Стратегическому менеджменту
Курсовая работа
по дисциплине
«Стратегический менеджмент»
Вариант 1
Специальность 0602 «Менеджмент»
От кого: Тимакова А. В. ППКК гр. 4 МДВ
Кому: Литвину Н. А.
Дата: 24.04.2008 года
Центр интенсивных технологий образования
Москва
2004
Оглавление:
Реферат.......................
Введение......................
Теоретическая часть.........................
Аналитическая часть.........................
Практическая часть............
Реферат:
Цель работы:
Цель данной работы провести анализ и выяснить сущность и содержание стратегического управления; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается, а также дать рекомендации по оптимизации стратегического управления для достижения предприятием максимальных результатов при постановке определенных задач развития своего предприятия.
Используемые концепции:
1. Руководство и лидерство;
2. Стратегическое видение и миссия организации;
3. Мотивация как фактор управления личностью;
4. Отношение организации с внешней средой (PR).
Результаты работы:
Выявила проблемы в фирме и магазине «Стиль», углубилась в них, постаралась их решить.
Введение:
«Менеджмент является принятием решения, и его наибольшее внимание должно быть направлено на анализ того, как принимаются решения, и как они могут приниматься более эффективно».
(Роберт Саймон, лауреат нобелевской премии по разработке теории разработки управленческого решения.)
Стратегический менеджмент - это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.
Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала МСП, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей МСП. Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.
Особую роль здесь приобретает контроль. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач, после чего необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику менеджер помогаем ему устранять пробелы в знаниях. Это способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем работников фирмы.
Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника. Контроль, в результате которого не наказывают, а советуют, всегда
встречается с пониманием. При этом человека не унижают, а помогают ему возвыситься, в том числе и в собственных глазах. Если работник и
подвергается критике, то на справедливых основаниях, хорошо понятных виновному, и при совместном с руководителем устранении недочетов. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого виноватого сотрудника. В этом случае упущения устраняются быстрее и, значит, такой контроль выступает важным фактором развития. Одновременно в коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей и подчиненных, объединенных единой целью. Жизнь убеждает, что менеджеру вообще нет пользы говорить с подчиненными в приказном тоне. Важно не отдавать приказания, а подводить человека к мысли о необходимости осуществления конкретного действия в интересах предприятия. Если работник будет как бы инициатором идеи, он будет трудиться многократно энергичнее над ее практической реализацией. Менеджеру нужно быть психологом, находить и использовать самые тонкие струны человеческой души, благородные побуждения, сделать так, чтобы работнику было приятно делать то, что нужно фирме.
Теоретическая часть:
Стратегическое видение и миссия организации.
Чтобы получать хорошие результаты, надо не только «просчитывать» свои собственные действия, но и хорошо понимать, что происходит вокруг. А это означает, что необходимо уметь анализировать все то, что называют «средой бизнеса»: окружение компании, то есть ту среду, в которой компания осуществляет свою деятельность, и все то, что происходит внутри компании - ее внутреннюю среду.
Анализ внешней
среды нужно проводить
Одной из ключевых ролей стратегического управления является поддержание оптимального взаимодействия компании со средой. Каждая компания вовлечена в три процесса:
- макроокружения;
- непосредственного окружения;
- внутренней среды окружения.
Управление должно, обеспечивать баланс «входа» и «выхода».
Руководители, занимающиеся стратегическим управлением, должны постоянно отслеживать тенденции в макроэкономике, политике правительства и местной власти, социокультурные тенденции (влияние традиций, интернациональные связи, мода и тп. ) Все эти факты социальной жизни общества, в которых действует лидер организации, складываются у него в представление о том, какие долгосрочные последствия все это будет иметь для его бизнеса.
Лидеры организаций - это люди, у которых ярко выражено стремление реализовать свои индивидуальные творческие возможности и жизненные планы. Каждый раз, когда такие люди задумываются о своем будущем, оно рисуется им в определенном виде, который прямо не зависит от социально-экономических тенденций в обществе, а является их мечтой о «настоящей жизни». Сейчас уже признано, что это видение будущего, ради которого человек готов отказаться от многих благ в настоящем, играет большую роль в том, какие решения принимает руководитель в отношении своей организации. Поэтому, прежде чем перейти к инструментам стратегического целеполагания, необходимо ввести представление о видении и миссии компании.
Видение - основа целеполагания. Целеполагание — основа стратегии Стратегия — основа долгосрочного успеха.
Видение - это та картина жизненной ситуации человека, содержание которой имеет для него положительный смысл и, следовательно, мотивирует его к инициативному действию. Это «та компания», «те люди и отношения между ними», в которой человек хочет играть свою главную роль в жизни. Она имеет сильное влияние на постановку жизненных и деловых целей. Видение-это преимущественно эмоциональное отношение человека к своему будущему.
Миссия компании - это внешнее и внутреннее оправдание для ее существования. Поскольку стратегические цели являются, как принято выражаться, коммерческой тайной, должен существовать способ донесения до общественности смысла деятельности компании. В миссии дается ответ обществу и сотрудникам, какой положительный смысл несет существование данной компании. В заявлении о миссии содержится информация о том, что представляет собой компания, и для чего, собственно, она существует Для внешних заинтересованных групп (потенциальных инвесторов и кредиторов, местной власти, потребителей и поставщиков) заявление о миссии несет информацию о намерениях компании, а также об обоснованности ее действий. Если все в порядке, общество в целом благосклонно относится к компании. Четко сформулированная привлекательная миссия положительно воздействует не только на окружение, но и на сотрудников компании, способствует повышению степени их вовлеченности в общее дело.
Оценка конкурентной ситуации и
конкурентоспособности
Четыре типа стратегий.
Когда компания старается извлечь выгоду, производя товар или услугу, которые уже не являются чем-то новым для потребителя - это конкурентное поведение.
Предпринимательское поведение - это попытка производить такие товары или услуги, какие еще никто до этого не производил.
Стратегия №4 «Осаждать крепости»
Конкурентное поведение едва ли можно назвать «стратегическим» в истинном смысле этого слова, если компания изо всех сил пытается победить на уже сложившемся рынке, где потребитель товара или услуги уже «упакован» в соответствующие сегменты. Компании остается делать то, что уже делают другие, только немного лучше или сэкономив на издержках. Здесь нет места для стратегии, это нередко изнурительная тактическая война, для большинства оканчивающаяся «пирровой победой».
Чаще всего компании, которые реализуют такие стратегии, должны бесконечно «шлифовать» и совершенствовать такие элементы общей деятельности компании, как:
- организацию производства;
- организацию снабжения;
- организацию сбыта.
Маркетинг при такой стратегии, как правило, бывает развит слабо Дело в том, что профессиональная маркетинговая деятельность требует значительных вложений, и если компания придерживается стратегии, мораль которой можно выразить словами: «пусть все будет по-старому, только немного лучше», результаты маркетинговых исследований имеют мало шансов на воплощение в бизнесе, и поэтому у руководства появляется «здравая» мысль - не тратить деньги на маркетинговые исследования. Хотя это не исключает каких либо примитивных исследований предпочтений потребителей в отношении цвета уже существующего товара, особенностей упаковки.
Успех или поражение в этой борьбе могут зависеть от ряда обстоятельств, например:
- спрос в целом по отрасли растет медленно;
- конкуренты снижают цены, чтобы соперник сошел с дистанции;
- затраты потребителей на «переключение» от одного производителя к другому в данной отрасли относительно высоки;
- соперничество принимает как бы неотвратимый характер,
если издержки ухода из отрасли выше текущих затрат на конкурентное присутствие.
Возможные уловки в борьбе (стратагемы)
Минимизация общих издержек. Минимизация издержек может проходить на функциональном уровне, но это, как правило, может дать лишь 10-15% сокращения издержек. Более перспективным является решение, которое основано на замене устаревших технологических процессов, порой изменяющих даже характеристики товара или позволяющих снизить цену.
В последнем случае требуется анализ структуры затрат конкурентов и своих собственных. Например, снижение цен для Вас будет означать увеличение продаж и, как следствие, увеличение загрузки простаивающих мощностей (постоянные издержки), а для конкурента увеличение продаж повлечет необходимость дополнительной закупки оборудования, так как имеющееся и без этого уже полностью загружено. В этом случае Вам, при прочих равных возможностях, стоит принять вызов.
Стратегия №3 «Разбить войска»
Происходящие во внешней среде организации быстрые и не связанные одно с другим изменения, вызванные насыщением традиционных рынков сбыта и/или технологическими открытиями внутри и вне конкретной отрасли, неожиданный натиск конкурентов и другие подобные вещи в настоящее время делают описанную выше стратегию №4 малоэффективной. Более удачливыми могут оказаться те руководители, которые проявят смелость и попытаются сделать свой бизнес разнообразнее.
Данный вид стратегии (на нашей схеме условно назван «разбить войска») является более трудным делом - немногие корпорации могут обнаружить «разницу» между потерями и приобретениями на этом пути, более сложном и более интересном. Наиболее успешные в реализации такой стратегии компании могут получить существенный выигрыш в награду за сознательный риск.
В данном случае речь идет об отраслях и рынках, которые относительно хорошо очерчены и осознаются операторами, как «само собой разумеющиеся», поэтому они не собираются покидать свои «теплые места» на этом рынке. Однако, неожиданно для них рынок теряет стабильность и становится менее предсказуемым. Это может происходить, по таким причинам, как:
- Ряд операторов рынка теряют «равновесие» - их не устраивает то положение, в котором они находятся. Такие участники рынка начинают «раскачивать лодку», создавая острую и плохо прогнозируемую ситуацию.
- Отрасль входит в такой жизненный цикл, когда усиливающаяся привлекательность отрасли становится очевидной для многих. Часть конкурентов перейдет к агрессивным действиям в надежде усилить позиции.
- Возмутителем спокойствия становится крупная компания из другой отрасли, которая вторгается сюда и, скупая «местных» операторов, делает их сильными и агрессивными.
Возможные стратегические уловки.
Дифференцирование товара или услуги. Со второй половины XX века покупателя все реже устраивает стандартный товар или услуга. Людям хочется, чтобы у них был некоторый выбор в отношении набора функций и эстетических качеств товара (услуги). Поэтому производитель, который умудрится предложить по сходной цене ряд таких преимуществ, выигрывает в глазах потребителей. Это как бы увеличение ценности товара или услуги за те же деньги. Здесь меньше места для творчества, нежели при дифференцировании рынка.
Эффект от масштаба. Если масштаб операций в данной отрасли играет существенную роль в снижении затрат - это может стать существенным «оружием» против нового оператора, вторгающегося в устоявшийся рынок. Речь идет не только о масштабе собственно производства товара или оказания услуги. Эффект от масштаба может проявиться в любом звене цепочки затрат (или создания стоимости), наиболее типичные:
> научные исследования и инженерные разработки;
> закупка сырья и комплектующих;
> схемы финансирования;
- производство и хранение;
- реклама и продвижение;
- послепродажное обслуживание.
«Непобедимость заключена в самом себе, возможность победы заключена в противнике». Компании, теряющие опору на рынке, а также новички «выходят из укрытия». Они ведут себя часто агрессивно: поглощают мелких производителей, выбрасывают «сырые» разработки и т.п. Такое поведение всегда чревато ошибками, надо терпеливо отслеживать «художества» таких конкурентов, как правило, их действия против их воли создают новые возможности для думающих стратегов.
«Наблюдать за огнем с противоположного берега». Как правило, успехи нового оператора на старом рынке связаны с его преимуществом либо в привнесенной технологии, либо в маркетинговой стратегии, либо в искусном менеджменте, либо в очень больших ресурсах. Более опасной ситуацией для традиционных операторов является использование новичком одновременно нескольких преимуществ, но это бывает реже. Поэтому, «отложив все дела», надо вычислить имеющееся у соперника преимущество и постараться его освоить, либо найти свой неожиданный ответ. Возможности для этого могут возникнуть в результате согласованной реакции операторов, которые уже работают на этом рынке (например, создание альянсов).
Ситуация: вторжение на рынок «чужака» (анализ поля сил).
Технологическое преимущество. Если технологические возможности в этой отрасли существенно зависят от таких вещей, как патенты, лицензии, ноу-хау, секреты и т.п., это может послужить для новичка существенным барьером для вторжения на рынок. Все эти факторы могут создать такую ситуацию, когда накопление у новичка реального опыта, способного обеспечить снижение издержек, происходит медленнее, чем необходимо для обеспечения преимуществ.
«Холодная война» брэндов. Определенная часть потребителей сохраняет преданность привычной марке (брэнду), если та не дала повода пересмотреть свои привычки. Но если на рынок пришла компания с более раскрученным брэндом, потребители товара или услуги могут изменить своему старому производителю. Однако это, в свою очередь, будет зависеть, как мы отмечали выше, от уровня издержек, которые надо нести потребителю при переключении от одного продавца к другому.
Группы влияния в отрасли. Выше мы достаточно подробно говорили о группах влияния в организации. Примерно такие же группы существуют и в отрасли - это правительственные органы, промышленно-финансовые группы, региональная власть и т.п. В их арсенале тоже много возможностей поучаствовать в «рыночной баталии»: тарифы, местные налоги, политическое давление, PR-акции и т.п. Опытный «агрессор» в устоявшуюся отрасль обычно «прорабатывает вопросы» с представителями групп влияния, однако, для непосвященного в эту «кухню» действия, предпринимаемые группами влияния в связи с вторжением, кажутся нелогичными и неожиданными.
Смысл данной стратегии состоит в том, что необходимо с «безучастным видом» внимательно наблюдать за тем, как будет складываться динамика отношений на рынке между старыми операторами и вторгшимся «чужаком», и только определив динамику этих отношений, принимать собственные стратегические шаги. Знание «местности», на которую вторглись новички, а также умелое применение стратагем принесут свои плоды. Вдумчивое терпение вознаграждается, тогда как без него Вы неминуемо скатываетесь к участи «осаждать крепости», то есть к Стратегии №4.
Стратегия №2 «Разбить союзы»
Возникновение новых рынков, связанных с последними технологиями и научными разработками, требует огромных капиталовложений. При этом высокая степень экономической неопределенности и высокие начальные издержки толкают предпринимателей создавать венчурные союзы (несколько организаций объединяются, чтобы рискнуть вместе своими инвестициями в исследования, не зная точно, окупятся они или нет) для создания новых рынков. Чтобы осуществлять стратегическое управление, которое, согласно нашей классификации, относится к «союзам», компании необходимо иметь команду менеджеров, которые способны работать на самом острие научно-технических достижений. Причем эта команда менеджеров должна хорошо разбираться во многих отраслях знаний и быть способной «переваривать» идеи из любой отрасли на пользу своему бизнесу.
Полезными стратагемами в данном случае являются:
- дифференцирование рынков;
- переопределение цепочек создания стоимости.
Это в первом приближении и означает стратегию «разбивать союзы», поскольку внутри одной отрасли разновидности союзов ограничены. Конечно, союзы возможны (и существуют на самом деле) и внутри одной отрасли. Однако, в устоявшейся отрасли результат объединения усилий нескольких партнеров в общем понятен и за редким исключением предсказуем. Поражающие воображение и практически «мгновенные» результаты имеют место там, где неожиданно для окружающих соединяются производители и разработчики из самых «неродственных» областей.
Отслеживание процесса развития технологий за пределами своей отрасли важно потому, что:
> необходимо вовремя
начать использование новых
- это практически единственная возможность прогнозировать вторжение в отрасль агрессивных новичков, обладающих способностью к технологической инновации;
- это необходимо также для того, чтобы вовремя отказаться от
достигнутого в уже используемой технологи, то есть не пропустить тот момент, когда надо «доить» свою технологию, не вкладывая больше денег в ее дальнейшее развитие.
Степень угрозы появления новых агрессивно действующих конкурентов постоянно изменяется. Пришло время терпеливого анализа того, что происходит в отрасли, а главное - за ее пределами. В этой ситуации могут неожиданно подняться или опуститься барьеры входа на рынки, какое-либо технологическое изобретение в мгновение ока изменит эффект от масштаба производства и тем самым дестабилизирует обстановку и спутает всем карты.
«Разбивать союзы» - это значит делать стратегический выбор рынков и товаров, которые находятся в зрелой фазе развития или только зарождаются. Однако, их общая особенность в том, что они уже существуют в чьих-то головах и действиях, и в этом смысле не принадлежат исключительно Вам.
Доминирующими стратагемами в данном случае являются следующие:
Дифференцирование рынков. В последние десятилетия XX века специалисты по маркетингу обнаружили, что в ценность товара или услуги помимо экономической составляющей (цена, качество, набор функций, долговечность и т.п.) входит внеэкономическая - имидж товара или услуги. Это такие свойства товара или услуги, которые затрагивают определенные «струны души» клиента и имеют мало отношения к материальной стороне жизни клиента.
Переопределение цепочек создания стоимости. Любой бизнес представляет собой цепочку создания стоимости - от поставщиков до конечного потребителя. Любая компания является как бы фрагментом этой цепочки. Где провести границу своего бизнеса в этой цепочке - вопрос не простой. Например, чем дальше по цепочке от бизнеса, который принадлежит компании, удален потребитель, над потребностями которого размышляют специалисты по маркетингу, тем более интересные возникают решения. Но одновременно возрастает и риск сделать необоснованные допущения о предпочтениях этого потребителя. Размышление о цепочках создания стоимости хорошо сопровождать анализом цепочек затрат или, как принято говорить, «центров затрат». Это также позволяет построить нетривиальные «фрагменты» цепочек создания стоимости. Внимательный анализ показывает, что в бизнесе существуют не просто линейно сцепленные звенья цепочки, но «соединения» различных цепочек. Это также потенциальные возможности для Стратегии №2.
Перечень задач, которые решает в связи с этим стратег, выглядит следующим образом:
> Оценка стратегических возможностей в своей отрасли и в новых технологических решениях, которые могут привести к быстрому росту или проникновению на новый рынок.
> Постоянное переопределение границ своего бизнеса.
- Прогнозирование появления «новичков» на своих рынках. Выработка стратегических инициатив, если это происходит.
- Постоянный пересмотр и интеграция стратегических инициатив основных функциональных подразделений.
Стратегическое управление в этом смысле - это выработка целей, учитывающих жизненные циклы обеих систем, и минимизация издержек достижения этих целей на основе понимания этих жизненных циклов.
Стратегия №1 «Разбить замыслы»
Стратегическое управление в его истинном и чистом проявлении лежит в области, в которой стратег разбивает замыслы противника, то есть одерживает победу (по выражению китайского стратега Сунь - цзы) еще до сражения. Качество стратега, которое незаменимо в этой ситуации - сохранять способность улавливать «слабые сигналы», которые посылает окружающий мир.
Перечень задач, которые решает стратег на корпоративном уровне:
- постановка целей, анализ и пересмотр принципов стратегического управления корпорации;
- выращивание и развитие организационных структур, которые обеспечивают достижение стратегических целей;
- продажа и трансформация устаревших и ненужных деловых структур,
- создание единого целого из старых и вновь созданных организационных структур, чтобы все они действовали согласовано в свете новых стратегических целей;
- выработка и принятие решений, связанных с инвестиционными приоритетами.
Принципы, которые руководство компании должно соблюдать, чтобы, используя рациональные методы работы с командой, создавать для нее условия, позволяющие воплощать в жизнь данную стратегию.
- Поощряйте нетрадиционный, даже несерьезный взгляд на то,
как устроен мир бизнеса. Сегментация рынка по таким основани
ям как: демография, география, возраст, профессия и т.п. тривиаль
на, маловероятно, что она послужит основой для новых идей. В
лучшем случае - стратегии №3 и №4. Все читают книги и делают
одно и то же, в этой гонке нет победителей, есть едва выжившие. - Если все высшие менеджеры единодушны в отношении
стратегии, которая принята в компании, расценивайте это как
тревожный факт. - Не придавайте большой ценности тем планам, которые родились в результате усилий команды. Истинную ценность для
бизнеса представляет сама команда, которая занимается стратегическим планированием, а не результаты планирования. - Цель бизнеса - создать ценность и получить за нее деньги.
Никогда не передоверяйте клиентам задачу определения буду
щей ценности, которая «обогатит» компанию. Их мнение в дан
ном случае имеет небольшое значение.
5.Будьте готовы «в нужную минуту» нарушить четыре принципа, которые приведены выше.
Мотивация как фактор управления личностью.
На предприятиях существует сектор мотивации и стимулирования труда. В его функции входит:
1) разработка проектов
систем оплаты труда, тарифных
ставок, окладов, положений о
2) разработка системы материальной и моральной мотивации труда;
3) изучение производительности труда, выработка мер по ее повышению;
4) организация и участие
в разработке должностных
Мотивация – это совокупность мероприятий по стимулированию деятельность человека или коллектива, направленных на достижение индивидуальных или общих целей организации.
Выделяют следующие правила
1)похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;
2)поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным. Минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением;
3)непредсказуемые и
нерегулярные поощрения