Стратегическое управление персоналом организации. 3

35

ВВЕДЕНИЕ

  Одной из функций менеджмента является планирование. В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации.

  Данная тема актуальна на сегодняшний день так как старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

Объектом исследования данной курсовой работы является организация ЮКОС, предметом – реализация стратегии управления персоналом во взаимосвязи с целями и жизненной фазой данной организации.

Целью курсовой работы является изучение системы стратегического управления персоналом организации.

  Для этого нам необходимо:

            1. рассмотреть этапы становления стратегического подхода к управлению трудом;

            2. выделить типы стратегий управления персоналом и их составляющие;

3. изучить влияние внешних и внутренних факторов при формировании стратегии управления персоналом и критерии их оценки.
           1 СТАНОВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ТРУДОМ

    Управление фирмой как научное направление в экономике сформи­ровалось в начале XX века. Школа научного менеджмента (Ф. Тей­лор, Г. Гант, X. Эмерсон), а затем и классическая (административная) школа управления (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) выделяли пла­нирование как одну из основных функций управления предприятием. При этом планирование было краткосрочным и носило форму бюдже­тирования и контроля (budgeting and control). Оно было основано на постулате о стабильности внешней деловой среды и ресурсного потен­циала предприятия, что в целом было характерно для экономики промышленно развитых стран первой четверти прошлого века. В силу этого, планирование деятельности фирмы рассматривалось как состав­ление годового бюджета организации, где скрупулезно учитывались все доходы и расходы от предпринимательской деятельности. Однако первые волны научно-технической революции, начальное насыщение рынка товарами, возникновение первых транснациональных корпо­раций привели к тому, что возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее.

  Исторически долгосрочное планирование на уровне предприя­тия в условиях рыночной экономики сформировалось в теоретическом и практическом плане в 50-х годах XX века. На первом этапе оно выступало как собственно долгосрочное планирование (long range planing), когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития предприятия на будущее. Особенно эффективные результа­ты достигались на стадии экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались в будущее. Ресурсное обеспечение при этом рассматривалось или как использование уже накопленного ресурсно­го потенциала для получения дополнительной прибыли, или как ак­кумулирование (накопление) ресурсов для возможного «рывка» в бу­дущем.

  Однако к началу 60-х годов деловая окружающая среда стала недо­статочно стабильной, чтобы трендовые характеристики давали реали­стичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области дол­госрочного планирования предприятия. Поэтому планирование стало целевым, когда ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в со­ответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды. Данное направление получило название «стратегическое пла­нирование» (strategic planning) и применялось в той или иной мере всеми преуспевающими фирмами промышленно развитых стран. [38]

  На сегодняшний день можно считать уже общепризнанным, что «от­цами» стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Альфред Д. Чандлер впер­вые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организаци­онной структуры управления. Кеннет Эндрюс сконцентрировал свое внимание исследователя на высшем руководстве в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия. Игорь Ансофф в своих работах поставил и блестя­ще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры страте­гического планирования, особенно для процедур разработки стратегии роста крупных компаний.

  В середине 70-х годов после известного мирового экономического кризиса динамизм и неопределенность деловой окружающей среды еще более усилились. Методология стратегического планирования в своей классической форме стала давать сбои. Это привело к тому, что некоторые экономисты стали говорить о том, что время стратегическо­го планирования прошло. Однако сама необходи­мость в определении долгосрочных перспектив развития предприятия заставила ученых и практиков искать новые подходы в данном на­правлении. Они получили название «стратегическое управление» (strategic managment). Впервые концепция стратегического менедж­мента была изложена публично И. Ансоффом в мае 1973 года на кон­ференции, организованной Высшей школой управления при Универ­ситете Вандербилта. В 1979 году вышла знаменитая книга И. Ансоффа «Стратегическое управление», переведенная затем на русский язык. В ней большое внимание уделяется не только процессам разра­ботки, но и реализации стратегии. [20]

  В конце 80-х годов взошла звезда Генри Минцберга, лидера со­временных исследователей в области стратегического планирова­ния и управления. Он сде­лал вывод о том, что стратегия не может быть спланирована, по­скольку планирование относится к анализу, а стратегия по своей сущности является синтезом.

  К середине 1990-х годов, когда начался экономический рост в боль­шинстве промышленно развитых стран, появились новые, свежие идеи, связанные со стратегическим развитием фирмы. Наиболее известными из них являются теории ключевых компетенций Г. Хамела и К. Н. Прохолада, ценностных дисциплин М. Трейси и Ф. Вирсема, экосистем Дж. Мура.

  В отечественной экономической литературе до 1992 года проблемы стратегического планирования рассматривались лишь эпизодически, прежде всего .как опыт управления в капиталистических. Особо следует отметить В. М. Ар-хипова, который еще в 1984 году в своей монографии «Проектирование производственного потенциала объединения (теоретические аспекты)» поставил вопрос о необходимости разработки стратегического плана на крупных советских промышленных предприятиях. В тот период време­ни такой тезис носил явно революционный характер.

  Исторически первыми работами в области теории стратегическо­го планирования, изданными в нашей стране в 1992 году, являются монографии А. Н. Петрова и Ю. В. Гусева . За последующие годы количество монографий в области стратегического планиро­вания и управления, изданных отечественными исследователями, нельзя назвать большим. Обращают на себя внимание работы В. М. Архипова, С. П. Болотова, О. С. Виханского, А. П. Градова, Р. А. Фатхутдинова, Э. А. Уткина, А. Т. Зуба, В. С, Катькало. [38]

  Стратегический менеджмент в последние годы непрерывно усложняется. Наиболее важные функции менеджмента преобразуются в объектно-ориентированные, относительно самостоятельные разновидности – стратегический маркетинг, инновационный менеджмент, логистический менеджмент и многие другие направления, влияющие на стратегическое развитие фирмы. [2, с. 67]

                Стратегическое управление как особая функция возникло еще на заре  развития человеческого общества и продолжает непрерывно развиваться  и по сей день. Отличительной особенностью развития современного стратегического менеджмента является поиск методов достижения долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях непрерывных изменений, развитие и эффективное использование внутреннего потенциала организаций на основе инноваций, противостояние угрозам обостряющейся и становящейся глобальной конкуренции.

2 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

2.1 Типизация стратегий управления персоналом и их составляющие

  Кадровая политика – формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны. [39, с. 187]

  Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

   Задачи кадровой стратегии включают:

           а) поднятие престижа предприятия;

            б) исследование атмосферы внутри предприятия;

            в) анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

            г) обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

  Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики.

  В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики:

  1. стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

  2. стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

  3. третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо – кадровая политика.

  Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса [1] обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают пять различных подходов к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

  Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста (предпринимательства). Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Организации необходимы персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать ответственность на себя, умеющие работать в группах. Вознаграждение за работу, в основном, нематериальное, а привлечение к различным проектам.

  Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Для сохранения стабильности фирмы и одновременного внесения необходимых изменений требуются квалифицированные и лояльные работники, умеющие адаптироваться к изменениям, легко обучаемые. Возможность карьерного роста при данной стратегии четко формализована и структурирована.

  Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста (резкого изменения курса). Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. В этом случае осуществляется привлечение персонала из числа высококвалифицированных специалистов, применяется ротация кадров. Значительное материальное стимулирование персонала при реализации данной стратегии не предусмотрено. [24]

  Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения (ликвидации). Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение, взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Прием новых сотрудников не производится. [24]

  Пятую группу эталонных стратегий составляют стратегии прибыли (рациональности). Данная стратегия характерна для компании находящейся на стадии зрелости. Основной задачей является произвести больше продукции и минимизировать затраты. При реализации данной стратегии все четко формализовано, преобладает бюрократический подход во всем.

  На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

2.2 Влияние внешних и внутренних факторов при формировании стратегии управления персоналом

  Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде.

  Внутренняя среда организации и ее основные элементы. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

  Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание

отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции.

  Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

  Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам

и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя.

  Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

  Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

1. производство (объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.);

2. персонал (структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников).

  Анализ внешней деловой окружающей среды. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

  Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экоиомических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функцио­нирования. При этом, описывая природу деловой окружающей среды, следует обратить внимание на динамизм и сложность.

  Для окружающей среды характерно огромное количество перемен­ных, создающих неопределенность в стратегическом плане. В свою оче­редь, эта неопределенность влияет на исполнителей, так как это функ­ция опыта, накопленного в рамках отрасли, и свойств отдельной личности. Менеджеры с большим опытом работы, которые думают, что они могут позитивно влиять на события, обычно работают очень хоро­шо и в условиях неопределенности. В то же время менее опытные уп­равленцы или те, кто думает, что они не могут повлиять на ход развития событий, оказываются не в состоянии успешно справиться с неопреде­ленностью, обусловленной изменениями во внешнем окружении.

Некоторые из общих переменных, предназначенных для измерения неопределенности или динамизма окружающей деловой среды, при­ведены ниже:

              1. Степень изменения цен поставщиков.

          2. Степень изменения цеп конкурентов.

          3. Степень изменений в предложении труда.

4. Степень изменения в кривой спроса на продукт.

                               5. Степень изменения цены капитала.

                               6. Степень изменений в возможностях финансирования.

                               7. Степень изменения в методах конкуренции.

                               8. Степень изменений в политике регулирования рынка.

                               9. Уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с но­вой продукцией.

                               10. Уровень активности, обусловленной новыми конкурентами, по­явившимися на рынке.

                               11. Степень изменений в результате отклонений от нормы жизнен­ного цикла товара.

12. Степень изменений в результате влияния новой технологии, по­явившейся в отрасли.

  Сложность внешней окружающей среды определяется рядом пере­менных, оказывающих косвенное либо прямое влияние на отрасль. Чем больше число переменных, тем больше сложность и неоднознач­ность окружающей среды, в которой существует фирма (отрасль). Вообще говоря, сложность измеряется степенью географической дис­персии, или концентрации, таких элементов окружающей среды фир­мы, как конкуренты, поставщики и регулирующие органы. Она также является измерением степени разнообразия рынка, который форми­руется под воздействием изменений в социокультурном, экономи­ческом, технологическом, экологическом и политическом аспектах окружающей среды. Можно перечислить ряд элементов, которые оп­ределяют сложность окружающей среды:

1. Количество различных поставщиков одной категории материа­лов в определенной рыночной нише.

2. Уровень географической концентрации/дисперсии поставщиков
в определенном секторе рынка.

3. Уровень географической концентрации/дисперсии труда в опре­деленном секторе рынка.

         4. Уровень географической концентрации/дисперсии отраслевых продаж в определенном секторе рынка.

          5. Уровень продуктовой дифференциации по сегментам отрасли внутри определенного сектора рынка.

          6. Уровень географической концентрации/дисперсии компаний-конкурентов в определенном секторе рынка.

           7. Уровень социокультурной диверсификации в рыночной нише.

           8. Уровень диверсификации всех форм бизнеса в рыночной нише.

           9. Уровень технологической диверсификации внутри отрасли.

                Анализ динамизма и сложности внешней деловой окружающей среды очень важен при выборе методов исследования. Очевидно, что с увеличением динамизма и сложности изменяется роль формализованных методов прогнозирования и повышается роль неформальных экс­пертных оценок.

Внешняя деловая окружающая среда обычно подразделяется на следующие:

          а) общую (дальнюю) окружающую среду;

          б) специфическую (ближнюю) окружающую среду.
Воспользуемся проведенным делением для более подробного рас­смотрения исследуемого явления.

                Анализ общей (дальней) окружающей среды. Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя эконо­мические, социополитические и технологические прогнозы (так назы­ваемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.

  За ру­бежом такие прогнозы разрабатываются государственными учрежде­ниями, общественными (неприбыльными) организациями и частны­ми фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью.

  Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть — покупается фирмами за определенную плату. Наличие нескольких прогнозов по определенной теме исследования, выполняемых независимо друг от друга разными организациями, позволяет получить более полную ин­формацию и принимать более достоверное решение.

  В нашей стране организация таких центров консалтинговой помо­щи, связанных с разработкой указанных прогнозов, должна рассмат­риваться как одна из составляющих рыночной инфраструктуры, по­зволяющей компенсировать элементы стихийности рынка и сделать развитие национальной экономики более устойчивым.

  Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды.

                                                                                                                       Таблица 1.2

                Экономические, социополитические, технические прогнозы