угроз.
2. Каждому фактору предписывается весовое значение от 1 до 0 на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию организации. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.
3. Затем дается оценка каждого фактора по пятибалльной шкале. Оценки основаны на специфической реакции организации на этот фактор.
4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной организации.

Суммарная оценка указывает  на степень реакции организации на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Конечно, в сфере предлагаемых услуг, Дума автономного округа будет иметь наибольшую суммарную оценку, поэтому принимать стратегически важные решения только по этой таблице не следует.  А вот, оценить собственные временные рейтинговые возможности и их изменения, при сохранении весов исследуемых факторов - можно, что позволит вовремя выявить изменившиеся угрозы и/или возможности и принять соответствующие меры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выбор стратегической зоны

 

Выбор приемлемой для организации стратегической зоны лучше всего определить, используя Бостонскую матрицу (рис. 1.2), в основе которой лежит модель жизненного цикла товара (услуг). Товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «проблема»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках.

Ассортимент выпускаемой предприятием продукции или услуг анализируется и определяется, к какой позиции данной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы (товар) предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка.

Вторая переменная – темп роста отраслевого рынка (ТРР) основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли.

3 «Звезда» 1 2	«Проблема»   4
«Дойная корова»	«Собака»

 

                            

Темпы                   НИОКР           

роста

рынка                               
                                                                       Высокая                                               Низкая

Рис. 1.2 Матрица роста/доли рынка Бостонской консультативной  группы:

1 – новатор; 2 – последователь; 3 – неудача; 4 – посредственность.

 

В основе матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ) лежат две гипотезы:

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже товаров по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведение интенсивной рекламы и т.д.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими  целями и финансовыми потребностями (рис. 1.2).

Каждая бизнес-единица или товар  попадают в один из квадратов матрицы  в соответствии с темпом роста  отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает предприятие. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой. Матрица роста/доли рынка имеет много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара заключается в комплексном рассмотрении определенного набора товаров, которые могут находиться в разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

 

 

 

 

Таблица 1.4. Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

 

Вид стратегической единицы бизнеса (товара)	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
«Проблема»	Низкая, растущая, нестабильная	Отрицательные	Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»
«Звезда»	Высокая, стабильная, растущая	Примерно нулевые	Инвестиции для роста
«Дойная корова»	Высокая, стабильная	Положительные, стабильные	Поддержание прибыльности инвестиций в другие сферы экономики
«Собака»	Низкая, нестабильная	Примерно нулевые	Ликвидация подразделения (товара), «сбор урожая»

 

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной поддержке. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос, - когда прекратить финансирование этих продуктов из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик, но, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый доход сравнительно невелик, так как требуются существенные инвестиции для сохранения высоких темпов роста. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар «дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие.

Когда темп роста рынка  замедляется, товары-«звезды» становятся «дойным коровами». Это товары или  бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность заключается в том, что они не требуют больших инвестиций.

Товары-«собаки» - это  продуты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в  непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких товаров нулевые или отрицательные. От таких товаров надо избавляться.

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов  следующая:

«Проблема» - «Звезда» - «Дойная  корова» - (и если неизбежно) «Собака».

 

 

Построение  стратегии организации 

 

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении организация находится в настоящее время?
2. В каком положении она хотела бы находиться через три, пять, десять лет?
3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос необходимо четко понимать текущую ситуацию, в которой находится организация, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Отвечая на первый вопрос, при этом, опираясь на систему градаций стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) Бостонской матрицы, можно уверенно сказать, что Дума автономного округа достаточно успешно заняла позицию в стратегической зоне - «дойная корова».

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному  содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам в организации и за ее пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала.

Как и любой процесс  управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования и реализации принятого решения (Рис. 2.1).

На этапе стратегического  анализа отслеживаются наиболее важные для будущего организации факторы, называемые стратегическими факторами.

Стратегические  факторы – это направления развития внешней среды, которые имеют высокую вероятность реализации в будущем и высокую вероятность влияния на функционирование организации.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 Этапы стратегического менеджмента

                   Внешняя     

                     среда                                                                                 Ресурсы

          Формирование

             стратегии  Ресурсы

    

 Оценка Организационная

стратегии  структура

Выбор Система

                                                                                                                          и люди

 

Цель анализа стратегических факторов – выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT – анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии организации.

Для сложившейся ситуации на рынке, наиболее приемлемой и эффективной  будет стратегия дифференциации. Это позволит организации обособить свои услуги, обеспечить более высокое качество их выполнения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Миссия организации 

Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются корпоративная миссия и корпоративные  цели. Наиболее распространены два  подхода к установлению целей организации. Первый метод, называемый «планирование от достигнутого», сущность, которого очевидна из его названия. Второй подход к установлению миссии организации значительно сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов:

1. Определение миссии (философии).
2. Установление долгосрочных общих целей на плановый период.
3. Определение конкретных целей (задач).

Миссия – это предназначение организации, ее философия. Миссия помогает определить, чем занимается организация: каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста. При этом она фокусирует внимание на потребителе, так как миссия чаще всего определяется с точки зрения интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются организацией. Таким образом, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу организация может принести потребителям, достигая при этом большего успеха?».

Миссия Думы автономного округа определена и выражена в ее функциях (целях), главными из которых являются:

- принятие плана законопроектных работ на очередной год;

- анализ федерального  законодательства;

- разработка новых и анализ уже принятых окружных нормативных актов;

- принятия законов, действующих на территории Ханты-Мансийского автономного округа – Югры, для стабилизации экономики предприятий и повышения качества жизни населения округа.

Задачи  и цели организации налагают определенный «отпечаток» на всю его деятельность, в том числе и на выработку стратегических планов. Дума автономного округа, являясь законодательным органом государственной власти, не вправе самостоятельно переориентировать свои цели (миссию). В этой связи, стратегические задачи организации сводятся к управлению силами и средствами для выполнения поставленных целей.

Миссия  имеет большое значение для коммуникации внутри организации  (позволяет сотрудникам лучше понять ее деятельность, а руководителям иметь долгосрочные ориентиры) и вне его.

Следующий этап связан с  определением общих долгосрочных целей организации. В рамках стратегии дифференциации, выбранной для организации, можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.