СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ

     Значение  стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в  последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде,  появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

       Слово «стратегия» греческого  происхождения и означает «искусство  развертывания войск в бою»  или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

     Единой  стратегии для всех организаций  не существует. Каждая организация  уникальна в своем роде, поэтому  и процесс выработки стратегии  для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.    

     Суть  стратегического управления заключается  в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

     В условиях централизованного управления народным хозяйством стратегическое управление отдельным предприятием не входило в компетенцию его управленческого аппарата. Все основные стратегические решения если и принимались, то принимались «наверху» - в кабинетах Госпланов, отраслевых министерств и ведомств. Предприятию была отведена роль исполнителя этих решений. Более того, даже тактические решения, принимаемые на уровне предприятия, в большой мере  разрабатывались с оглядкой на вышестоящее руководство.

     Рынок лишает руководителя предприятия как частного, так и государственного «привилегии стратегической безответственности». Он должен самостоятельно, руководствуясь законодательными и нормативными актами, регламентирующими  правила ведения производственной деятельности, а так же складывающейся на том или ином рынке коньюктурой, принимать собственные основополагающие, долговременные стратегические решения. При этом он несет полную ответственность перед самим собой, трудовым коллективом, наконец, перед Законом за все экономические, юридические, экологические и иные последствия принимаемых стратегических решений.

     Проецируя   все  выше написанное на реалии обстановки в нашей стране,  можно  отметить,  что   стратегическое   планирование становится все  более  актуальным   для   российских    предприятий,   которые  вступают  в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями. 

     Целью данной работы является рассмотрение стратегического управления современной организации.

     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий круг задач: рассмотреть особенности стратегического планирования; проанализировать стратегическое управление организацией.

      ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

     1.1. Понятие стратегического  управления

     Слово "стратегия" произошло от греческого strategos, "искусство генерала". Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии банка и достижение его целей.

     Планирование  — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий  по их достижению  за определенный период времени исходя из предположений  о будущих вероятных условиях выполнения плана.

     В понятие "планирование" входит определение  целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий  осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и  закупки. При этом конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

     Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь своих целей.  Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического  планирования    является  инструментом, помогающим  в принятии управленческих решений. Его     задача – обеспечить  нововведения и изменения в организации  в  достаточной     степени. Точнее  говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним  относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

     Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные  управленческие таланты и технологический опыт.

     Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком  смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям  необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление  стратегии к окружающим  условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

     Внутренняя  координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения  эффективной интеграции  внутренних операций.

     Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на  прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и  повысить  профессионализм  в области стратегического управления.

     Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно  конкурировать  в  сегодняшнем мире  бизнеса, фирма  должна  постоянно заниматься сбором огромного количество информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

     Стратегический  план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет  ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает  новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

     Наконец, стратегические планы должны быть разработаны как, чтобы не только оставаться целостными  в  течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.

       Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая  направляет  деятельность  фирмы  в течение продолжительного периода    времени, давая себе отчет в том, что конфликтная  и  постоянно  меняющаяся  деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

     Таким образом, стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Знание того, чего организация  хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.  Принимая  обоснованные  и  систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно  служит  для  формулирования  установленных  целей, помогает  создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности  стратегическое  планирование  становится  скорее  правилом, чем исключением.

     Стратегия  представляет  собой  детальный всесторонний  комплексный     план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает  участие  всех уровней  управления.

     1.2. Задачи  и объекты стратегического планирования предприятия

     Централизованное  планирование распространяет свое воздействие  только на объекты государственной  собственности (государственные предприятия  и имущество, финансы, ценные бумаги, принадлежащие обществу природные богатства, предприятия и организации, находящиеся в распоряжении государства).

     Государственное планирование распространяется только на общественно необходимый общественный конечный продукт – результат осуществления планов.

     Планирование  происходит в виде целевых, социальных, экономических, научно-технических  программ, создания объектов общегосударственного назначения, реализации международных  проектов, разработки и производства основных видов оборонной техники.

     Каждое  предприятие, начиная свою деятельность, обязано четко представлять потребность  на перспективу в финансовых, материальных, трудовых ресурсах, источники их получения, а так же уметь точно рассчитать эффективность использования имеющихся средств в процессе своей роботы. В рыночной экономике руководители не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

     Планирование необходимо для достижения  предприятием  следующих целей:

     - повышение контролируемой доли рынка.

     - предвидение требований потребителя.

     - выпуск продукции более высокого качества.

     - обеспечение согласованных сроков поставок.

     - установление уровня цен с учетом условий конкуренции.

     - поддержание репутации фирмы у потребителей.

     Задачи планирования определяются  каждым  предприятием  самостоятельно в зависимости от деятельности,  которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любого предприятия сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.
2. Планирование издержек предприятия,  и, как следствие, их уменьшение.
3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
4. Улучшение социальной политики предприятия.

     Таким образом, основной задачей планирования является  получение максимальной  прибыли  как  результата деятельности и осуществления его важнейших функций:  планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

1.3. Виды и этапы  стратегического  планирования

     Существуют следующие виды стратегического планирования:

     Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

     Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

     Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

     Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

     Процесс стратегического  планирования состоит  из четырех взаимосвязанных этапов,  осуществляемых совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб:

• разработка общих целей;

• определение конкретных,  детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени;

• определение путей и средств их достижения;

• контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

     Планирование  всегда ориентируется на данные прошлого,  но стремится определить  и  контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому  надежность  планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских  расчетов  прошлого.

       Любое планирование предприятия  базируется на неполных данных. Качество планирования в большей  степени зависит от интеллектуального  уровня компетентных сотрудников,  менеджеров. Все планы должны  составляться так,  чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями.  Поэтому планы содержат  в себе так называемые резервы, иначе именуемые “надбавками безопасности”,  однако  слишком большие резервы делают планы неточными,  а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления  плана  по  конкретным  направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи,  которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

     В результате анализа, приведенного в  данной части работы, можно сделать  следующие выводы. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает  участие  всех уровней  управления.

     Централизованное  планирование распространяет свое воздействие  только на объекты государственной  собственности (государственные предприятия  и имущество, финансы, ценные бумаги, принадлежащие обществу природные богатства, предприятия и организации, находящиеся в распоряжении государства).

     Планирование  происходит в виде целевых, социальных, экономических, научно-технических  программ, создания объектов общегосударственного назначения, реализации международных проектов, разработки и производства основных видов оборонной техники.

     Основной задачей планирования является  получение максимальной  прибыли  как  результата деятельности и осуществления его важнейших функций:  планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого. 

   1.4. Особенности  планирования

   Описание или объяснение многих экономических явлений представляет  собой процесс решения неточной задачи,  базирующейся на субъективных оценках.  И  действительно,  если  производственный процесс  можно в известном приближении описать с помощью математических формул,  внося в них время от времени определенные коррективы, то, например при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают требуемой  точности.  Например, нельзя (или во всяком случае очень рискованно) просчитать сбыт продукции даже  на  ближайший  период,  опираясь лишь на математический аппарат.

   В этом,  а также во многих других случаях, нет объективного критерия, позволяющего сделать прогноз надежным.

   Относиться к подобного рода обстоятельствам  следует  философски, ведь если было бы возможно владеть всей опорной информацией,  экономике не потребовались бы менеджеры в современном понимании  этого слова,  да и специалисты множества других профессий.

   Так как  наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию,  то возникает потребность в  соответствующем методологическом   обеспечении  обработки  собранных данных.

   Таким образом,  потребность в менеджерах, их знание, опыт и интуиция требуются именно в тех направлениях производственной  и коммерческой деятельности,  которые менее всего поддаются формализации.

   К числу  этих процессов относятся стратегическое планирование и прогнозирование.

   Возможные разновидности  прогнозов можно представить в виде следующего ряда:

   1. Экономические  прогнозы  -  носят  преимущественно общий характер  и служат для описания состояния экономики в  целом  по компании или по конкретным изделиям.

   2. Прогнозы развития конкуренции - характеризуют  возможную стратегию и практику конкурентов, их долю на рынке и так далее.

   3. Прогнозы развития технологии - ориентируют  пользователя относительно перспектив развития технологий.

   4. Прогнозы состояния рынка - используются для анализа рынка товаров.

   5. Социальное прогнозирование - исследует вопросы,  связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям.

   Перечислить существующие методы планирования. Выбрать  лучший. 
 
 

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

       2.1. Стратегическое управление организацией

       Стратегическое  управление – это такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные  изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

       В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и  вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

       Стратегическое  управление можно рассматривать  как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

       • анализ среды

       • определение миссии и целей

       • выбор стратегии

       • выполнение стратегии

       • оценка и контроль выполнения

       Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

       1.Анализ  макроокружения. Включает изучение  влияния таких компонентов среды,  как состояние экономики;  правовое  регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

       2.Конкурентная  среда. Анализируется по ее  пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые  конкуренты;  производители  возможной  замещающей продукции.  Анализ  каждого  из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и  конкурентных  возможностей.

       3.Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние  возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также  позволяет лучше  уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения,  но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях,  создавая для них социальные условия и т. п.  Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки;  производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики;  финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

       Определение миссии и целей, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение  долгосрочных целей; определение краткосрочных  целей.

       Основная  общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

       Миссия  детализирует статус предприятия  и  обеспечивает направление и ориентиры  для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

• выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
• определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
• выявление культуры фирмы.

       Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется  очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли  в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

         Прибыль  представляет собой  полностью внутреннюю проблему  предприятия. Поскольку организация  является открытой системой, она  может выжить в конечном счете  только, если будет удовлетворять  какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

       Долгосрочная  цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

       Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если они  правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

       Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем  функционирует  фирма  и к чему она стремится.  Зная это,  можно  вернее выбрать стратегию поведения.

       Анализ  и выбор стратегии. Этот процесс  считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

       Определение стратегии  для  фирмы  принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой находится фирма. Однако существуют некоторые  общие  подходы  к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.