Стратегическое управление в турфирме

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..5

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОАНИЕ…………………………..7

1.1. Стратегическое планирование (определение)……………………………7

1.2. Виды стратегического  планирования……………………………………9

1.3. Цели организации………………………………………………………….11

1.4. Характеристики целей……………………………………………………..12

1.5. Оценка и анализ внешней среды………………………………………….12

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ…………………………...16

2.1. Функции стратегического менеджмента…………………………………16

2.2. Основные принципы и тенденции  стратегического   

 управления……………………………………………………………………..17

2.3. Этапы стратегического менеджмента…………………………………….18

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ  ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ  УПРАВЛЕНИЮ В ТУРФИРМЕ  «КОМПАС»……………………………….21

3.1. Деятельность турфирмы «Компас»……………………………………….21

3.2. Анализ внутренней среды ООО «Компас»……………………………….24

3.3. Анализ внешней среды ООО «Компас»…………………………………..26

3.3.1. Среда прямого воздействия………………………………………………27

3.3.2. Среда косвенного воздействия, PEST-анализ…………………………..29

                                                            3

3.4. SWOT- анализ……………………………………………………….............32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….34

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..37

  ВВЕДЕНИЕ

     При обсуждении вопросов, связанных с  успехом или неудачей предприятия  на рынке, необходимо помнить, что покупатель - хозяин положения. Такое отношение  к покупателю характерно для Запада. К сожалению, у нас покупатель пока полностью не пользуется своими правами и не считает себя хозяином положения.      

Это является следствием неполного отражения  новых рыночных отношений в системе  экономических отношений в России. Продавец находится в конкуренции не только со своими прямыми "коллегами", изготовителями идентичного товара, но и с производителями разнообразных его заменителей. Помимо этого, предприятие должно быть в состоянии поставлять товары лучшего качества по более низкой цене или предоставлять услуги лучшие, чем у конкурентов. Менеджмент позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и сотрудников.     

Задача  предприятия состоит в том, чтобы  осваивать новые рынки, удовлетворять  потребности клиентов. Одновременно она является и задачей руководства, менеджмента. Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо, нерентабельно, его новый хозяин меняет не рабочих, а руководство. Итак, менеджмент означает организацию работы коллектива. Работу на предприятии следует организовывать с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, менеджеры должны постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует, и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное. Т.о. обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной задачей менеджмента. В связи с этим долгосрочному планированию в его работе придается большое значение. 

По моему мнению стратегическое планирование необходимо тем предприятиям, которые хотят процветать и получать большую прибыль. Мне кажется для стабильной работы любой организации сначала надо сделать долгосрочный план на 10 лет. Изучая рынок предыдущих годов, сделав анализ. Также, одновременно должен быть план среднесрочный, на 1 год. И мне кажется нужно ввести предприятие сравнивая эти планы. Если среднесрочный план соответствует долгосрочному, то предприятие работает стабильно. Также требуется и оперативный план, чтобы каждый день устраивать собрание, в начале дня, и сообщать сотрудникам о плане предстоящего рабочего дня. Для стабильной работы и для процветания предприятию необходимы эти планы.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1.1. Стратегическое планирование (определение)

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей  их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как  сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой. 

Сам процесс  планирования проходит четыре  этапа:

• разработка общих целей;
• определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
• определение путей и средств их достижения;
• контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

 Планирование  всегда ориентируется на данные  прошлого, но стремится определить  и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных.  

Качество  планирования в большей степени  зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана.  

В основу  составления плана по конкретным  направлениям производственных  участков предприятия кладутся  отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.       

 Стратегическое планирование представляет  собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.       

 Так, выделяют четыре основных  вида управленческой деятельности  в рамках процесса стратегического  планирования:

• распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
• адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

     Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.);

• внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
• осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

1.2. Виды стратегического  планирования

 Существуют следующие  виды стратегического планирования:

• Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.
• Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.
• Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.
• Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

     Стратегическое  планирование само по себе не гарантирует  успеха, и организация, создающая  стратегические планы, может потерпеть  неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.     

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.      

 Формирование стратегического плана  представляет собой тщательную, систематическую подготовку к  будущему, осуществляемую высшим  руководством.

1.3. Цели организации       

 Одним из самых существенных  решений при планировании является  выбор цели организации. Основная  общая цель организации обозначается  как миссия, и все остальные  цели вырабатываются для ее  осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. 

Миссия детализирует  статус фирмы и обеспечивает  направление и ориентиры для  определения целей и стратегий  на различных уровнях развития. Формирование миссии включает  в себя:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

     В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.      

1.4. Характеристики целей

Общепроизводственные  цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

• конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).
• ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).
• достижимые цели (служит повышению эффективности организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

     Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

1.5. Оценка и анализ  внешней среды     

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:     

- оценка изменений, воздействующих  на различные аспекты текущей  стратегии;     

-  определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

- определение факторов, представляющих  больше возможности для достижения  общефирменных целей путем корректировки  планов. Анализ внешней среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.       

 Угрозы и возможности, с которыми  сталкивается фирма, можно выделить  в семь областей:      

1. Экономические факторы. Некоторые  факторы в экономической окружающей  среде должны постоянно диагностироваться  и оцениваться, т.к. состояние  экономики влияет на цели фирмы.  Это: темпы инфляции, международный  платежный баланс, уровни занятости  и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.      

2. Политические факторы. Активное  участие предпринимательских фирм  в политическом процессе является  указанием на важность государственной  политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.     

3. Рыночные факторы. Рыночная  среда представляет собой постоянную  опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.      

4. Технологические факторы. Анализ  технологической среды может  по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.      

5. Факторы конкуренции. Любая  организация должна исследовать  действия своих конкурентов: анализ  будущих целей и оценка текущей  стратегии конкурентов, обзор  предпосылок в отношении конкурентов  и отрасли, в которой функционируют  данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.     

6. Факторы социального поведения.  Эти факторы включают меняющиеся  отношения, ожидания и нравы  общества (роль предпринимательства,  роль женщин и национальных  меньшинств в обществе, движение  в защиту интересов потребителей.)      

7. Международные факторы. Руководство  фирм, действующих на международном  рынке, должно постоянно оценивать  и контролировать изменения в  этой широкой среде.      

Т.о. анализ внешней среды позволяет  организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. 

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

2.1. Функции стратегического  менеджмента

Стратегический  менеджмент -  обоснование   и   выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение  намеченных  целей.  

Самыми  главными, перспективными вопросами  должен заниматься непосредственно  генеральный  директор  или  хозяин  фирмы,  которому могут  помогать  референты  (штаб).  В  противном  случае  ему  придется  в конце  концов  уступить место  другому  лицу,  фактически  выполняющему  данные  функции.  

Стратегический  менеджмент предполагает реализацию следующих  функций:   

а)  определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;   

б)  определение  средств  достижение  этих  целей;   

в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;   

г)  разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ.   

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой  менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия  и  тем  более  индивидуальный  предприниматель  сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы  появляется  возможность  закрепить  их  за  разными  сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны   особые   средства   и   методы   управления,   навыки  и  приемы.   

Стратегический  менеджмент - основа управления предприятием. Установление  целей  развития  и  средств  их  достижения  определяет задачи  всех  видов  менеджмента. 

2.2. Основные принципы  и тенденции стратегического  управления    

•    Оценка  эффективности  производства  в  конечном  счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.

Она включает четыре основных этапа:  

1) исчисление  производственных расходов;   

2) определение  требуемых инвестиций (капиталовложений);   

3) прогнозирование  ежегодных доходов с  учетом  износа активов;  

4) определение  срока окупаемости капиталовложений  и его соответствия нормативу.  

Стратегический  менеджмент  учитывает  развивающиеся  в настоящее  время  виды кооперации,  малого и крупного бизнеса.  Во-первых,  это предпринимательская  сеть, то  есть объединение  большого  числа  малых предприятий для производства определенной конечной продукции,  которую  не  под силу произвести одному малому предприятию. Заключается  соглашение,  разделяются  функции между участниками, каждый специализируется на том виде  деятельности, который может выполнить  наиболее  эффективно.   

Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему  сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма  имеет договоры с большим количеством  (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции. 

  2.3. Этапы стратегического  менеджмента  

Рассмотрим, что  конкретно  должен  делать генеральный директор как стратегический  менеджер,  какова  последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты  помощники).  

1 этап - выбор цели  с учетом  финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):  

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень  актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;  

б) увеличение  массы и нормы прибыли;  

в) диверсификация,  то  есть  освоение новых сфер деятельности.

г) конверсия  - полная смена профиля для оборонных  заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации  намечается:

а) проникновение  на  новый  рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.    

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия.

в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме  не нужно цепляться  за  все  виды деятельности,  пытаться обязательно закрепиться  на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии.   

На  наш взгляд, это возможная стратегия отечественного судостроения. В качестве примера можно привести судостроительный завод "Адмиралтейские верфи", который успешно вошел в рыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30 % ниже, чем за границей -(например, танкеры по 10-15 тыс.тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих усилий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она не переходила на сокращенную рабочую неделю и заняла сейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга.  

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.  

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности.  К числу контролируемых  показателей можно отнести:  сбыт

(объем  реализации); доходы; уровень конкуренции;  динамику цены. Специфика выпускаемого  товара и стратегическая цель, которая ставится в  итоге,  определяют объект особого внимания  для стратегического менеджмента.

6 этап  - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия  дифференцируется для отдельных  областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон  хозяйствования. Они  могут  выделяться  по  следующим признакам:

- характер  рынков  сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в  развитые  страны  и элитных групп в России, выпускаемые  по индивидуальным заказам);

- общность используемого  сырья;

- единство технологии  и фазы  научно-производственного  цикла (необработанное сырье,  полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

- патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям,  на основе собственных изобретений  и ноу хау  без патентов) и т.д.  
  
  
  
  

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ  ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ  УПРАВЛЕНИЮ В ТУРФИРМЕ  «КОМПАС»

3.1. Деятельность турфирмы  «Компас»

Полное фирменное  наименование Общества: Общество с  ограниченной ответственностью «Компас».

Местонахождение Общества: 238000, Калининград, ул. Гаражная, 1.

Режим работы турфирмы «Компас»: по будним дням – с 10.00 до 19.00; суббота, воскресенье – выходные.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Общество с  ограниченной ответственностью «Компас» (далее Общество) является юридическим лицом — коммерческой организацией, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях извлечения прибыли.

Общество действует  на основании Гражданского кодекса  Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», иного действующего законодательства, Устава, учредительного договора.

Общество имеет  в собственности обособленное имущество  и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать  сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде.

Общество имеет  самостоятельный баланс, расчетный  и иные счета. Общество имеет круглую  печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание  на его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество приобретает  права юридического лица с момента  его государственной регистрации 

Организационно-правовая форма ООО была выбрана в силу ряда причин, среди которых:

• характер основной деятельности;
• состав и численность персонала (менее 50 человек);
• объем и номенклатура (ассортимент) выпускаемой продукции.

Турфирма «Компас» имеет лицензию на туроператорскую и турагентскую деятельность.

Туристическая фирма "Компас" была основана летом 2003 года.

Основными направлениями  деятельности фирмы являются:

- осуществление   туристической  деятельности  как  внутри  Российской Федерации,  так и за рубежом;

- организация и обеспечение  визовой поддержки; 

- оформление заграничных паспортов;

- организация  индивидуальных и групповых туров;

-организация  транспортного обслуживания, в том числе бронирование билетов на все виды транспорта;

- обеспечение  проживания туристов в любой  стране мира, в том числе бронирование  гостиничных номеров;

- организация  туров, связанных с обучением  и профессиональной деятельностью.       

Миссия компании ООО «Компас» – мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечивать все большее количество туристов в Российской Федерации и странах Ближнего зарубежья высококачественным отдыхом с целью повышения эффективности их деятельности.      

Генеральная цель ООО «Компас» в настоящее время – достигнуть высокой конкурентоспособности, увеличив поток туристов по разработанным направлениям. Занять лидирующие позиции на калининградском рынке тур услуг и выйти на российский рынок.

1. Учет растущих потребностей  потребителей.

1.1. Повышение уровня сервиса.

1.2.Усовершенствования  в международной системе бронирования.

1.3. Повышение  доступности продукции для клиентов.

1.3.1. Разработка  системы льгот на предпочитаемые направления.

1.3.2. Разработка  недорогого направления - автобусных  туров.

2. Внедрение единых  стандартов, технологий  и правил, принятых  в мировой практике.

2.1.Повышение качества медицинского  страхования.

2.2. Внедрение  программы компьютеризации и новых информационных технологий.

3. Совершенствование  системы продаж.

3.1. Открытие  новых представительств.

3.2. Расширение  агентской сети. 

3.2. Анализ внутренней  среды ООО «Компас»        

 Внутренняя среда (микросреда) — это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность фирме функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени      

Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям: кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.);  организация управления (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения); финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей); маркетинг (стратегия туристского продукта; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).