Стратегическое управление предприятием ООО «ЮгСпецСвязь»

Образец  курсовой работы

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………		2
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ……………………………………………………………..		4
1.1	Сущность стратегического управления и классификация стратегий организации……………………………………………………………	4
1.2	Методы стратегического исследования внутренней и внешней   среды организации в системе стратегического менеджмента………	и т.п.
2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ  ООО   «ЮГСПЕЦСВЯЗЬ»…………………………………………………………….
2.1	Организационно-экономическая характеристика деятельности «ЮгСпецСвязь»………………………………………………………….
2.2	Мониторинг ключевых факторов внутренней среды «ЮгСпецСвязь»
2.3	Разработка стратегии развития «ЮгСпецСвязь»  в условиях рынка..
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..…
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК………………………………………..
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………..

 

 

 

 

Образец имеет определенный срок давности, поэтому, прошу ориентироваться на сведения в динамике за период с 2010 по 2012 гг., литературе - с 2009по 2012 гг.

 

 

УСПЕХОВ!!!!

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В современных  условиях вопросы разработки стратегии  развития фирмы приобретает первостепенное значение, так как именно предприятия  с эффективной и продуманной  стратегией развития могут максимизировать  свои рыночные усилия, предложить рынку  свои услуги и получить за их осуществление  максимально возможную цену, позволяющую  сполна окупить все затраты.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

С развитием  российского бизнеса возрастает и сложность проблем его координации. По мере увеличения штата персонала, создания новых отделов, усложнения производственных функций у менеджеров появляется потребность в более детальной информации о том, что происходит с их бизнесом сейчас, что будет с ним в ближайшей перспективе, каких целей необходимо достичь и на основе каких ресурсов. При этих обстоятельствах складывается система бюджетирования. Она выступает в роли системы координат бизнеса, устанавливая те рубежи и те границы, в которых компания должна удерживать себя в целом и свои структурные подразделения, чтобы оставаться прибыльной и конкурентоспособной. Среди современных элементов управления эффективностью планирование занимает одно из ведущих мест.

Целью курсовой работы является разработка эффективной стратегии развития ООО «ЮгСпецСвязь».

Поставленная цель требует решения следующие задачи:

• рассмотреть сущность стратегии и ее типы;
• определить методологическую базу исследования внешней и внутренней среды;
• рассмотреть технологию формирования стратегических альтернатив и порядок осуществления стратегического выбора;
• произвести анализ цикла стратегического управления в ООО «ЮгСпецСвязь»;
• сформировать стратегические альтернативы для ООО «ЮгСпецСвязь»;
• разработать стратегию развития организации в условиях нестабильной рыночной среды;
• произвести оценку экономической эффективности стратегии развития ООО «ЮгСпецСвязь».

Объект  исследования – ООО «ЮгСпецСвязь» юридическое лицо, которое создано для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукци, товарах, услугах и реализации на основе полученной прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива.

Предмет исследования – процесс стратегического управления, протекающий в ООО «ЮгСпецСвязь».

Практический  интерес к данной теме обусловлен тем, что эффективная система  стратегического управления – один из факторов, определяющих перспективы развития организации, ее будущую инвестиционную привлекательность, кредитоспособность.

В отечественной  экономической литературе до 1992 года проблемы стратегического планирования рассматривались лишь эпизодически, прежде всего как опыт управления в капиталистических фирмах в работах  
Ю.П. Васильева, М.М. Крейсберга, А.Р. Стерлинг, А.Л. Семенова.

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ  
ОРГАНИЗАЦИЕЙ

 

1. Сущность стратегического управления и классификация стратегий организации

 

Одной из ключевых составляющих стратегического  управления является стратегия. Выбор  стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В  стратегическом управлении стратегия  рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде.

Как пишет  О.С.Виханский, стратегия — это  долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы  ее деятельности, системы взаимоотношений  внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание  стратегии исключает детерминизм  в поведении организации, так  как стратегия, определяя направление  в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно  охарактеризовать как выбранное  направление, путь дальнейшего поведения  в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию  к достижению стоящих перед ней  целей.

О.С. Виханский дает следующее определение стратегического управления: Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей¹.

Стратегическое  управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей².

Содержанием стратегического менеджмента являются:

– определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

– анализ внешней среды фирмы,

– анализ ее внутренней обстановки,

– выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,

– анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

– проектирование ее организационной структуры,

– выбор степени интеграции и систем управления,

– управление комплексом «стратегия – структура – контроль»,

– определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

– обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

– совершенствование стратегии, структуры, управления³.

Содержание  стратегического менеджмента (стратегического управления) отражено на рисунке 1.1.

 

Рисунок 1.1 – Содержание стратегического менеджмента⁴

 

Для того, чтобы конкурировать в сложной  и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии – стратегическими менеджерами. Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, управляя всей организацией в стратегическом смысле, рассмотрим рисунок 1.2.

 

 

 

Рисунок 1.2 – Процесс  стратегического менеджмента⁵

 

По мнению Э.Враппа наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

– быть хорошо информированными,

– уметь управлять своими временем и энергией,

– быть хорошими политиками (создателями консенсуса),

– они не должны быть, как эксперты, «зациклены»,

– способностью продвигать программу в частных направлениях.

Главные компоненты процесса стратегического  менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии⁶.

Схематически  процесс выработки стратегии  предприятия изображен на рисунке 1.3.

 

 

 

Рисунок 1.3 - Этапы процесса разработки стратегии организации

 

Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой она находится. В частности, это касается того, как руководство  фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий⁷.

 

2. Методы стратегического исследования внутренней и внешней  
   среды организации в системе стратегического менеджмента

 

Стратегический  анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.К инструментам стратегического анализа относятся:

- формальные  модели и количественные методы;

- самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной  организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Формальные  методы и модели в определенной степени  утратили свою популярность в 80-е годы. Однако это не означало отказ от них, а выразилось в том, что сегодня  методы стратегического анализа  применяют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств.

Стратегический  анализ может быть разделен на два  основных этапа:

1. Сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними.
2. Анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма преступает к завершающему этапу разработки стратегии- выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического  плана⁸.

Рассмотрим  рисунок 1.4, на котором показаны аналитические факторы, определяющие выбор стратегии компании.

 

Рисунок 1.4 -  Аналитические факторы, определяющие выбор стратегии ⁹

Стратегический  анализ обеспечивает поддержку принятия обоснованных решений, поскольку позволяет:

• учесть влияние макроэкономической и политической ситуации на отрасль в целом и отдельные организации в ней;
• выявить закономерности и тенденции развития отрасли, эффективные формы и методы внутриотраслевой конкуренции и ключевые факторы успеха, движущие силы отрасли;
• выделить угрозы и возможности внешней среды для организации в стратегической перспективе;
• использовать внутренний стратегический потенциал организации наиболее эффективным способом исходя из внутренних возможностей организации и тенденций изменения внешней среды.

Объектом  стратегического анализа является организационное окружение (рисунок1.5), которое представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды, определяющих способность организации достигать поставленных целей.

Рисунок 1.5 – Объекты стратегического анализа: внутренняя среда (микросреда), ближайшее окружение (мезосреда) и дальнее окружение (макросреда)¹⁰

 

В зависимости  от диапазона и периодичности  воздействия на организацию внешнюю среду можно разделить на макросреду (дальнее, общее окружение) и мезосреду (ближнее, отраслевое окружение).

Макросреда — это среда косвенного воздействия на организацию, включающая множество факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности организации, но могут оказывать влияние на ее долгосрочные решения. В составе макроокружения выделяют политические, экономические, правовые, научно-технические (технологические), социально-демографические, культурные, природно-климатические, экологические и другие факторы. Поскольку число возможных факторов косвенного воздействия достаточно велико, для упрощения анализа часто ограничиваются рассмотрением четырех основных групп факторов, исследование которых получило название СТЭП-анализа: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические факторы.

Макроокружение  создает общие условия, в которых  функционируют организации, и, как  правило, не имеет специфического характера  применительно к отдельно взятой организации. Однако степень воздействия макросреды на разные организации различна, что связано как со спецификой осуществляемой организацией деятельности, таки с ее внутренним потенциалом¹¹.

Макросреда  — это наиболее широкая и сложная  область влияния на организацию, а информация об ее состоянии наименее достоверна¹². Поэтому важнейшей задачей является сужение области исследований применительно к специфике деятельности конкретной организации, которое состоит в выделении критических факторов среды, имеющих принципиальное значение для организации.¹³

Мезосреда — это часть внешней среды, с которой организация имеет конкретные и непосредственные взаимодействия. Современные концепции стратегического управления к данной среде относят все заинтересованные группы, которые прямо влияют на производственно-хозяйственную деятельность организации и испытывают на себе ее непосредственное влияние. Это, во-первых, поставщики необходимых для деятельности организации ресурсов (материальных, финансовых, трудовых), клиенты — потребители продукции, посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры, во-вторых, это конкурирующие организации и так называемые контактные аудитории — СМИ, общественные организации, местное сообщество и др., которые оказывают существенное влияние на формирование имиджа организации¹⁴.

В работе известного ученого Е.П. Голубкова  «Технология принятия управленческих решений», SWOT-анализ включен в группу методов предпланового стратегического анализа, позволяющим оценить текущее состояние бизнеса  и перспективы  его развития, что говорит о важной роли SWOT-анализа в процессе принятия стратегических решений.

О степени  важности использования SWOT-анализа в процессе принятия стратегического решения можно судить по данной цитате Е.П. Голубкова: «Целесообразность использования методов ситуационного анализа можно пояснить на следующем примере. Предположим, кому-то выпала сложная задача ночью в плохую погоду по нашим российским дорогам ехать за город. Надо вести автомобиль очень осторожно, попеременно включать ближний и дальний свет. Это даст возможность на достаточно близком расстоянии хотя бы увидеть контуры возможных препятствия или хорошие участки дороги. Альтернатива этому — езда в полной темноте»¹⁵.

Таким образом, важной составляющей стратегического  анализа является синтез полученных данных о различных составляющих организационного окружения, установление взаимосвязей между внешними и внутренними факторами. Совместное рассмотрение факторов внешней и внутренней сред служит основой для принятия стратегического решения, в наибольшей степени учитывающей открывающиеся возможности во внешней среде, адекватно реагирующей на возникающие угрозы, наиболее полно использующей внутренний потенциал организации. Одну их ключевых ролей в процессе стратегического управления играет SWOT-анализ, применяемый наиболее часто в рамках стратегического анализа.

В таблице 1.1 приводится пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон организации.

 

Таблица 1.1 – Анализ сильных и слабых сторон¹⁶

 

Составляющие внутренней среды	Эффективность составляющих   внутренней среды					Важность
	Очень сильная	Сильная	Нейтраль-ная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Сред.	Низк.
1. Маркетинг - репутация организации и продуктов - рыночная доля - качество продуктов - уровень сервиса.	+					+
2. Финансы: - уровень прибыльности - финансовая  стабильность - цена акции - рентабельность  инвестиций			+				+
3. Организация и кадры: - предпринима-тельская  ориентация; - уровень организации управления; - квалификация  персонала; - квалификация  руководства.	+					+

 

Выбор шкал измерения при  проведении SWOT-анализа определяется возможностями получения детальной исходной информации, требованиями к точности получаемых результатов, другими факторами. Очевидно, что большая дробность шкалы измерения — это еще не факт получения более точных результатов анализа.

Таким образом, результативность формирования стратегических альтернатив во многом зависит от того, насколько адекватный выбран метод исследования внешней и внутренней среды организации.

 

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ  
   ООО «ЮГСПЕЦСВЯЗЬ»

 

1. Организационно-экономическая характеристика деятельности 
   ООО«ЮгСпецСвязь»

 

Общество с ограниченной ответственностью«ЮгСпецСвязь»(далее – ООО «ЮСС») работает на рынкеэлектромонтажных работ с января  
2007 года.

ООО «ЮСС» имеет все необходимые лицензии на осущeствлeниe стрoитeльнo-мoнтaжных рaбoт, лицензию на мoнтaж, нaлaдку и тeхничeскoe oбслуживaниe oбoрудoвaния систeм прoтивoпoжaрнoй защиты.

Профиль компании – проектирование, монтаж, пуско-наладка и техническое обслуживание инженерных систем.

В соответствии с уставом ООО  «ЮСС» осуществляет следующие виды деятельности:

1. Работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования, в том числе:

- прокладка распределительных сетей в подвалах, на чердаках, лестничных клетках;

- прокладка кабелей, закрепляемых на тросе или скобами;

- прокладка трубопроводов из пластмассовых труб.

2. Работы по монтажу технологического оборудования, в том числе:

• прокладка кабельных сетей с устройством муфт и разделкой концов;
• монтаж оборудования связи;
• монтаж телефонных станций и коммутаторов, диспетчерской, междугородной и учрежденческой связи;
• монтаж телефонных станций и коммутаторов системы директорской, диспетчерской и учрежденческой связи и телефонных квазителефонных станций.

CoтрудникиООО «ЮСС»имeютвыcoкуюпрoфeccиoнaльнуюпoдгoтoвкуи большой oпытрaбoтыпо монтажу технологического оборудования, наружных инженерных сетей и коммуникаций и работ по устройству внутренних инженерных систем и оборудования.

Рассмотрим основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия организации за 2007-2009 гг. в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные показатели производственно-хозяйственной  деятельности   ООО «ЮСС» за 2007 – 2009 гг.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2008 г. к 2007 г.		2009 г. к   2008 г.		Темп роста 2009 г. к   2007 г.
				+/-	%	+/-	%	+/-	%
Себестоимость услуги, тыс. руб.	11526	11624	11715	98	100,8	91	100,8	189	101,6
Выручка от реализации услуги, тыс. руб.	11815	11995	11292	180	101,5	-703	94,1	-523	95,5
Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.	289	371	-423	82	128,3	-794	-114	-712	-146,3
Непокрытый убыток, тыс. руб.	1856	1996	1629	140	107,5	-367	81,6	-227	87,7
Рентабельность, %	2,44	3,09	-	0,65	126,6	0	0	0	0
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	7216	7331	6001	115	101,6	-1330	81,8	-1215	83,2
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	9200	9212	9666	12	100,1	454	104,9	466	105,1
Среднесписочная   численность   работающих, чел.	146	146	143	0	100	-3	97,9	-3	97,9
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	8002	8002	8081	0	100	79	100,9	79	101
Производительность труда, тыс. руб./чел.	80,92	82,15	78,96	1,23	101,5	-3,19	96,1	-1,96	97,6

 

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют, что в 2008 году произошел рост основных показателей деятельности организации, что связано в первую очередь с большим объемом выполняемых работ: в связи с подорожанием стоимости материалов, используемых при производстве электромонтажных работ, повысилась себестоимость услуг на 98 тыс. руб. или 0,8 %. Выручка от реализации услуг возросла на 180 тыс. руб. или на 1,5%, в результате чего, прибыль составила 371 тыс. руб., что на 28,3 % больше, чем в 2007 году. Рост рентабельности составил в 2008 году на 26,6 %.

В 2009 году по отношению к 2008 году, выручка от реализации услуг уменьшилась до 11291 тыс. рублей, т.к. сократилось количество электромонтажных работ, а себестоимость увеличилась на 91 тыс. руб. или на 0,8% в 2009 году по отношению к 2008 году, в связи с увеличением стоимости материалов, используемых для производства электромонтажных работ.

По сравнению с 2008 годом в 2009 году дебиторская задолженность уменьшилась на 1330 тыс. руб.В тоже время кредиторская задолженность организации возросла на 454 тыс. руб., что свидетельствует об увеличении «бесплатных» источников покрытия потребности организации в оборотных средствах.

С 2007 по 2009 год себестоимость услуг  выросла на 1,6 %, рост себестоимости происходил равномерно по годам на 0,8%. Объем выручки сократился на 523 тыс. руб. в связи с сокращением заказов от подрядчиков. Прибыль за три года сократилась на 712 тыс. руб. или на 46,3 %.

Ухудшение финансовыхрезультатов деятельности ООО «ЮСС» сопровождается использованием собственного капитала и неизбежным ростом долга.

Размещение  средств организации имеет очень  большое значение в финансовой деятельности и повышении ее эффективности. В  процессе функционирования организации величина активов и их структура претерпевают постоянные изменения. В связи с этим в процессе анализа активоворганизации в первую очередь следует изучить изменения в их составе, структуре и дать им оценки, рассмотрим таблицу 2.2.

 

Таблица 2.2 - Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса ООО «ЮСС» за 2007 – 2009 годы, тыс. руб.

 

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2008 г. к   2007 г.		2009 г. к   2008 г.		Темп роста   2009 г.   к 2007 г.
				+/-	%	+/-	%	+/-	%
Имущество	17580	17631	16287	51	100,3	-1344	92,4	-1293	92,6
Иммобилизованные активы	9856	9722	9493	-134	98,6	-229	97,6	-363	96,3
Оборотные активы, в том числе	7909	7909	6794	0	100	-1115	85,9	-1115	85,9
- запасы	519	519	756	0	100	237	145,7	237	145,7
- дебиторская   задолженность	7331	7331	6001	0	100	-1330	81,9	-1330	81,9
- денежные   средства на счете в банке	0,09	0,09	0,43	0	100	0,34	477,8	0,34	477,8
- краткосрочные финансовые вложения	10	10	10	0	100	0	100,0	0	100,0