Стратегическое управление персоналом. 2

Министерство  образования и  науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Тюменский  государственный  нефтегазовый университет»

Институт  менеджмента и  бизнеса

Кафедра МТЭК

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по  курсу: «Управление персоналом»

на  тему: «Стратегическое управление персоналом»

                                       Выполнил: ст. гр. ФМБ-09-1

                                                                      Котова Ю.А.

                                                   Руководитель: Бачинина Ю. П.

      Тюмень, 2011

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

1. Базарова  Т. Ю., Еремина Б. Л Управление персоналом: Ученик. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Юнити, 2007. – 554 с.
2. Базарова Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации: Учебное пособие. - М.: ИПК Госслужбы, 2006 - 250 с.
3. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002.
4. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. - 496 с.
5. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Триада, Лтд, 2006.
6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000.
7. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: Норма, 1999.
8. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2007 - 320 с.
9. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Джонелли Д. Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. - М.: Инфра-М, 2000. -  662 с.
10. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: СпецЛит, 2008.
11. Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело. – 1993.
12. Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент. К.: МАУП, 1998.
13. Дорошенко Л. С. Управление трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 1997. 
14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.
15. Егоршин А.П. Управление персоналом, Н. Новгород: НИМБ, 1999.- 624 с.
16. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: ТОО Остожье, 2009.
17. Kемпбелл Р. Макконел, Стэнли Л.Бpю. Экономикс. 2 т., М.: Республика, 1992 - 500 с.
18. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 446 с.
19. Коргова М. А. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и 
    взаимодействия. – Пятигорск, 2001. – 222с.
20. Костенко И. А. Управление кадрами в новых экономических уловиях. - Ярославль: Верх. Волга, 2007 - 360 с.
21. Кочкина Н. В. Количественная оценка содержательности труда. - М.: Экономика, 2007. - 158 с.
22. Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме. - М.: Инфа-М, 2007. - 358 с.
23. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2008. – 240 с.
24. Максимцов М. М., Игнатьева А. В., Комаров М. А.. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
25. Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной  
    рыночной экономики. – М., 1997. – 66 с.
26. Маслов Е. В. Управление персоналом банка. – М.: ИНФРА-М, 2007.
27. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Москва: Дело, 2004. - 700 с.
28. Мурашко Н. И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997.
29. Поршнев А. Г., Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Управление организацией. – М., 2000. – 372 с.
30. Ромашов О. В., Ромашова Л. О. Социология и психология управления. – М.: Экзамен, 2002.
31. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом: Учебник. – М.: Дашков и К, 2007. – 462 с.
32. Социальный менеджмент. Под ред. С. Д. Ильенковой. - М.: Юнити, 1998.
33. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2007 - 354 с.
34. Управление персоналом: Учебник. Под ред. И. Б, Дураковой. – М: ИНФРА-М, 2009.
35. Управление персоналом организации: Практикум. Под ред. А. Я. Кибанова. Учеб. пособие для вузов.  2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2004. - 365 с.
36. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М.: Зерцало, 2008 - 240 с.
37. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом ОАО «Банка Москвы». – М.: Экзамен, 2003.
38. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2006.
39. Чижов Н. А. Кадровые технологии. -  М.: Экзамен, 2000. - 352 с.
40. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. 2 т.– 1993.
41. Стратегическое управление персоналом [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.market-pages.ru
42. Стратегическое управление персоналом [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.top-personal.ru
43. Стратегии управления персоналом [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.i-u.ru
44. Стратегия управления персоналом [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru
45. Современный подход к персоналу и управлению им [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.webarhimed.ru

1. СТАНОВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ТРУДОМ

      Эволюция  кадрового менеджмента тесно  связана с общими закономерностями развития общества, экономики, производства, техники и технологий.

      Вся история управления персоналом как  отрасли науки может быть рассмотрена начиная с 1900 года, когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области деятельности. До того времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который до 80% своего рабочего времени тратил на управление сотрудниками.

      На  разных стадиях развития производственных отношений и экономического роста  использовались разные виды управления трудом.

      Ремесленный труд представлял собой простую форму управления деятельностью работника. Задачи управления трудом в тех условиях заключались в поддержании сложившейся организации труда, системы оплаты и режима работы, осуществлении надзора и контроля за исполнителями.

      Технократическое управление трудом базируется на принципах разделения труда и специализации работников. Происходит выделение управленческого труда. Формируется теория «научного управления». По мнению ряда исследователей, теория «научного управления» совершила «тихую революцию» в управлении организацией в целом и человеческими ресурсами в частности. Данная теория утверждала, что существуют оптимальные и универсальные для всех предприятий методы управления и организации труда, которые позволяют повысить эффективность производства и производительность. В основе этих методов лежали разделение труда и глубокая специализация сотрудников.

      На  рубеже 1900-х годов часть функций  управления персоналом (в первую очередь, найм и учет использования рабочего времени) стала передаваться в отдельные подразделения. В 1900 г. американский бизнесмен Б. Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. 1912 год считается приблизительной датой, когда впервые возник отдел кадров в современном понимании слова. В 20-х годах подобные подразделения (отделы, департаменты) получили широкое распространение в США и странах Западной Европы.

      В 30-е годы работа отдела кадров была ориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом. В 30—40-х годах принимались законы, корректирующие практику управления персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договора, осуждали дискриминацию членов профсоюзов.

      В ходе становления служб управления персоналом возникали новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате  и пенсиям, специалист по технике безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и т.п.

      В 50—60-е годы развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая технологическая реконструкция производства, распространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду, его условиям и организации трудовых процессов. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутриорганизационных и регламентирующих документов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. Создавался бюрократический административный механизм на предприятиях. Наблюдаются отход от жесткого нормирования труда и переход к исчислению размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы сотрудника и деятельности организации в целом. Работники предприятий допускаются к участию в прибылях. В этот период формируется теория человеческого капитала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.

      К началу 70-х годов в большинстве  развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсентеизм (самовольный невыход на работу - прогул). Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, которая вступила в противоречие с потребностью развития научно-технического прогресса. Усилилась отчужденность персонала в производстве. Появился интерес работников к участию в управлении, начался процесс демократизации управления. В течение 70-х годов многие руководители пришли к выводу, что управление персоналом является важнейшим фактором эффективности организации, значение которого быстро возрастает.

      В 70—80-е годы кадровые службы наряду с оперативным планированием начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов. Участие кадровой службы в формировании стратегического управления организации становится ключевым и необходимым.

      В нашей стране лишь в 90-е годы начал  утверждаться новый подход к управлению персоналом, как самостоятельной  профессиональной деятельности в системе  управления деловой организацией. В  конце ХХ века происходит переход  от кадровой работы к управлению персоналом и сразу же начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими  ресурсами. При этом все большую  роль играет стратегический подход к  управлению персоналом.

      Столь быстрая эволюция практики кадровой работы связана, прежде всего, с изменением роли и места персонала в деловой  организации. Вместо отношений: “начальники - подчиненные” постепенно формируются  отношения единого коллектива организации, в которой управление основано не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Речь идет о переходе к стилю управления 21-го века - партисипативно-кооперативному, или “соучаствующему” стилю управления персоналом. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации. Руководители стремятся решать проблемы не вместо подчиненных, а вместе с ними.

      В этих условиях меняются требования, как  к руководителям, так и к подчиненным. В частности, фирмы стремятся  избавиться от работников, которые  либо лишь строят заманчивые планы, не подкрепляя их делами; либо стремятся  повысить эффективность любой ценой (не думая о затратах и возможных  последствиях); либо, наконец, работают только в рамках предписаний, не проявляя инициативы. Все выше ценятся сотрудники, у которых “холодная голова, горячее  сердце и деятельные руки”, которые  ведут себя так заинтересованно, как будто фирма принадлежит  лично им. Фактически в настоящее  время меняется парадигма управления, что ведет к становлению стратегического  управления человеческими ресурсами.

      Подход  к управлению персоналом меняется тогда, когда существующие методы и принципы не обеспечивают эффективного использования  ресурсов фирмы, ее конкурентоспособности. Речь идет как об отдельной фирме, так и о деловых организациях страны или группы стран. Вследствие изменений внешних и внутренних условий функционирования деловой  организации возникает объективная  потребность в теоретическом  осмыслении произошедших (и происходящих) изменений, что ведет к разработке новых подходов в управлении. Выработка  и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать  быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний.

      В целом, необходимость изменения  сложившейся в России и странах  Запада весьма различной парадигмы  управления персоналом обусловлена  рядом общих и некоторыми специфическими факторами. Прежде всего речь идет о  недостатках практики управления персоналом, а также о несоответствии теории управления новым реалиям, сложившимся как в экономике, так и в области трудовых отношений.

  Можно выделить следующие основные недостатки практики управления персоналом в России и за рубежом:

1 - Недостаточная ориентация управления персоналом на формирование репутации (имиджа) работников предприятия, что относится ко всем группам сотрудников. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно рос уровень притязаний большинства работников.

2 - Недостаточная горизонтальная интеграция важнейших функций управления персоналом, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. Менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу (в России) или весьма слабо учитывая в своей практике их взаимосвязь (в странах Запада).

3 - Недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления персоналом, что характерно для большинства стран современного мира.

4 - Низкая объективность при оценке успешности управления персоналом, что демотивирует всех специалистов, связанных с кадровой работой. В этих условиях службы управления персоналом заинтересованы в минимизации рисков, связанных с поиском новых подходов в своей работе, и в максимизации угодничества перед хозяином.

5 - Игнорирование изменений в ценностных ориентациях работников как на Западе, так и в России. Управление персоналом недостаточно учитывает сложившиеся в обществе цели деятельности различных групп и средства достижения целей.

      В целом уровень развития практики управления персоналом отличается большим  разнообразием, причем, эти различия обусловлены прежде всего характером культуры, господствующей в обществе, отрасли, на предприятии.

      В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов. Сегодня под стратегическим управлением персонала понимается управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. РАЗРАБОТКА  СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ  РЕСУРСАМИ

2.1. Типизация стратегий управления персоналом и их составляющие 

      Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на трудовую мотивацию и квалификацию.

      Составляющими стратегии управления персоналом являются:

 - формы и методы регулирования трудовых отношений;

 - методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

 - установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

 - политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

 - профориентация и адаптация персонала;

 - меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

 - совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

 - разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

 - новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

 - разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

-  совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

 - разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

 - меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

 - разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

 - совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии и др.

      В каждом отдельном случае стратегия может охватывать не все, а лишь отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратеги управления персоналом. 

      Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

1. Ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, требуют длительного времени;
2. Связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и трнебует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

      Таким образом, стратегия управления персоналом связана с общей стратегией организации. Взаимосвязь общей стратегии организации и стратегии управления персоналом  представлена в табл. 2.1. 

     Таблица 2.1

     Взаимосвязь стратегии организации и стратегии  управления персоналом

Продолжение табл. 2.1

На практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

      Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

        Второй вариант предусматривает то, что общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, сточки зрения перспективы развития всей организации.

      В обоих случаях стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии.

      Кроме того, стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики.

      Кадровая политика организации – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципом, методов и форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития персонала. Она является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции  ее развития.

      Цель кадровой политики организации – обеспечение своевременного обновление и сохранение количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

      Кадровую политику обычно классифицируют по двум основаниям.

1. В зависимости от влияния управленческого аппарата на кадровую политику она делится на:

- пассивную;

- реактивную;

- превентивную;

- активную, которая в свою очередь делится на рациональную и авантюристскую.

      Пассивная кадровая политика предполагает, что  руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

      При реактивной кадровой  политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

      Превентивная кадровая политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

      Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. В соответствии с основаниями для прогноза и программ, которыми пользуется руководство, можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.