Стратегическое управление организацией в условиях рынка. 5

Содержание 

Введение………………………………………………………..……………...… 3

ГЛАВА  1.

Теоретические основы и передовой  опыт стратегического 

менеджмента.

1.1 Понятие и сущность стратегического менеджмента……………………… 5

1.2 Инструментарий, применяемый в стратегии фирмы

ООО «Евросеть-центр»………………………………………………………10

1.3 Проблемы, тенденции, передовой опыт стратегического менеджмента

 в торговой отрасли…………………………………………………………..11

ГЛАВА 2.

Анализ  состояния стратегического  менеджмента в фирме ООО «Евросеть-центр».

2.1 Краткая характеристика фирмы ООО «Евросеть-центр»…………………13

2.2 Анализ состояния стратегического менеджмента в фирме

    «Евросеть-центр»…………………………………………………………...15

2.3 Недостатки, выявленные в результате анализа состояния

   стратегического менеджмента в фирме «Евросеть»……………………….20

ГЛАВА 3.

  Совершенствование  стратегического  менеджмента в  фирме ООО «Евросеть-центр».

3.1 Предложение по совершенствованию стратегического менеджмента

    в  фирме ООО «Евросеть-центр»……………………………………………24

3.2 Реализация предложений……………………………………………………30

3.3 Эффект от реализации предложений……………………………………….33

Заключение……………………………………………………………………...35

Список используемой литературы…………………………………………..36

Приложения…………………………………………………………………….38 

Введение. 

   Важнейшей задачей в рыночной экономике России является удовлетворение потребностей экономики и социально-трудовой сферы в высококвалифицированных кадрах, формирование компетентных предпринимателей и менеджеров. Работа в сложных условиях нестабильности предъявляет повышенные требования к квалификации руководителей и работников, уровню их профессиональных знаний, обеспечивающих организации реальный подход к стратегическому управлению компанией в постоянно меняющихся условиях рынка.

   Особенностью  управленческой деятельности менеджеров является решение задач стратегического управления организацией. Разработка и реализация стратегии предполагает не только владение современным инструментарием анализа отрасли и внутренних сильных сторон организации. Важной составляющей стратегического управления компанией в условиях рынка является умение видеть общие тенденции развития рынка, возникающие возможности и новые ниши для деятельности организации.

      Целью исследования является рассмотрение теоретических основ стратегического менеджмента, анализ состояния стратегического менеджмента и рекомендации по его совершенствованию на примере конкретной фирмы.

   Задачи  исследования заключаются в следующем:

   1. Рассмотрение теоретических основ стратегического менеджмента

   2. Анализ состоянии стратегического менеджмента в фирме ООО «Евросеть-центр»

3. Рекомендации  по совершенствованию стратегического менеджмента в фирме ООО «Евросеть-центр».

      Предметом исследования является система стратегического  менеджмента. Объектом исследования будет выступать компания «Евросеть-центр», основными направлениями деятельности которой является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и МР-3 плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России и оказание информационных услуг клиентам. Один из офисов фирмы «Евросеть» располагается в одном помещении с фирмой, в которой я работаю, поэтому я имею доступ к информации. 
 
 
 

ГЛАВА  1. Теоретические основы и передовой опыт стратегического менеджмента.

1. Понятие и сущность стратегического менеджмента.

   Существует  целый ряд определений понятий  «стратегия» и «стратегический  менеджмент». Наиболее характерными из них являются:

   Стратегия – процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии (доп. 11).

   Стратегия – процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям (доп. 11).

   Стратегический  менеджмент – это организация разнообразных процессов внутри предприятия и вне его, которые направлены на выявление, прогнозирование и удовлетворение потребностей людей, и обеспечение на основе этого как устойчивого положения предприятия, так и его способности к функционированию и развитию для достижения его долгосрочных целей (осн. 2).

   Стратегический  менеджмент – это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям (доп. 11).

   Основными задачами стратегического  менеджмента (управления) являются (доп. 1):

   - определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития;

   - превращение общих целей и  намерений в конкретную программу  действий;

   - эффективная реализация выбранной  стратегии для достижения поставленных  целей;

   - координация совместных усилий для реализации выбранного плана и достижений желаемого результата;

   - оценка проделанной работы и  внесение корректив в долгосрочные  планы и основные направления  деятельности.

    Стратегически менеджмент рассматривают параллельно  с понятием «оперативное управление» (ОУ).

     В настоящее время стратегическое  управление является важнейшим  фактором успешного выживания  в усложняющихся рыночных условиях. Тем не менее, постоянно можно  наблюдать в действиях организаций  отсутствие стратегичности, что  и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегии или ошибке в ее выборе ведут к бесцельной растрате и без того ограниченных ресурсов, а неизбежные в этом случае неудачи создают организациям плохую репутацию, что отпугивает потенциальных партнеров и инвесторов. Также теряется время – самый невосполнимый фактор рыночного успеха.

   Отсутствие  стратегического управления приводит к тому, что организации планируют  свою деятельность исходя из того, что  окружение либо не будет меняться вообще, либо в нем не будут происходить качественные изменения.

Составляется  план конкретных действий как на настоящее  время, так и на будущее.

   При стратегическом управлении в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя из того, что окружение и условия жизни будут изменяться. Вырабатываются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее. При стратегическом управлении фиксируется не только желаемое состояние организации в будущем, но и прогнозируется способность реагировать на изменения в окружении, позволяющая достичь желаемых целей в будущем.

   При нестратегическом управлении выработка  программы действий начинается с  анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, т.к их достижение зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. При данном подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, то какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом может иметь. Но это не дает ответа как созданный фирмой продукт будет принят рынком, какое количество будет куплено и по какой цене. Все это определит рынок.

   Удачной стратегией является такая стратегия, которая (доп. 2-5):

   - улучшает возможности фирмы успешно  конкурировать на своем месте  на рынке;

   - улучшает ее возможности добиваться  конкурентных преимуществ;

   - позволяет получать сверхприбыль.

   На  практике стратегическое управление –  это:

   - набор интуиции и искусства  высшего руководства вести организацию  к стратегическим целям;

   - высокий профессионализм и творчество  служащих, обеспечивающие связь  организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

   - активное включение всех работников  в реализацию задач организации,  в поиск наилучших путей достижения  ее целей.

   Требуются огромные усилия и большие затраты  времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

   Существует  возможность резкого усиления негативных последствий ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно сильными последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Но этого совершенно недостаточно, т.к стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения.

   Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического  плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной  культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и др. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если даже у нее создана очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

   Практика  показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и  не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии  для каждой фирмы уникален, т.к  он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики и др. в то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Стратегическое управление – это продукт творчества высшего руководства, в сочетании с некоей теорией стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

2. Инструментарий, применяемый в стратегии фирмы

ООО «Евросеть-центр». 

   В качестве инструментария, применяемого в стратегии фирмы «Евросеть» будут использоваться компоненты бизнес-конструктора блока «Стратегия» (доп. 10).

   Компоненты блока «Стратегия».

1. Модели  стратегии.

2. Миссия  фирмы.

3. Дерево  целей.    

4. SWOT – анализ.

5. Бостонская  матрица.

6. Модель  «товар - рынок». 

7. Модель 5 сил.

8. Модель 5 стратегий.

9.Стратегия  НИОКР.

10. Аутсорсинг.

11. Корпоративная  модель.

12. Варианты  стратегии. 

3. Проблемы, тенденции, передовой опыт стратегического  менеджмента в  торговой отрасли

   Рынок – среда динамичная, постоянно  меняющаяся. Важнейшей задачей в  рыночной экономике России является удовлетворение потребностей экономики  и социально-трудовой сферы в высококвалифицированных кадрах, формирование компетентных государственных служащих, предпринимателей и менеджеров.

   Работа  в сложных условиях нестабильности экономической ситуации предъявляет  повышенные требования к квалификации руководителей, уровню их профессиональных знаний, обеспечивающих организации реальный переход к стратегическому управлению компанией в постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре.

   О менеджменте как самостоятельном  явлении активно заговорили в 50-х  годах ХХ века. Тогда в системе управления компаниями происходила революция и менеджеры оказались важными людьми, способными вести организацию к успеху.

   В 1993-1995 гг. («Евросеть» была основана в 1997 г.) существовали трудности руководителей  организаций – как и кому продать произведенную продукцию. Пришлось столкнуться с кризисом сбыта. Одни задумались об основных причинах данного явления и сумели, обновив ассортимент и улучшив качество продукции, «остаться на плаву», другие увидели спасание в хитрых способах взаимозачетов, третьи ничего не смогли и поэтому очень быстро обанкротились. Торговля в тот момент переживала настоящий бум. Торговые компании росли очень быстрыми темпами и на отсутствие покупательского спроса не жаловались (доп. 5)

   Важное  значение имеет эффективно или неэффективно работает организация. Ее деятельность можно оценивать с двух позиций. Прежде всего, в какой мере она позволяет тем, кто заинтересован в ее жизнеспособности, решать свои проблемы. Если позволяет, то эффективна, если нет, то оценка может быть только отрицательной. Есть и второй подход. Эффективно работающая компания та, которая выигрывает в конкурентной борьбе, неэффективная – проигрывает конкурентам. Это основной критерий оценки организации в условиях рынка.

   Успех компании зависит от первого лица компании, от его видения перспективы и от того, какие задачи он ставит перед фирмой, как понимает ее устремления. Менеджер является ключевой фигурой. Известно, если потребитель перестает покупать продукцию компании, она может уходить с рынка. Потребитель – основной источник жизни для нее.

   Менеджер  начинает играть исключительную роль, поскольку позиционирование компании на рынке зависит от того, куда хотят  привести ее первые лица, как они  понимают ее миссию. Ведь если изначально организация возникает лишь затем, чтобы взять кредиты, не выполнив своих обязательств перед партнерами и уйти с рынка, то с точки зрения результата ее тоже можно считать вполне эффективной: свою миссию она выполнила и исчезла. Если говорить о нормальных компаниях, то на менеджерах лежит огромная ответственность. Менеджеры (управляющие) разрабатывают стратегии, чтобы определить в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывающихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет единой программы достижения желаемых результатов (осн. 1,4).

   Хорошо  продуманное стратегическое видение  готовит компанию к будущему, устанавливает  досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

   Разработка  стратегии является одной из основных функций менеджмента.  
 

ГЛАВА 2. Анализ состояния стратегического менеджмента в фирме ООО «Евросеть-центр».

2.1 Краткая характеристика  фирмы ООО «Евросеть-центр». 

   «Евросеть» - одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики и один из ведущих дилеров операторов сотовой связи. Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами, MP3 плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России и оказание информационных услуг клиентам.

   Компания  была основана в апреле 1997 года, тогда  же был открыт первый салон сотовой  связи «Евросеть» в Москве . С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года «Евросеть» проводит ряд масштабных рекламных кампаний. Бурный рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны (доп. 15).

   «Евросеть» заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Nokia, Samsung и многими другими фирмами. Работая напрямую с производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен.

   Для компании главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и  спроса на товары и услуги, предоставляемые  группой компаний.

   Компания  насчитывает 18 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления (доп. 13). Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний «Евросеть».

   «Евросеть» - единственная российская розничная компания, которая широко представлена за рубежом. Сегодня магазины этой фирмы открыты на Украине, в Белоруссии, Молдавии, Эстонии, Латвии, Литве, Казахстане, Киргизии, Узбекистане, Армении и Азербайджане.

   Брэнд «Евросеть» олицетворяет национальную сеть салонов сотовой связи, охватывающую всю Россию и ряд зарубежных стран.  Уникальность брэнда компании состоит в том, что она ориентированна на массовый сектор рынка и имеет: низкие цены, самую большую долю рынка, высокий уровень обслуживания покупателей, наличие ресурсов, позволяющих открывать больше 100 салонов в месяц, матричную систему управления, креативность и нестандартность рекламных кампаний, собственный сервисный центр, высокий корпоративный дух, аксессуары под собственным брэндом EUROSET. Визитной карточкой салона является его местонахождение, ярко оформленная вывеска и витрина, а также единый стиль оформления салонов связи.

   Сегодня компания продолжает активно рекламироваться  и развивать деятельность не только в столице, но и на региональном уровне. 

    2.2 Анализ состояния  стратегического  менеджмента в  фирме «Евросеть-центр». 

   Бизнес-конструктор  с отмеченными РИМ и ТМ с  п. 2.1-2.12  (приложение №1)

2.1 – Модели стратегии, применяемые в фирме, отражены в следующих пунктах.

2.2 – Миссия в фирме является утвержденной и формализованной. Имеются 2 варианта миссии – краткий и более развернутый, которые характеризуют основное направление деятельности фирмы. Краткий сформулирован в одной фразе: «Евросеть – связь оправдывает средства» или «Евросеть объявляет войну высоким ценам». У компании имеется также свой гимн, который представляет собой развернутый вариант миссии.

В РИМ  включаем.

2.3 –  Существуют должностные инструкции, но четко сформулированной и формализованной схемы дерева целей в фирме нет. Требуется ее совершенствование. Схема дерева целей существует фрагментарно, поскольку в фирме имеются документы – устав, учредительный договор, поэтому в РИМ отмечаем.

2.4 - К потенциально сильным сторонам компании «Евросеть» можно отнести наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, хорошо организованную рекламу, отлаженную систему обновления продукции, удобное расположение и внешний вид салонов, сравнительно низкие цены по сравнению с конкурентами.

К потенциально слабым сторонам можно отнести отсутствие четкой стратегии, хорошей репутации в глазах потребителей, недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, не всегда удобное получение информации в залах, отсутствие навыков активных продаж у консультантов и слабое знание характеристик товара. Также в салонах существует слабая система безопасности и неблагоприятные климатические условия в залах (холодно - зимой и жарко – летом).

Возможности заключаются в расширении компании (выход на новые рынки), расширение ассортимента продукции в салонах и появлении нового продукта компании.

Угрозы  заключаются в нахождении фирм-конкурентов  вблизи компании, которые могут перетянуть потенциальных покупателей к  себе, а также растущая степень  влияния поставщиков и покупателей.

Сильные стороны для компании наиболее весомее, чем другие, т.к играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании стратегии. Но компания не видит своих слабых сторон, которые могут оказаться роковыми для нее.     Фирма недостаточно анализирует открывающиеся перспективы, которые сможет использовать. Не видит определенные благоприятные возможности, которые могут помочь фирме значительно усилить свои позиции. Поэтому компонент SWOT-анализ в РИМ не включаем.

2.5 – В компании «Евросеть» основной продукцией («коровой») считаются сотовые телефоны фирм, дающие наиболее высокий процент с их продажи. «Звезда» представляет собой портативную технику (МР3-, CD-плеера, телефоны DECT, цифровые фотоаппараты), т.е эта та продукция, реализуемая в меньших объемах и идущая на смену «корове». «?» - это коммуникаторы и карманные персональные компьютеры (КПК), т.к эта продукция реализуется небольшими партиями. «Собака» - эта продукция фирм, возврат товаров которых происходит наиболее часто. Не подлежит снятию, т.к товар уже закуплен и с продажи данного вида продукции продавцы имеют сравнительно высокий процент.

Портфель  фирмы «Евросеть» является не сбалансированным, содержит «собак». Бостонская матрица в фирме применяется, но недостаточно хорошо, поэтому включаем данный компонент в РИМ, хотя требуется его совершенствование.

2.6 – Модель «товар-рынок» представляет собой (рис. 2, доп. 10)): 

                      Рынок 

                старый новый

  старый

      Товар 

      новый 
 

Рис. 2 Модель «Товар-рынок» 

1. Включает уже имеющуюся продукцию (сотовые телефоны и портативную технику) на территории РФ, где открыты салоны сотовой связи «Евросеть».
2. Включает уже имеющуюся продукцию (сотовые телефоны и портативную технику) в новых городах, а также в странах ближнего (Белоруссия, Украина, Молдова) и дальнего зарубежья (Индия). Таким образом, происходит открытие новых торговых точек.
3. Появление нового продукта в уже действующих салонах, например, запуск виртуального оператора сотовой связи в Самарской, Саратовской, Ульяновской областях и др (доп. 13).
4. С целью диверсификации продаж в ряде салонов компании реализуются страховые полисы и авиабилеты.