Стратегическое управление персоналом организации. 6

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях персонал приобретает для организации  все большую важность, ведь именно от него во многом зависит эффективность  ее функционирования. Работниками, как, впрочем, и любыми ресурсами предприятия  необходимо управлять. Важно не только правильно организовывать их работу сегодня, но и формировать определенные планы на будущее, согласовывая их с  общими целями организации, ее основными  задачами и особенностями функционирования. Таким образом, все большее развитие получает стратегический менеджмент человеческих ресурсов, который как раз и  предполагает управление персоналом на долгосрочную перспективу с учетом вышеперечисленных факторов. 

Сегодня, в связи с тем, что четкая и налаженная система  управления кадрами является мощным конкурентным преимуществом, предприятия  уделяют все большое внимание формированию эффективной кадровой стратегии. 

Актуальность темы обусловлена  тем, что стратегический менеджмент человеческих ресурсов – основа эффективной системы управления персоналом, которая, в свою очередь, является устойчивой базой для дальнейшего развития организации.

Цель курсовой работы –  раскрыть теоретические основы стратегического  управления персоналом и рассмотреть особенности его функционирования на выбранном объекте, для предложения рекомендаций по совершенствованию данного процесса. Для достижения этой цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

1. Изучить теоретические аспекты стратегического управления персоналом организации.
2. Выявить особенности стратегического управления персоналом в

ГБУ КО «Новокузнецкий дом-интернат для престарелых и инвалидов №2».

3. Разработать предложения по усовершенствованию стратегического управления персоналом в ГБУ КО «Новокузнецкий дом-интернат для престарелых и инвалидов №2».

Объектом исследования является деятельность ГБУ КО «Новокузнецкий дом-интернат для престарелых и инвалидов №2».

Предмет исследования – стратегическое управление персонала в ГБУ КО «Новокузнецкий дом-интернат для престарелых и инвалидов №2».

При написании курсовой работы использовались следующие методы: метод системного анализа, математические, статистические методы, метод сравнений, метод обобщений, графический метод.

Глава 1 Теоретические аспекты стратегического управления персоналом организации

1.1 Понятие, виды и основные составляющие стратегического управления персоналом

В настоящее время существует множество определений стратегий, но всех их объединяет понятие стратегии  как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние организации, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление движения».

Сегодня, все большее развитие получает стратегический менеджмент человеческих ресурсов, который предполагает управление персоналом на долгосрочную перспективу. 

 Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации, а так же ее ресурсные возможности [1].

Основными чертами стратегии  управления персоналом являются ее долгосрочный характер, связь со стратегией организации  в целом и учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, которые влекут за собой ее корректировку.

Цель стратегического  управления персоналом – обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Основные компоненты стратегии  управления человеческими представляют собой пять взаимосвязанных областей, и благодаря правильному воздействию  на каждую из них можно повысить эффективность работы персонала: 

• Подбор персонала – это процесс выбора кандидатов с необходимыми квалификациями для занятия конкретных должностей в организации, обеспечивающий формирование такого его состава, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации. 
• Оценка персонала необходима для того, чтобы регулярно отслеживать степень достижения им поставленных целей. Оценка проводится по специальным программам, которые предполагают соотнесение профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников с эталонными требованиями к ним.
• Вознаграждение предполагает возмещение затрат труда персонала в виде заработной платы и с помощью методов материального и нематериального стимулирования.
• Развитие и обучение осуществляется применением различных методов с целью повышения квалификации сотрудников и реализации их личных целей в рамках организационных.
• Как и любые ресурсы на предприятии, кадры необходимо планировать. Очень важно следить за тенденциями текучести и прогнозировать потребность в новых сотрудниках. 

При разработке кадровой стратегии  важно уделять внимание всем пяти ее компонентам, поскольку в совокупности они обеспечивают непрерывный процесс стратегического управления человеческими ресурсами, что, в свою очередь, является основой эффективной кадровой политики.

В зависимости от стиля  взаимодействия сотрудников и организации  можно выделить несколько вариантов  стратегий управления человеческими  ресурсами: потребительская, партнерская и идентификационная[3].

При потребительской стратегии, у организации и сотрудника отсутствуют  общие цели и ценности, но имеются  взаимные интересы. Происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для  удовлетворения своих потребностей. 

К основным характеристикам персонала такого предприятия относятся: исполнительность, минимальная инициативность, имитация лояльности, предприимчивость и активность в достижении только собственных целей.

Руководство организации, ориентируясь на имеющийся потенциал персонала, стремится максимально использовать его на тех видах работ, которые  не требуют активного внедрения  инноваций, а в качестве основной мотивации трудовой деятельности использует социальные гарантии, предоставление льгот и вознаграждения, связанные  с занимаемой должностью и другими  формальными критериями.

Основной функцией кадровой службы здесь является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций, а набор сотрудников производится по формальным критериям.

При партнерской стратегии, у организации и сотрудников  имеются взаимовыгодные отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей. Основными  характеристиками персонала являются: активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг  и технологий, ответственность и  организованность, направленность деловой  активности на достижение целей саморазвития. 

Такая стратегия предполагает осуществление избирательного и  рационального подхода, проявляющегося в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников и вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей  деятельности организации.

Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе. Отбор, оценка и продвижение сотрудников производится с помощью объективных критериев.

При идентификационной стратегии  отношения руководства и персонала  строятся на основе совпадения целей  и ценностей. Движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот – организация  развивается, если наращивает свой потенциал  каждый ее сотрудник. Основными характеристиками персонала являются: активная жизненная  позиция, креативность, максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий, направленность деловой активности на достижение целей организации, развитое чувство долга, высокая самооценка, а также эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.

Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности. Отбор сотрудников  производится на основе их ценностных ориентаций и личностного потенциала. 

Управление в любой сфере, в  том числе и государственной  службе, подвержено изменениям. Основной тенденцией изменений управления в государственной службе в настоящее время стало перенесение управленческих методов, технологий и приемов из коммерческой в государственную сферу. В настоящее время подходы и технологии управления, отработанные в коммерческих фирмах, достигших успеха, внедряются в практику управления других, в том числе государственных организаций. С точки зрения управления стираются границы между коммерческими и некоммерческими организациями, так как большинство подходов и приемов успешного управления коммерческих организаций актуальны и для государственных организаций. В первую очередь это относится к стратегическому управлению. Под влиянием методов стратегического управления в государственных организациях появляются такие относительно новые управленческие явления, как цели и миссия, SWOT - анализ, стратегические альянсы, стратегический контроль и пр.

Особенно ярко методы стратегического  управления проявляют себя в тех  областях, где требуются новые  подходы, где изменения окружающей среды заставляют постоянно искать решения возникающих новых задач. Однако в тех сферах государственной  службы, где преобладают рутинные функции и решение повторяющихся  стандартных задач, там доминируют и традиционные бюрократические методы управления. Более того, авторитарное управление в этом случае оказывается самым действенным. Однако все чаще во многих сферах государственной службы возникают проблемы, требующие нестандартных решений постоянно возникающих новых задач. В этих сферах особенно прочно укрепляет свои позиции стратегическое управление. В связи с этим в практику работы государственных учреждений проникает технология создания команд - гибких временных творческих групп, ориентированных на создание и совершенствование старого «продукта». Создание инновационного потенциала в рамках государственного учреждения становится залогом его успешной деятельности. Для создания инновационного потенциала необходимо на каждом уровне управления стимулировать эксперименты, новые начинания, творческое заимствование продуктивных идей, так называемые быстрые старты, важно ориентировать инновационную стратегию на развитие «шаг за шагом».

Становление стратегического управления в государственной службе предусматривает постоянное обучение и повышение квалификации, тщательный отбор персонала, предоставление гарантий занятости. Адаптивность организации достигается с помощью относительной стабильности коллектива, обладающего общими ценностями и общим видением. В процессе становления стратегического управления изменяется и роль персонала. Инвестиции в человеческий капитал приобретают такую же важность, как и инвестиции в основные фонды. Обязательным становится непрерывное обучение персонала, и, прежде всего, технике решения проблем [11].

Общей тенденцией развития стратегического  управления в последние годы стало предоставление значительной самостоятельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых «команд» или даже самостоятельных филиалов. «Командные» технологии управления стали активно проникать в практику государственной службы. В крупных организациях происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней управления на нижние уровни. Небольшие коллективы получают возможность распоряжаться ресурсами, проводить собственную кадровую политику и даже заниматься стратегическим планированием. Команды становятся главным инструментом достижения индивидуальной приверженности, сконцентрированности на главных задачах. В организациях меняется роль менеджера среднего звена: он уже не столько диспетчер, сколько тренер-консультант; он не столько передает указания начальства, сколько помогает сотрудникам самостоятельно вырабатывать новые подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой работы, добиваться большей согласованности действий.

Каждая организация выбирает наиболее подходящую для нее стратегию, ориентируясь в основном на то, чего она ждет от деятельности персонала.

1.2 Основные этапы формирования стратегии управления персоналом организации

Формирование стратегии управления персоналом (HR-стратегии) осуществляется на протяжении семи последовательных шагов [4]. Каждый из них по-своему важен и, при недостаточной проработке хотя бы одного, заметно повышается риск того, что внедренная стратегия не даст намеченных результатов.

Шаг 1. Этап является подготовительным и состоит в решении ряда задач:  
-         уяснение общей стратегии организации; 
-         анализ информации о персонале компании и его квалификации; 
-         четкое выделение основных движущих сил организации; 
-         обоснование роли персонала в решении стратегически важных задач; 
-         поиск навыков, необходимых для реализации новой стратегии.

Шаг 2. Необходимо сформулировать миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей организации, а также выяснить, как можно заинтересовать персонал и какую систему ценностей можно предложить.

Шаг 3. Анализ внутренней среды организации. Часто на этой стадии применяют SWOT-анализ, так как это несложный, но эффективный метод выявления сильных и слабых сторон бизнеса. Важно сконцентрироваться на сильных и слабых сторонах персонала компании, рассмотреть имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников, проанализировать знания в таких областях, как: руководство проектами, информационные технологии, финансы, маркетинг, продажи и юридические вопросы. Осуществляется тщательное исследование внешнего окружения и рыночной ситуации, выделяются благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу, определяется степень влияния, которое он может оказывать на деятельность компании.

Шаг 4. После детального анализа  персонала проводится COPS-анализ. Такое исследование дает исчерпывающий анализ четырех основных «измерений» компании (COPS  Culture (культура), Organization (организация), People (люди), System (система управления персоналом)) и позволяет выяснить:  
-         считают ли работники, что успех компании напрямую выгоден им; 
-         есть ли у сотрудников чувство личной ответственности за свою работу; 
-         способствует ли структура компании эффективной работе; 
-         четко ли обозначены функции и обязанности работников; 
-         обладают ли сотрудники необходимой квалификацией; 
-         присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах; 
-         выявляются ли одаренные работники, и развиваются ли их способности; 
-         способствуют ли используемые системы (подбора кадров, планирования, управления) эффективной работе персонала.

Шаг 5. Задуманная стратегия рассматривается  уже с точки зрения проведенных  исследований. Здесь важно понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся  в распоряжении предприятия кадрах. Таким образом, определяются важнейшие  проблемы персонала, то есть те проблемы, которые оказывают основное влияние  на реализацию стратегии, после чего проводится ранжирование их по степени  важности.

Шаг 6. Для каждой первоочередной проблемы четко излагаются варианты действий руководства, продумываются последствия  тех или иных действий и то, какие  кадровые методики необходимы для решения  указанных проблем. После этого  выбирают наиболее оптимальные решения  и ставят задачи для каждого направления  стратегии, формируя четкий план действий, включающий конкретные цели и сроки  решения ключевых задач.

Шаг 7. Последний этап состоит в  окончательном формировании стратегии  и подготовке к ее реализации.

1.3. Реализация кадровой стратегии

Реализация кадровой стратегии  – важная стадия процесса стратегического  управления. Ее целью является обеспечение  скоординированной разработки и  реализации стратегических планов структурных  подразделений организации в  целом и системы управления персоналом. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль над ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии  управления персоналом и активизацию  стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического  контроля – определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии  состоянию внешней и внутренней среды и наметить направления  изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Реализация стратегии управления персоналом, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Эффективная кадровая стратегия обеспечивает:  
-         своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;  
-         формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 
-         стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению льгот; 
-         формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;  
-         рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Риск не реализовать выбранную  кадровую стратегию либо реализовать  со значительно меньшим эффектом может быть связан:  
-         с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы; 
-         с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; 
-         с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; 
-         с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.[5].

При оценке кадровой стратегии нужно  учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат  деятельности выше, чем простая сумма  частных результатов: проигрывая в  одном, можно существенно выиграть в другом. 

Также необходима проверка стратегии  управления персоналом на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям  в работе с кадрами, привычным  для коллектива и принимаемым  им. Следует учитывать психологический  климат на предприятии, потенциальные  возможности коллектива, изменения  во внешнем окружении. Поэтому целесообразно  проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны  коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной  службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении  конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля  подготовки.

Правильно оценивая результаты реализации стратегии и, вовремя принимая необходимые  меры по ее корректировке (если это  необходимо), руководство предприятия  может успешно внедрить сформированную стратегию и, тем самым, заметно  улучшить процесс управления человеческими  ресурсами

Глава 2 Особенности стратегического управления персоналом в ГБУ КО «Новокузнецкий дом-интернат для престарелых и инвалидов №2»

2.1 Общая характеристика  ГБУ КО «Новокузнецкий дом-интернат для престарелых и инвалидов №2»

Государственное учреждение создано 21.03.1996 году, без ограничения  срока действия на основании приказа Департамента социальной защиты населения Кемеровской области от 26.03.1996 г. 345 и в соответствии распоряжения Администрации Кемеровской области №210 от 21.03.1996 года.

ГБУ КО «Новокузнецкий дом-интернат для престарелых и инвалидов №2» является медико-социальным учреждением. Создано в целях осуществления предусмотренных законодательством Российской Федерации и Кемеровской области полномочий органа государственной власти Кемеровской области в сфере социальной поддержки и социального обслуживания населения, а именно: постоянного, временного (сроком до шести месяцев) и пятидневного в неделю проживания граждан пожилого возраста (мужчин старше 60 лет и женщин старше 55 лет), инвалиды первой и второй групп (старше 18 лет), частично или полностью утративших способность к самообслуживанию и нуждающихся в постоянном постороннем уходе, а также для создания соответствующих их возрасту и состоянию здоровья условий жизнедеятельности, проведения мероприятий медицинского, психологического, социального характера, обеспечения питания и ухода, организации посильной трудовой деятельности, отдыха и досуга. Государственное учреждение находится в ведомственном подчинении департамента социальной защиты населения Кемеровской области.

Интернат расположен в  Новоильинском районе г. Новокузнецк, общая площадь зданий и сооружений Учреждения составляет 9758,5 кв.м. Общая площадь территории, на которой расположен дом-интернат – 33783 кв.м. Территория благоустроена.

На территории Учреждения находятся:

- хозяйственный корпус, площадью 1368,2 кв.м., где расположены прачечное отделение, морг и гараж;

- теплица, площадь которой  – 66,6 кв. м, накрыта сотовым  поликарбонатом;

- Церковь Святой Ксении Петербуржской, открытая для посещения не только проживающих дома-интерната, но и для жителей города.

Главный корпус площадью 11385,2 кв. м состоит из дух пятиэтажных корпусов. В первом корпусе организовано три круглосуточных медицинских поста отделения милосердия, во втором корпусе – два круглосуточных медицинских поста

В учреждении функционирует  три отделения:

- приемно-карантинное отделение.  Приемно-карантинное отделение организовано  из расчета 4 кв. м. на 1 человека  с разделением на мужскую и  женскую половину, на 6 коек. Имеет медицинскую, ванную комнаты, умывальник, санузел и отдельный вход, комнату для хранения вспомогательного и уборочного инвентаря;

- отделение милосердия  на 150 клиентов дома-интерната. В нем проживают клиенты, находящиеся на постельном режиме или передвигающиеся в пределах комнаты с посторонней помощью. Основными задачами отделения милосердия являются социально-бытовое обслуживание и оказание медико-социальной помощи. Прием и размещение в отделение милосердия инвалидов и престарелых граждан осуществляется с учетом их заболевания и тяжести состояния. В отделении организовано квалифицированное медицинское обслуживание, своевременная диагностика осложнений и обострений хронических заболеваний клиентов, рациональное, в том числе, диетическое питание.

Лечебно-профилактическая помощь клиентам, находящимся в отделении  милосердия, направлена на предупреждение обострений хронических заболеваний, проведение симптоматического лечения  больных в терминальных состояниях;

- медицинское отделение  на 280 клиентов дома-интерната. В структуру медицинского отделения входят: кабинет физиотерапии, процедурный, стоматологический кабинеты, кабинет ЛФК, кабинет зубного врача.

В интернате организовано 5 медицинских постов с круглосуточным режимом работы (3 медицинский поста отделения милосердия, 2 поста медицинского отделения), оказывают доврачебную помощь, а также выполняют назначения врачей. 

Целью  деятельности  дома-интерната  является оказание  государственных услуг престарелым   и   инвалидам, нуждающимся в  постоянном уходе, медицинском и бытовом обслуживании.

Основными  задачами  дома-интерната являются:

   - социально-бытовое обслуживание проживающих;

   - оказание медико-социальной помощи;

   - совершенствование    социально-бытовой    и     психологической

приспособляемости лиц, находящихся  на постельном режиме    содержания;

     - оказание   психологической   и   юридической   помощи    лицам,

находящимся    в   доме-интернате.

В  соответствии с задачами дом-интернат (отделение) милосердия

осуществляет:

     - прием и  размещение по отделениям инвалидов;  престарелых граждан с учетом их заболевания, тяжести состояния, интеллектуального дефекта, возраста и проведение мероприятий по их адаптации в новой обстановке;

     - квалифицированное   медицинское   обслуживание,   реабилитацию, своевременную   диагностику   осложнений   и   обострений  хронических заболеваний инвалидов и престарелых;

     - организацию  совместно с лечебно-профилактическими учреждениями консультативной помощи проживающим  в отделениях  и перевод их  при необходимости в соответствующие лечебно-профилактические учреждения;

    - организацию рационального,  в том числе диетического,  питания проживающих с учетом состояния их здоровья;

     - социально-бытовое   обслуживание   инвалидов   и   престарелых,

оказание им психологической  помощи;

     - проведение  санитарно-гигиенических,   противоэпидемических   и организацию ритуальных мероприятий;

  при необходимости:

     - организацию   в   пределах   палаты   учебно-воспитательного  и

трудового процесса с применением  средств технического обучения;

     - проведение  совместно с учреждениями культуры  культурно-массовой работы.

В состав Учреждения входят структурные  подразделения, обеспечивающие выполнение основных задач по приему и размещению граждан, предоставление социальных услуг  в соответствии с Государственными стандартами социального обслуживания. Организационная структура Учреждения представлена в Приложении 1.

Основные технико-экономические  показатели ГБУ КО «Новокузнецкий дом-интернат для престарелых и инвалидов №2» представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели

Продолжение таблицы 1