Стратегии для фирм, переживающих период промышленной зрелости или упадка

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное  образовательное  учреждение

 высшего   профессионального  образования 

«Российский государственный профессионально-педагогический университет»

Институт  Экономики и управления 
 
 
 
 
 
 
 

Контрольная  работа

По  дисциплине: Стратегический менеджмент

На  тему:  «Стратегии для фирм, переживающих период промышленной зрелости или упадка» 
 
 
 
 
 
 

Выполнил:                                                                             студент

                                                                                                группа  Вт -311 САУ

                                                                   Бурова М.С 

Проверил:                                                                             преподаватель

Екатеринбург 2011 
 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………......3

Глава 1. Понятие стратегии и стратегического управления………………….…5

Глава 2. Стратегия зрелых и переживающих упадок фирм……………..……...9

2.1. Стратегия  фирм, переживающих период промышленной  зрелости……..10

2.1.1. Стратегия  лидерства в издержках………………………………………...13

2.1.2. Дифференциация  продукции……………………………………………....16

2.1.3. Стратегия  фокусирования………………………………………………….23

2.1.4. Источники  конкурентных преимуществ  в зрелых отраслях…..............26

2.2. Стратегия  фирм, переживающих период промышленного  упадка………27

2.2.1. Важнейшие  конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад……………………………………………………………………………..…..27

Заключение………………………………………………………………….…..….31

Список  использованной литературы……………………………………..………...33 
Введение

    Стратегия роста нацелена на использование  предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

    В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных  рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует  отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат. Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

    Разработка  новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще  и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски. Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

    Таким образом, крайне актуальной является необходимость  ориентации в стратегических направлениях деятельности для организации эффективной работы. Поэтому основной целью данной курсовой работы является рассмотрение стратегий роста фирм. При этом будут рассмотрены теоретические аспекты вопроса, а также - стратегии для крупных, мелких и средних фирм.

    Цель  курсовой работы – изучить стратегии фирм, переживающих период промышленной зрелости или упадка, полностью их раскрыть, выявить проблемные вопросы и пути их решения.

    Курсовая  работа имеет следующую структуру: введение, основная часть, заключение, литература.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Понятие стратегии и стратегического управления 

    Стратегия (от греч. Strategeia: stratos – войско (линия, уровень)), ego – веду (поведение, движение) – это линия направления движения войска. Дословно стратегию можно обозначить как направление движения войска, линию его поведения, т.е. основное, ведущее направление движения для поэтапного достижения каких-либо целей.

    Тактика (от лат. tactus – прикосновение, ощущение) – это единичные, элементарные действия, приемы, методы для реализации стратегии и достижения поставленной цели. За счет тактики практически реализуется стратегия.

    «Цель как желаемое состояние в будущем  и стратегия как основные варианты направлений к достижению цели - то, прежде всего, абстрактные мыслительные конструкции, замысел в форме определенного последовательного поэтапного достижения цели, предшествующих реальным действиям, а тактика – это реальные технологические действия и операции по осуществлению замысла. В качестве наиболее характерного примера, иллюстрирующего различия стратегии и тактики, можно привести шахматную игру, где стратегический замысел, ориентированный на победу над противником, реализуется на основе определенных установленных правил игры путем поочередных с противником последовательно осуществляемых ходов (передвижения) отдельных фигур. Несмотря на то, что правила игры представляют собой достаточно жесткую нормативную систему движения отдельных фигур, состав, структура, количество фигур, способы их передвижения заданы, однако стратегических вариантов достижения цели победы в шахматной партии чрезвычайно много. Таким образом, к одной и той же намеченной цели всегда ведет очень много различных по средствам, способам, эффективности и времени достижения путей в зависимости от складывающейся ситуации. Более того, при постоянстве (неизменности) цели, в зависимости от объективно складывающейся ситуации, стратегии могут и должны изменяться, т.е. от одного варианта стратегии можно и нужно переходить к другому, если динамика внешней ситуации не соответствует предварительным прогнозам. При этом, соответственно, используются другие композиции (наборы, сочетания, варианты) элементарных тактических приемов (правил), которые по сути своей сами по себе остаются неизменными (постоянными). Безусловно, каждый вариант стратегии, с одной стороны, предопределяет соответствующий необходимый (проектный, предполагаемый) набор тактических средств, а с другой стороны, реальное наличие тех или иных тактических средств, приемов, способов вынуждает, ограничивает применение вполне определенных вариантов стратегий».

    Стратегии могут разрабатываться в различных  областях деятельности человека, где  возникает необходимость предварительного определения возможных вариантов  достижения цели, имеющая форму прогноза возможных изменений состояний.

    Стратегическое  управление можно определить как системную совокупность различных классов и видов управленческой деятельности, входящих в систему управления, наряду с текущим управлением.

    Э. А. Уткин предлагает следующее определение: «Стратегическое управление – область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочитаемых направлений и траекторий развития организации, постановке основополагающих целей, распределение ресурсов оптимальным образом, использовании всего того, что дают организации конкурентные преимущества».

    «В  структуре подсистемы стратегического  управления можно выделить следующие  классы управленческой деятельности:

1. Анализ внутреннего состояния социальной организованной системы.
2. Анализ и прогноз динамики внешней ситуации, определяющий выбор стратегической цели социальной системы и возможные стратегические варианты направлений ее достижения.
3. Постановка, формулировка и декомпозиция цели социальной системы как желаемого прогнозируемого состояния системы к определенному моменту будущего перспективного перехода.
4. Определение возможных проблем, возникающих на основных путях к достижению цели.
5. Разработка сценариев основных вариантов стратегических направлений поэтапного достижения цели в форме комплекса стратегических программ.
6. Разработка организационных проектов реализации стратегических программ, т.е. выбор технологии поэтапной реализации различных альтернатив стратегических программ, технологии и организации поэтапного достижения целей.
7. Разработка организационных планов реализации организационных проектов, т.е. привязка расчетных проектных решений реализации стратегических программ к реальным условиям, наличным ресурсам и календарному времени.

    Выбор социально эффективных, наиболее приемлемых решений на каждой стадии стратегического управления осуществляется на основе технико-экономического обоснования.

    Соответственно  в качестве основных принципов стратегического  управления предварительно можно выделить следующие:

• принцип  разумной целесообразности, который предполагает, что стратегическое управление имеет смысл только при постановке реально достижимой социальной экономически целесообразной цели;
• принцип обратной связи, предоставляющий зависимость стратегического управления от динамики внешней ситуации и предшествующей динамики внутреннего состояния социальной организованной системы. Поэтому стратегическое управление может быть успешно реализовано только при условии учета прогнозных изменений окружающей среды, т.е. как адаптационное управление;
• принцип системности, обуславливающий системные взаимосвязи стратегического управления с другими типами, классами и видами управленческой деятельности в системе управления, с динамикой окружающей среды, включая социальные метасистемы, а также различных видов управленческой деятельности в структуре стратегического управления (в самой подсистеме стратегического управления). Кроме того, принцип системности предусматривает системные взаимосвязи наличных или необходимых средств и способов реализации соответствующего варианта стратегического направления достижения поставленной цели;
• принцип последовательности достижения цели, предусматривающий учет на каждом этапе реализации стратегических программ всех предшествующих и прогнозируемых результатов как в самой системе, так и в окружающей среде;
• принцип вариантности стратегически решений, свидетельствующий о том, что может быть несколько вариантов (путей, направлений) достижения цели. Причем в зависимости от объективно складывающейся внешней ситуации возможен и целесообразен переход от одного варианта к другому. Поэтому реализация этого принципа всегда предполагает наличие в стратегических программах нескольких возможных наиболее приемлемых вариантов;
• принцип вероятности результатов предусматривающий «мягкость», интервальность прогнозных параметров стратегических решений, образующих область допустимых значений поэтапных целевых результатов.

    Стратегическое  управление – это управление в  социально-экономических системах, имеющее ряд таких сторон как функциональную, процессную и элементную.

    Функциональный  разрез служит для содержательного  понимания того, как действует  система, каков механизм определения  и обеспечения реализации целей. Объектами изучения выступают виды управленческой деятельности, их содержание, функциональное разделение труда, формирование органов управления и т.п., а также результаты деятельности организации, зависимость их от факторов воздействия внешней и внутренней среды. Процессный разрез необходим для понимания того, как формируется и действует технология управления. Объектами изучения выступают: стадии процесса управления, его этапы, их последовательность, затраты и т.п. Элементный разрез необходим для определения роли и значения каждого элемента в управлении, исследования внутреннего строения системы. Объектами изучения здесь выступают организация труда работников, стиль управления, техническая оснащенность, информационная система, работа с кадрами и т.п.

    Стратегическое  управление как прогнозное представление  возможных изменений социальных систем не может дать точной и идеальной картины в будущем, поэтому в целом это не функциональная, а сугубо творческая коллективная мысль, обеспечивающая системное изменение организованной жизнедеятельности во взаимосвязи с динамикой социума.  

Глава 2. Стратегии зрелых и переживающих упадок фирм 

    Фирмы, как и товар, имеют свой жизненный цикл (рис. 1), в котором выделяются стадии зарождения фирмы, ее роста, зрелости и спада. В первые годы изменения в фирме (инновации) осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка.

    С достижением зрелости темпы роста  рынка уменьшаются, конкуренция  возрастает, а прибыльность падает.

    Исходя  из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:

    - определить, на какой стадии жизненного  цикла находится отрасль в  данный момент;

    - установить, можно ли что-то предпринять,  чтобы замедлить спад или ускорить  подъем. Например, использовать патенты, монопольные соглашения или обратиться за помощью к государству.

    В разных странах одни и те же отрасли  могут находиться на различных стадиях  жизненного цикла, эти различия определяются состоянием и динамикой местного рынка. Например, производство автомобилей в США и Японии можно отнести к зрелым отраслям, в то же время в восточноевропейских странах автомобильная отрасль переживает стадию роста. Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распространения новых знаний (новые технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности), изменения отраслевого окружения». 

                                     Рис. 1 Кривая отраслевого роста. 

    Характеристики  зрелых отраслей представлены на рис. 2. На стадии зрелости находятся очень разные отрасли: транспорт, строительство, машиностроение, судостроение и т.д. М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей.

1. Замедление роста отрасли означает обострение конкуренции предприятий за долю рынка.
2. Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям.
3. Большой акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса (обслуживания) покупателей.
4. Считается, что пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли.
5. Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто подвергаются изменениям.
6. В зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы применения существующих (модифицированных) товаров.
7. Усиливается международная конкуренция.
8. Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда переменно, иногда постоянно.
9. Дилерские скидки (наценки) уменьшаются, но их влияние на взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается.

    Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения новшеств или использования новых смелых стратегий (рис. 3). Например, рынок домашней аудиотехники в 1980-е годы оценивался как зрелый и даже вступающий в полосу спада, однако организация производства компакт-дисков позволила оживить данный рынок. Перспективными является поиск новых сфер использования старых или модифицированных продуктов, как, например, организация производства небольших переносных холодильников. Оживить рынок можно с помощью маркетинговых мероприятий (например, использования новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы) или новой ценовой политики. Развитие сетевого маркетинга по типу сбыта компании Herbalife позволило, например, внести оживление на рынок косметики. Другим способом оживления рынка является помощь правительства, которое может изменить «правила игры», снизив налоги или предоставив налоговые каникулы, изменив нормы амортизации, введя высокие (запретительные) таможенные тарифы и т.д». 

Рис. 2. Характеристики фирм зрелых отраслей. 

              Новые рынки                                               

              Новые/модернизированные продукты

              Маркетинговые мероприятия

              Правительственная поддержка                   

         Рис. 3. Направления оживления зрелого рынка. 

    Основными опасностями в фирмах зрелой отрасли  являются:

    - неправильная оценка состояния  отрасли (или отдельной фирмы), ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработка стратегии как для растущей отрасли;

    - пренебрежение необходимостью поддержания  доли рынка, недооценка стратегии  совершенствования товара, нерациональный  ответ на ценовую конкуренцию; 

    - проблемы, вызванные избыточными производственными мощностями, а также бюрократизацией аппарата управления.

    Самую значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная  конкуренция.  

2.1.1. Стратегия лидерства в издержках

    В основе любой стратегии лежат (или  должны лежать) конкурентные преимущества, т.е. положения фирмы на рынке, позволяющие ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

    Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ  за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. «Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Стратегии лидерства в издержках следуют такие фирмы, как General Electric в производстве бытового оборудования, BiC в производстве шариковых авторучек, Ford в производстве тяжелых грузовиков. Лидируют в издержках российские производители компьютерных программ. О других российских отраслях пока трудно что-либо сказать ввиду информационной закрытости предприятий».

    Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие опытной кривой (эффекта масштаба и привлечения большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора). Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать  аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В таком случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции и другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов.

    Производство  с низкими издержками – это  нечто большее, чем движение вниз по опытной кривой. В этом случае предприятие старается находить и использовать любую возможность  для снижения затрат. Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило дешевой, продукции и отлаженных каналах сбыта и кроме того, возможна при выпуске продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы (сигареты фирмы Philip Morris). Отсюда вытекает, что преимущество в издержках не означает низких цен. Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнительную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах. Основные характеристики стратегии лидерства в издержках приведены в табл. 1.

    Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны  конкурентов. Такая стратегия требует  от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования сбережение ресурсов, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Главную роль в данной стратегии играет производство. На предприятиях с такой стратегией существует иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек и, мало того, таким предприятиям необходимы инвестиции на стабильном уровне. А также современное оборудование, замена устаревшей техники, внимательное отслеживание технических новинок, контроль за необоснованно расширяемым ассортиментом. В то же время лидерство в издержках может дополняться стратегией дифференциации продукции, например как в фирме Caterpillar Tractor.

    «Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции, по М. Портеру:

    - компания лидер может вести  наступательную ценовую конкуренцию,  обеспечить защиту от ценовой  войны, использовать низкие издержки  в борьбе за долю рынка;

    - она лучше защищена от диктата  крупных поставщиков, доминирующих  на рынке, если главным источником  преимуществ в уровне издержек  является внутренняя эффективность;