Стратегическое управление организацией в условиях рынка. 4

 

    ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

    ИНСТИТУТ 
 
 
 
 

    КУРСОВАЯ     РАБОТА

    по  дисциплине

    Стратегический  менеджмент

    Тема  «Стратегическое  управление организацией в условиях рынка» 
 
 
 
 

    Выполнила студентка 4 курса

    специальности менеджмент организации

    1 высшее образование (город)

    № личного дела 06ммб00649

Байдала Елена Владимировна

    Проверил 

    Самодов А. Т. 
 
 
 
 

    Архангельск 2010

Содержание:

 

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Теоретическое  обоснование стратегического управления  в условиях рынка………………………………………………………..……..……………….4

    1. Нужно ли стратегическое планирование?......................................................4
    2. Процесс стратегического управления…………….………..………………10
    3. Стратегический анализ…………………………………...…………………14
    4. SWOT-анализ……………………………………………..…………………15
    5. В поисках главного фактора……………………………..…………………19
    6. Цели компании………………………..……………………………………..26
    7. Стратегии компании…………………………………………………………30

2. Анализ системы стратегического управления на предприятии…….36

2.1 Общая характеристика  ОАО «Связной СПб»……………………………..36

2.2 Стратегия,  реализуемая сейчас компанией  ОАО «Связной СПб»……….41

2.3 Итоговый SWОT-анализ компании…………………………...……………43

3. Предложения  по совершенствованию стратегии  развития предприятия……………………………………………………………………...46

3.1 Реклама предложений………………………………………………………46

3.2 Изменение  внутренних инструкций, противоречащих  законам…………47

3.3 Организация  связи между отделами………………………………….……47

3.4 Внутреннее  оформление…………………………………………………….47

Заключение……………………………………………………………………….48

Список литературы…………………………………………………………...….51

 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Хотелось  бы начать с определения. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ – это такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности даёт возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

       Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них является не роскошью, без которой можно обойтись, а реальным средством достижения поставленных целей, позволяющим сделать компанию еще более успешной, обеспечить получение новых прибылей и увеличить ее стоимость. Однако на практике даже тщательно разработанная система стратегического управления во многих случаях не дает ожидаемого эффекта и, более того, требует неоправданно высоких ресурсозатрат (человеческих, временных, финансовых и т. д.).

     Для ответа на вопрос "почему?" одни обращаются к консультантам, другие пытаются почерпнуть нужную информацию из книг, третьи действуют интуитивно.

     Основополагающими являются следующие утверждения:

     При разработке стратегии необходимо помнить, что она должна быть согласована  внутри компании. То есть добиваться следует  в первую очередь не обеспечения  абсолютной правильности намеченного  пути, а того, чтобы разработанная  стратегия была обязательно согласована с менеджерами компании, которые потом будут ее реализовывать. Это утверждение кажется на первый взгляд парадоксальным, но, тем не менее, доказывается практикой.

 

     При обращении к консультантам нужно  четко представлять себе тот объем  услуг, который они могут предложить. Одна из распространенных ошибок заключается в том, что от консультантов ждут готовых решений. Но это неправильно. Стратегию компания должна сформулировать сама, а приглашенные консультанты помогут разработать методы ее реализации, не более того.

     Еще одна проблема возникает при обращении  к литературным источникам. Если сравнить два любых учебника по финансам и  экономике, то выяснится, что 80% информации в них совпадает. Что же касается исследований по стратегии, здесь ситуация прямо противоположная — почти одинаковых по содержанию книг не существует. Дело в том, что стратегическое управление — это, с одной стороны, одна из самых слабоструктурированных областей менеджмента, а с другой — мощный инструмент, которым еще нужно научиться пользоваться. Единственное, чем похожи книги по стратегическому управлению, так это, пожалуй, трактовкой стратегического анализа. Практически в любой книге по стратегическому менеджменту рассказывается о большом количестве матриц, предназначенных для стратегического анализа и выработки стратегии. При этом на практике (речь идет о российском опыте) никто эти матрицы (за исключением, может быть, двух-трех) не применяет.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Теоретическое обоснование стратегического управления в условиях рынка.

     1.1 Нужно ли стратегическое планирование?

     Часто руководители компаний (особенно небольших) задают вопрос: "А когда (начиная  с какого момента?) компании нужно  начинать заниматься стратегическим управлением?" Ответ очень прост. Конечно же, с самого начала, учитывая только, что небольшое ЧП и крупное промышленное предприятие должны применять инструмент стратегического управления в разных объемах. В противном случае маленькая компания так и не вырастет либо превратится в здоровенного неуправляемого монстра.

     Но  даже если компания большая, это, к сожалению, вовсе не означает, что в ней серьезно относятся к стратегическому менеджменту и активно занимаются его внедрением и использованием. Топ-менеджер одной крупной шахты, например, сказал, что никогда не слышал о существующей в его компании четко заявленной стратегии, хотя, наверное, в голове генерального директора она есть.

     Внимание  руководителей к различным аспектам деятельности компании распределено примерно так, как показано в таблице 1. Условно в деятельности организации выделены две составляющие: собственно бизнес и система управления (менеджмент), предназначенная для того, чтобы бизнес работал эффективно и компания была успешной. Кроме того, действия, осуществляемые компанией, можно также условно разделить на оперативные и стратегические. Таким образом, мы получаем четыре квадрата (области деятельности). Практика показала, что в небольших (или только что созданных) компаниях приоритетным для менеджеров является первый квадрат, т. е. оперативная деятельность, непосредственно связанная с бизнесом. На втором месте — система оперативного управления. Это и понятно, так как иначе компания не выживет.

     По  мере роста организации менеджеры  вынуждены уделять все большее  внимание не только дальнейшему развитию бизнеса, но и (если компания хочет быть успешной) совершенствованию системы управления.

     Таблица 1. Расчёт интегрального показателя полезности.

     . Здесь, кстати, нужно отметить, что  отставание развития системы  управления от темпов роста  самого бизнеса является довольно  распространенной проблемой многих быстрорастущих компаний. Получается, что, чем скорее растет компания, тем быстрее бизнес "убегает" от системы управления. Иногда это приводит к "летальным" последствиям для самого бизнеса.

     Нужно отметить, что все более значимую роль в меняющихся условиях начинает играть человеческий фактор. Оперативная деятельность понятнее и проще. Осуществить же стратегически эффективные изменения в рамках текущей деятельности компании практически невозможно. Поэтому в большинстве случаев руководители пытаются ограничиться локальными изменениями, тратя на оперативную деятельность существенно больше времени и усилий, чем на стратегическую (смотри рисунок 1).

           

     Рисунок 1. Распределение приоритетов между  стратегической (развитие) и текущей  деятельностью.

     Однако, в конце концов менеджеры начинают понимать, что не смогут коренным образом изменить ситуацию в своем бизнесе без решения назревших стратегических вопросов. Основным фактором успешности проводимых в компании изменений является желание руководства осуществить их. Желание должно быть реальным, а не декларативным — тогда, как говорится, все остальное приложится. Критерием наличия желания является понимание менеджментом компании того неоспоримого факта, что подобная деятельность (4-й квадрат) нуждается в затратах, в т. ч. личных временных ресурсов.

     Руководству психологически трудно примириться  с расходами на 4-й квадрат, так  как у него могут быть более "земные" заботы: заплатить налоги, найти  деньги на материалы, выдать сотрудникам  зарплату и т. д. К тому же 4-й квадрат — самый непонятный, и оценить отдачу от его финансирования и особенно предсказать время ее наступления непросто.

     Кроме того, 4-й квадрат таит в себе еще  одну неприятную особенность. Чем бы ни занимался человек в жизни, его могут подстерегать как успех, так и неудача. Это вполне естественно. Так вот, если менеджер потерпел неудачу в 1-м или 2-м квадратах, его это не остановит. Он будет пытаться снова и снова. Но неудача в 4-м квадрате может надолго притормозить его. Поэтому, чтобы заставить себя заниматься проблемами стратегического управления, требуется большая сила воли.

     Однако  если смотреть в будущее, а не жить сегодняшним днем, то в конечном итоге отсутствие внимания к 4-му квадрату неизбежно повлечет за собой исчезновение необходимости заниматься и первыми двумя, так как компании уже не будет.

     Практика  показала, что предприятия, как правило, берутся за работу над 4-м квадратом  в двух случаях:

    • находясь в кризисном или предкризисном положении;
    • переживая большой успех, сопровождаемый бурным ростом и развитием.

     В обоих случаях теряется управление, т. е. симптомы могут быть схожими, но причины различны. Поэтому "лечение" в двух этих ситуациях должно быть разным.

     Следует обратить внимание еще и на то, как  быстро порой вырастает компания — никто не успевает это заметить. Генеральный директор одного предприятия, вспоминая историю развития своего бизнеса, рассказывал, что компания его развивалась стремительно, но неприметно, и обнаружили это, только когда персонал перестал помещаться в офисе.

     Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что 4-й квадрат не пользуется популярностью  по следующим причинам:

    • непонятно, зачем это вообще нужно, если не приносит ощутимого результата сейчас;
    • новая, непривычная форма деятельности;
    • трудно оценить отдачу и время ее наступления;
    • непросто установить критерии оценки деятельности занимающихся этим людей;
    • дефицит ресурсов.

     Среди вышеперечисленных причин явно выделяется последняя. Ситуация здесь может  быть двоякой. Или у компании действительно  дефицит ресурсов и она сейчас просто не может позволить себе тратить их на совершенствование системы управления. Или директор жалуется, что ему постоянно не хватает средств, и при этом спокойно подписывается под рекламными расходами на несколько сотен тысяч рублей, хотя никто не может сказать заранее, будет ли от этой акции отдача и когда она наступит. Бывают крайности другого рода. В крупных компаниях штат сотрудников дирекции по развитию порой достигает таких размеров, что объем ресурсов, необходимых на ее финансирование, становится существенной позицией в суммарном бюджете, хотя даже видимости эффективного управления компанией при этом не возникает.

     Необходимость стратегического планирования скорее определяется философией первого руководителя компании. К тому же точно не известно, что хуже для компании — работать без стратегического плана или иметь неверный стратегический план.

     В Америке были проведены исследования с целью определения взаимосвязи  между результатами деятельности компании и методами обеспечения ее роста. Часть компаний, участвовавших в исследовании, применяла в своей практике методы систематического стратегического планирования, другие действовали интуитивно. Основные результаты данного исследования оказались следующими:

  • субъективные оценки результатов, данные руководителями планирующих и не планирующих компаний, существенно не различались;
  • по всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих фирм были значительно лучше, чем у не планирующих.

     Таким образом, однозначного ответа на вопрос, нужно ли заниматься стратегическим менеджментом в целом и стратегическим планированием в частности, нет. Сам процесс разработки стратегии может быть полезен хотя бы с точки зрения оценки профессиональных возможностей персонала, в нем участвующего. Директор одной компании, рассказывая о разработке стратегии на следующий год, обратил мое внимание на то, что состав его менеджеров обновился на 30%, объяснив этот факт тем, что расстаться пришлось с теми, кто не хотел стратегически мыслить. Он произнес эту фразу с улыбкой, но, как говорится, в каждой шутке есть доля правды. Иными словами, директор осознал, что добиться серьезных успехов в бизнесе ему удастся только с профессиональной командой, которую придется создавать заново. Эта команда должна иметь общее видение будущего бизнеса и путей реализации задуманного.

 
 

     1.2 Процесс стратегического управления

     Прежде  всего, необходимо разобраться в том, что такое стратегическое управление (или стратегический менеджмент). Весь процесс стратегического управления можно условно разбить на три основных этапа (смотри рисунок 2):

    • стратегический анализ;
    • разработка стратегии;
    • реализация стратегии.

     Рисунок 2. Основные элементы системы стратегического  управления.

     Все эти элементы, естественно, тесно  взаимосвязаны и, более того, замкнуты в единый контур. Данная классификация вовсе не претендует на абсолютную правильность и не является единственно возможной. Данные этапы — составляющие замкнутого цикла стратегического управления. При этом возможны различные схемы его реализации, лишь бы они включали основные принципы стратегического менеджмента:

    • перспективность;
    • приоритетность;
    • реализуемость;
    • итеративность (поэтапность);
    • комплексность.

     Перспективность. Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу. Последствия принимаемых стратегических решений играют определяющую роль в судьбе компании на протяжении длительного времени. Нужно помнить, что стратегические ошибки очень сложно исправить. Более того, их последствия нельзя исправить никакими оперативными методами. К примеру, в некой компании возник дефицит производственных мощностей по одной из продуктовых групп. Недолго думая руководство приняло решение о приобретении дополнительной производственной линии. Все делалось очень быстро, ничего не просчитывалось, поскольку, как всегда, торопились. После покупки линии выяснилось, что то ли маркетологи дали слишком оптимистические прогнозы, то ли продавцы сработали не так, как надо, то ли были другие причины, но возник избыток производственных мощностей. Надо сказать, что, принимая решение о покупке, директор не поскупился, поэтому приобретенная производственная линия была очень качественная, но дорогая в обслуживании. В итоге финансовый результат компании сразу же резко "просел", и никакие оперативные мероприятия помочь в этой ситуации уже не могли. Проблему удалось решить только после того, как в компании уже на системной основе стали внедрять стратегическое управление. Было решено реализовать ряд проектов по выходу на новые рынки сбыта (в данном случае в новые регионы), что позволило загрузить линию и действительно заработать больше прибыли, как и планировалось ранее. То есть в данном случае проблему, возникшую в результате стратегической ошибки, смогли решить только благодаря продуманной стратегии развития.

     Приоритетность. Выбирая ту или иную стратегию, руководство компании должно быть готово последовательно ее придерживаться, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Вместе с тем, ввиду своей долгосрочности, стратегическое управление осуществляется в области высокой неопределенности, поэтому руководство организации всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений, которые, однако, обязательно должны носить осмысленный характер — не следует допускать, чтобы они выходили за рамки согласованной концепции развития компании. Долгосрочная стратегическая линия определяет всю последующую работу предприятия. Выбранная стратегия развития и пути ее реализации служат основой для построения всех оперативных планов деятельности. И здесь, к сожалению, очень часто происходит сбой: в ситуации, когда необходимо быстро принять решение, текущие интересы часто берут верх над стратегическими, даже, несмотря на утвержденный стратегический план. Поэтому умению следовать разработанной стратегии нужно учиться.

     Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения учитываются реальные возможности компании. Цели должны быть достижимыми, а задачи — напряженными, но выполнимыми. Когда компания только внедряет систему стратегического менеджмента, то цели можно чуть-чуть занизить, чтобы быть уверенными в возможности их реализации. Очень важно, чтобы механизм заработал. С работающим механизмом можно будет наверстать небольшие потери, возникшие из-за смещения акцента с текущей деятельности на стратегическую. Иными словами, на начальном этапе может возникнуть ощущение, что потраченные на решение стратегических задач время и усилия не окупаются: текущие финансовые результаты ухудшаются, но при этом и долгосрочные цели не достигаются. Поэтому при внедрении стратегического управления очень важно, чтобы менеджеры почувствовали: эта система работает! Конечно, в планировании всегда присутствует волевой элемент: при утверждении плановых показателей руководитель компании старается нацелить сотрудников на достижение более высоких результатов. Стремление к лучшему — это, несомненно, очень ценное качество менеджера, но такое стремление должно опираться на реальные возможности как во внешней среде, так и внутри компании.

     Итеративность (поэтапность). Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач осуществляется через реализацию среднесрочных и краткосрочных инициатив. Таким образом, достижение конечной стратегической цели — последовательный многоэтапный процесс, который необходимо постоянно контролировать. Для более эффективного управления реализацией стратегии, как правило, разрабатываются стратегические проекты развития. По каждому из них определяются цели и результаты, составляется план работ, формируется проектная команда, определяется система мотивации и т. д.

     Принцип итеративности в стратегическом управлении означает еще и необходимость  многократного повторного анализа  всего цикла стратегического  менеджмента. Компании вынуждены это  делать потому, что, к сожалению, в циклическом процессе нет начала. А значит, нельзя точно определить, с чего следует начинать разработку стратегического плана — с анализа или постановки целей. Чтобы определить цель, нужны результаты анализа, чтобы провести анализ, необходимы ориентиры по целям. Единственный способ разорвать этот замкнутый круг — использование итерационного подхода к разработке стратегического плана компании.

     Комплексность. Всесторонний анализ и учет информации позволяют своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Для того чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо учесть большое число факторов. При этом изучение внешней среды важнее, хотя и про компанию (внутреннюю среду) забывать нельзя. Надо отслеживать все узкие места, чтобы знать, каким внутренним ресурсом компания сейчас располагает, сможет ли реализовать задуманную стратегию. В то же время необходимо помнить, что особенно поначалу она не должна захлебнуться в большом объеме информации, поэтому все ненужное следует сразу же отсекать, сосредотачиваясь при разработке стратегии только на приоритетных в настоящий момент факторах.

 

     1.3 Стратегический анализ

     Стратегический  анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией при  разработке стратегии компании. Все  вроде бы понятно и логично, но на практике руководители сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического управления. При попытке проведения анализа сразу же встают вопросы о том, что именно он должен включать в себя и какая информация необходима менеджерам для разработки стратегии. Много усилий было предпринято, чтобы формализовать этот процесс, т. е. определить стандартные форматы стратегического анализа, следование которым гарантированно обеспечит компанию необходимой информацией для разработки стратегии.

     Книжки  по стратегии наполнены многообразными стратегическими матрицами, которые  предназначены именно для проведения стандартного стратегического анализа  в различных его аспектах. Но, как правило, на практике (по крайней  мере, в России) применяется лишь небольшое число методик. К тому же в книгах не объясняется, как воспользоваться результатами столь объемного аналитического исследования.

     Здесь нужно отдавать себе отчет в том, что для разработки стратегии, с  одной стороны, информации не должно быть мало, а с другой — ее не должно быть много. Помимо объема информации существенное значение имеет также временной фактор. Порой важнее принять не самое точное и обдуманное решение сегодня, чем более обоснованное и взвешенное — завтра, так как либо информация, на основе которой разрабатывалось верное решение, уже устарела, либо, как говорится, поезд уже ушел и правильное решение не спасет ситуацию.

     К наиболее распространенным методикам  стратегического анализа относятся:

  • SWOT-анализ;
  • PEST+M-анализ;
  • анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKinsey).

     В специальной литературе эти инструменты  описаны довольно подробно, поэтому  в данной статье будут рассмотрены  примеры их использования на практике и даны некоторые важные комментарии.

 
 

     1.4 SWOT-анализ

     Наиболее  простым и распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел  в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего  развития. Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах (см. рисунок 3):

    • внешнем и внутреннем;
    • положительном и отрицательном.

     Когда речь идет о внешней среде, имеются в виду благоприятные или опасные для развития бизнеса факторы, которые существуют независимо от состояния дел в организации и точно так же влияют на бизнес других компаний, в том числе конкурентов.

 

      Рисунок 3. Общий SWOT-анализ.

     Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании. Сразу следует отметить, что сила и слабость — понятия относительные и поддаются анализу преимущественно в сравнении с аналогичными внутренними факторами конкурентов. К тому же компания не всегда располагает полной информацией о состоянии собственного бизнеса, не говоря уже о делах конкурентов. Тем не менее при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, подобное сравнение необходимо.

     На  практике какой-либо фактор внешней  среды для одной компании может означать благоприятную возможность, а для другой — представлять угрозу.

     Так, например, при проведении стратегического SWOT-анализа на одном молочном комбинате  среди прочих факторов внешней среды  рассматривался и такой, как "плохие колхозы". Имелось в виду, что предприятие окружало большое количество мелких хозяйств, находившихся в плачевном состоянии. С одной стороны, этот фактор должен был бы рассматриваться как угроза со стороны внешней среды, но, с другой стороны, в данном случае являлся для предприятия благоприятной возможностью. Дело в том, что, если бы вместо множества неэффективных колхозов было несколько больших хозяйств, их скупил бы очень крупный конкурент. А для этого молочного комбината такое состояние сырьевой базы, наоборот, рассматривалось как возможность получить контроль над мелкими хозяйствами, а потом уже укрупнять и развивать их.

     Таким образом, использование даже такого простого инструмента, как SWOT-анализ, помогает организации сосредоточить внимание на стратегически важных вопросах. Как отметил на семинаре по стратегическому управлению генеральный директор одной компании, "SWOT-анализ помог нам увеличить прибыль. Мы постоянно вели мониторинг факторов, влияющих на бизнес компании, и концентрировались на самых существенных, т. е. работали по приоритетам".

     Ниже  приведен пример SWOT-анализа для группы компаний, включающей в себя несколько  разнородных бизнесов, причем разных масштабов (см. таблицу 2).