Стратегическое управление: сущность и основные составляющие

 

ФГБОУ ВПО «РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Пермский филиал РАНХ и ГС

 

                                                                     Кафедра Теории и практики управления

                                                                                             (наименование кафедры)

 

                                                                                                                           Оценка__________________

                                                                   Подпись   преподавателя  _______________

                                                                                                                                                                  «_____» __________ 201__г.

 

 

 

Курсовая работа

По Теории управления. Тема: «Стратегическое управление: сущность и основные составляющие»

(название учебной дисциплины)

_ _

                  (фамилия, имя, отчество)

студента курса __, группы _ГМУ  _

 

Специальность (направление):

_Государственное и муниципальное управление_

(наименование специальности, направления)

Руководитель:

____._____________

                                                                                (фамилия  и. о.)

_________д.и.н_________________,

                                                                                (учёная степень)

                                                                                                _______Профессор______________

                                                                              (учёное звание)

 

 

 

 

 

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Введение  ………………………………………………..… 3

 

Глава   1. (Стратегическое управление) ……………………………………..…………...………………   4

              1.1(Сущность стратегического управления)  …………………………………..………………………………   4

 

Глава   2. (Основные составляющие стратегического управления)  ……………………………….......…………….…………….    9

            2.1. (Определение миссии и целей организации) …………………………...............…….……….…………… 9

             2.1.1. (Миссия организации)

……………………………………………………………………. 9

             2.1.2 Цели организации

....................................................................... 11

             2.2. (Анализ среды)

…………………………………………………………………... 13

             2.2.1. (Макроокружение)

……………………………………………………………………. 14

             2.2.2. (Непосредственное окружение)

........................................................................ 16

             2.2.3 (Внутренняя среда)

........................................................................ 18

             2.2.4 (SWOT-анализ.)

......................................................................... 22

            2.3 (Анализ и выбор стратегии.)

......................................................................... 26

            2.4. (Выполнение стратегии.)

......................................................................... 28

             2.5 (Оценка и контроль выполнения стратегии.)

.........................................................................  29

 

Заключение  ………………………………………………….………………….…..   32

Список использованных источников и литературы  …………….……………..… 34

 

 

 

 

 

 

Введение

 

      Сейчас  ни у кого уже не вызывает  сомнения, что грамотное и продуманное  стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

 

      Стратегия  управления современной фирмой  охватывает огромное количество  функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

 

      Хорошо  продуманное стратегическое видение  готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

 

      Разработка  стратегии является одной из  основных функций менеджмента. Среди  всего, что выполняет менеджер, найдется  немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.  

 

      Стратегическому  управлению уделено большое внимание  в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не  уделялось должного внимания  этой экономической дисциплине. Данная работа базируется преимущественно  на трудах западных специалистов в области управления, таких, как А. Томпсон,  А. Стрикленд, И.Ансофф и другие. Тем не менее, там, где это возможно, теоретические выкладки иллюстрируются данными по российским предприятиям, различные положения теорий стратегического управления анализируются на основании информации о деятельности различных российских организаций.

 

      Целью данной  работы является обзор и анализ  процесса стратегического управления  компанией в его современном  понимании.

                                                                                                                                          

 

 

 

 

  1. Стратегическое управление

 

1. 1 Сущность стратегического управления

      С формальной  точки зрения, стратегическое управление  – это обоснование   и   выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение  намеченных  целей.

 

      Можно также  сказать, что стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

 

      В условиях  жесткой конкурентной борьбы  и быстро меняющейся ситуации  фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

 

      Стратегическое  управление можно рассматривать  как совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов (рис. 1):

1) анализ среды 

2) определение миссии и целей

3) выбор стратегии 

4) выполнение стратегии 

5) оценка и контроль  выполнения 

 

 

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

 

 

 

 

 

 

 

                                  Рис. 1. Пять задач стратегического  управления

      Анализ  среды предполагает изучение  трех ее частей:

 

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды,  как состояние экономики;  правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

 

2. Конкурентная  среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые  конкуренты;  производители  возможной  замещающей продукции.  Анализ  каждого  из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и  конкурентных  возможностей.

 

3. Анализ внутренней  среды. Вскрывает те внутренние  возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также  позволяет лучше  уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения,  но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях,  создавая для них социальные условия и т. п.    

 

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки;  производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики;  финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

 

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

 

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

 

Миссия детализирует статус предприятия  и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка мис­сии предприятия должна содержать следующее:

·   выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

·  определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

· выявление культуры фирмы.

 

      Некоторые  руководители не заботятся о  выборе и формулировании миссии  своей организации. Для них эта мис­сия кажется  очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

 

      Прибыль  представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является от­крытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя­щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

 

      Долгосрочная  цель имеет горизонт планирования  приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве  случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

 

      Цели будут  значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если они  правильно сформулированы, известны работникам и приняты  ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

 

     Определение  миссии и целей фирмы приводит  к тому, что становится ясным, зачем функционирует  фирма  и к чему она стремится.  Зная это,  можно вернее выбрать стратегию поведения.

 

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

 

Определение стратегии  для  фирмы  принципиально  зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые  общие  подходы  к формулированию стратегии и некоторые  общие рамки, в которые вписываются стратегии.

 

При определении  стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой  бизнес прекратить; какой бизнес продолжить;  в какой бизнес перейти.

 

Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией  в производстве продукции. Третья область определения  стратегии  относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на  выбранном рыночном сегменте.

 

Все многообразие стратегий,  которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни,  являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях  и  состоянии  внутренней  и внешней среды,  поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

 

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях  со  стабильной  технологией.  При стратегии  ограниченного  роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия

 

.  Рост. Эта стратегия  чаще всего применяется в динамично  развивающихся отраслях с быстро  меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного  значительного  превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

 

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего.  Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,  когда показатели деятельности организации  приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры

 

не изменяют этой тенденции.

 

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного  роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. 

 

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

 

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

 

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были  хорошо  доведены  до работников  с тем,  чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по  реализации  стратегии.  Во-вторых, руководство должно не  только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

 

В процессе  реализации  стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и  осуществляет  закрепленные  за ним функции.

 

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

 

·  определение того, что и по каким показателям проверять;

 

·  оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или другими эталонами;

 

·  выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 

 

·  корректировка,  если  она необходима и возможна. 

 

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную  специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует  правильность  выполнения стратегического плана,  правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и  приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться  как стратегий, так и целей фирмы.

 

 

2. Основные составляющие  стратегического управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

 

Схематически структура стратегического управления можно изобразить следующим образом:

 

2.1. Определение  миссии и целей организации.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджера. В условиях рыночной экономики с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления. Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, её специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и несущие всю полноту ответственности за результаты.

2.1.1. Миссия организации.

Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как «политика», «философия», «миссия». В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации.

 

Законы рыночной экономики требуют определённых правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них – обнародование миссии организации, дающей представление о её назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.

 

Центральным моментом миссии, является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причём не только в настоящее время, но и в перспективе.

 

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов её работы, так как в целом она выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

 

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремиться быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

 

- Целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких  задач направлена деятельность  организации, и то, к чему стремится  организация в своей деятельности  в долгосрочной перспективе;

 

- Сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт  организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация  осуществляет реализацию своего  продукта;

 

- Философия организации, находящая проявление в тех  ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

 

- Возможности и способы  осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем её отличительные возможности  для выживания в долгосрочной  перспективе, каким способом и  с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

 

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии организации важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражён тот имидж, которым обладает организация.

 

2.1.2. Цели организации.

Если миссия задаёт общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл её существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде её целей, т.е., говоря иначе, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. а выражает устремлённости организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность.

 

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

 

Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и её продукции и т.д.

 

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных предприятием рынках и на новых. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей.

 

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

 

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, производственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

 

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объёмы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т.д.

 

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Её направленность – это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

 

Подсистема «Персонал» направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

 

 Финансовая подсистема  предприятия нацеливает свою  деятельность на организацию  финансирования, кредитования, налоговых  обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его  подразделениям и программам).

 

Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве совей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов, талантов. В соответствии с нею она устанавливает цели по активации работников всех подразделений организации по контролю за движением и использованием всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ деятельности организации и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. Эти проблемы специфичны для каждой организации.

 

Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д.

 

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от её размеров, специализации, вида, формы собственности.

 

2.2. Анализ среды.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

 

Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

 

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

 

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.