Стратегии малых организаций на примере ООО «Арго»

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Омский государственный университет путей сообщения (ОмГУПС)

Кафедра «Менеджмента и экономики»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

тема: «Стратегии малых организаций на примере ООО «Арго»».

Работа выполнена:

Горбунова Арина Викторовна

Студенткой V курса группы ЗО ДОТ

Специальности 0611

«Менеджмент организации»

Шифр 7118

Работа проверена:

доцентом кафедры

Роговской Натальей Ивановной

Омск - 2012г

Содержание

Введение

1. Теоретические основы стратегии малых организаций

1.1 Сущность и функции стратегического менеджмента

1.2 Особенности организации малого бизнеса

1.3 Стратегическое мышление и стратегический менеджмент в малом бизнесе

2. Анализ стратегического менеджмента организаций малого бизнеса

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Арго»

2.2 Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды организации

3. Разработка и реализация стратегии ООО «Арго»

3.1 Предложения по разработке элементов экономической стратегии предприятия

3.2 Основные направления совершенствования разработки стратегии

3.3 Экономическая эффективность мероприятий по реализации стратегии ООО «Арго»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Актуальность темы «Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организациях малого бизнеса. Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иным грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Основной целью является исследования теорий стратегического менеджмента, доказать что стратегия является основным условием устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности фирмы в долгосрочной перспективе, разработать стратегию по увеличению доли рынка на примере ООО «Арго».

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

1.исследовать теоретические основы стратегического менеджмента;

2.выполнить анализ деятельности организации и сегментов регионального рынка;

3. разработать стратегии по увеличению доли рынка ООО «Арго».

Объектом исследования является стратегическая деятельность предприятия по реализации газированной воды ООО «Арго».

Предметом исследования является выработка и реализация стратегии, создание структуры управления предприятием, ориентированной на решение проблем стратегического менеджмента.

Методологической основой курсовой работы является аналитический метод, сравнение, расчетный, синтез, монографический.

Научной основой моей курсовой работы труды отечественных и зарубежных ученных Горемыкин В.А., Нестерова Н.В.,Гольдштейн Г.Я, Зайцев Л. Г, Люкшинов А. Н. , Маркова В. Д., Кузнецова С. А. , Панов А. И. , Сайман, Г. , Томпсон А. А., Семёнов А.К. и другие.

Значительный вклад в изучение проблемы стратегичеего управления предприятием внес известный российский исследователь Фатхутдинов Р.А. В курсовой работе основные аналитические и методологические принципы.

Работа состоит из введения, заключения, списка литературы, трех глав, 4 рисунков, 5 таблиц, 1 диаграммы и изложена на 34 станицах машинописного текста. Библиография включает в себя 13 литературных источников.

1. Теоретические основы стратегии малых организаций

1.1 Сущность и функции стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

"Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения".

"Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей".

Это область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и векторов развития организации, постановке основополагающих целей, оптимальном распределении ресурсов, использовании всего того, что дают организации конкурентные преимущества [1].

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

- анализ внешней среды фирмы,

- анализ ее внутренней обстановки,

- выбор и разработка стратегии фирмы,

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

- проектирование ее организационной структуры,

- выбор степени интеграции и систем управления,

- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

- совершенствование стратегии, структуры, управления.[3]

Все это отражено на рис.1.

Рисунок 1. Содержание стратегического менеджмента

Выделяют следующие функции стратегического менеджмента:

-планирование стратегии;

-организация выполнения стратегических планов;

-координация при решении стратегических задач;

-мотивация к достижению стратегических результатов;

-контроль процесса выполнения стратегии.

Планирование стратегий включает в себя:

-прогнозирование - в него входят анализ внутренних и внешних факторов, обоснование стратегии, оценка риска и т.д.

-разработка стратегии - формирование миссии, определение перспектив, формулировка стратегии, увязка стратегий по подразделениям и тд.;

-бюджетирование - стоимостная оценка стратегии, распределение ресурсов, составление бюджета и т.д.

Организация выполнения стратегических планов включает:

-формирование потенциала фирмы;

-согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией;

-создание корпоративной культуры поддерживающей стратегию

Координация действий по формированию и реализаций стратегий заключается в следующем:

-согласование управленческих решений отдельных уровней;

-последовательная консолидация целей;

-консолидация стратегий структурных подразделений.

              Мотивация, как функция стратегического менеджмента представляет собой систему стимулов побуждающих персонал к выполнению стратегии, достижению нужных результатов. [2, с. 13].

Непрерывное наблюдение за процессом реализации стратегического плана.

Контроль состоит из следующих действий:

-непрерывное наблюдение за реализацией стратегии;

-заблаговременное выявление опасностей;

минимизация последствий ошибок, отклонений непрерывное наблюдение за процессом реализации стратегического плана; [8, с. 29]

Данные функции стратегического менеджмента выражают его сущность, способствуют реализации стратегии в нестабильной внешней среде.

1.2 Особенности организации малого бизнеса

Воздействуя на те или иные отношения, государство, с одной стороны, способствует устранению несовершенства существующих механизмов, особенно в рыночных отношениях, а с другой преодолевает влияние негативных факторов, обусловленных обеспечивающими подсистемами финансового механизма.

Малое предпринимательство (МП) или малый бизнес (МБ) представляет самый многочисленный слой мелких собственников, которые уже в силу своей массовости в значительной мере определяют социально-экономический облик страны. Этот сектор предпринимательства образует самую разветвленную сеть предприятий. В сочетании с небольшими размерами малых предприятий, их технологической, производственной и управленческой гибкостью это позволяет таким предприятиям чутко реагировать на изменяющуюся конъюнктуру рынка.

В определении термина "малое предпринимательство" у теоретиков нет пока единого мнения. В мировой практике не выработано единых критериев и показателей для определения размеров бизнеса.

Во-первых, они существенно разнятся по странам и отраслям экономики. Во-вторых, при всех различиях общим является использование не только количественных, но и качественных критериев определения малого предпринимательства. В-третьих, следует признать невозможность и нецелесообразность единого определения МП не только в силу существенных различий объективных условий развития экономики отдельных стран и отраслей, но и в силу того, что подходы к такому определению различаются в зависимости от целей.

Правильное понимание сути этого вида бизнеса имеет большое теоретическое и практическое значение по следующим причинам:

1.      процесс его функционирования тесно связан с государственной поддержкой, в том числе в сфере финансово-кредитной, налоговой политики, а поэтому необходим контроль со стороны государства;

2.      он особенно уязвим при неблагоприятных изменениях в макро- и микросреде фирмы, недостаточно устойчив в кризисных ситуациях;

3.      выполняет важные социальные функции: содействует росту занятости трудоспособного населения и является мобильным поставщиком на рынок новых товаров и услуг;

4.      для экономики в целом деятельность малых предприятий становится важным фактором повышения ее конкурентоспособности и стабильности.

Исследование деятельности предприятий малого бизнеса как сложной экономической системы показало, что современное его место в обществе выражается в имманентных функциях: экономической и социальной. Полноценная реализация этих функций во многом зависит от степени привлекательности бизнес-среды для субъектов малого бизнеса.

Экономическая функция малого предприятия проявляется в самом факте функционирования этой деятельности и выражается выходом товара на рынок, получении выручки от продаж и увеличении поступлений в бюджет за счет субъектов малого бизнеса.

Социальную роль малого предпринимательства можно оценить снижением уровня безработицы, созданием условий для реализации потенциальных возможностей граждан.

Привлекательность бизнес-среды для малого бизнеса можно оценить следующей системой показателей: количеством МП на 1000 чел населения, всего и по видам экономической деятельности; величиной инвестиций в предприятия малого бизнеса.

Учитывая мнения отечественных и зарубежных экономистов, а также положения российского законодательства считаем, что малое предпринимательство - это особый вид бизнеса, связанный с инвестиционной деятельностью, которая отражает единство экономической инициативы и самостоятельности, способствует внедрению технических и технологических инноваций и характеризуется следующими признаками: инициативностью, инновационностью, готовностью к рискам.

Такое понятие малого предпринимательства отличается новым качеством, признающим инновационный характер деятельности, при помощи которой предоставляется возможность создавать новые товары, технологии, формы организации производства с целью достижения устойчивого состояния.

В условиях рынка устойчивым является такой хозяйствующий субъект, который за счет собственных средств покрывает вложенные в активы предприятия средства, и расплачивается по своим обязательствам.

Устойчивость функционирования субъектов малого бизнеса можно охарактеризовать, как способность социо-экономической системы неизменно выполнять присущие ей функции при отклоняющем воздействии экзогенных и эндогенных факторов, и обеспечивать при этом приемлемые финансово-хозяйственные результаты.

В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции состояние предприятия переходит из одного типа устойчивости в другой. Зная предельные границы изменения источников средств, можно управлять устойчивым развитием, что предполагает определение критических значений состояния предприятия и ориентация на эти значения.

Очевидно, что степень устойчивости изменяется под влиянием различных внешних и внутренних факторов.

Система факторов, оказывающих влияние на деятельность субъектов малого бизнеса.

Основными являются:

1.  положение предприятия на товаром рынке;

2.  производство и выпуск дешевой, пользующейся спросом продукции:

3.  его потенциал в деловом сотрудничестве;

4.  степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов;

5.  наличие неплатежеспособных дебиторов;

6.  эффективность хозяйственных и финансовых операций.[5]

Рисунок 2 Система факторов устойчивого развития хозяйствующих субъектов малого бизнеса

Необходимо отметить в этой связи, что под устойчивым функционированием субъектов малого бизнеса мы понимаем предвидимое, поступательное, управляемое осуществление качественных преобразований в условиях постоянных внешних и внутренних воздействий, напрямую определяющее эффективность их деятельности.

Решающим фактором, повышения устойчивости деятельности представителей малого бизнеса является совершенствование финансового механизма.

Высшей формой финансовой устойчивости предприятия является его способность не только в срок расплачиваться по своим обязательствам, но и его способность развиваться в условиях меняющейся внешней и внутренней среды. Для этого предприятие должно обладать гибкой структурой финансовых ресурсов и при необходимости иметь возможность привлекать заемные средства, а также иметь возможность своевременно погашать взятую ссуду с уплатой причитающих процентов.

Одним из важных направлений совершенствования финансового механизма является диагностика финансовой деятельности малого предприятия.

1.3 Стратегическое мышление и стратегический менеджмент в малом бизнесе

Руководители малого бизнеса часто негативно реагируют на предложение стратегического планирования. Я думаю, одна из причин их негативного отношения ко всему "стратегическому" - восприятие стратегии как чего-то бесполезного, формального, и не дающего видимых результатов для местного бизнеса в нашей стране, где присутствует высокий уровень риска и неопределенности деловой среды. В действительности же, именно стратегическое управление в наибольшей степени подходит к условиям быстро меняющейся внешней среды.

 Часто руководители малых предприятий воспринимают стратегическое планирование как непрактичную и бесполезную выдумку западных бизнес-консультантов, излишнюю и неприменимую в отечественных условиях.

Однако, эта тенденция медленно меняется в сторону формирования стратегического мышления владельцев и менеджеров, потому что  постоянно ужесточающиеся конкурентные условия ведения бизнеса в Казахстане заставляют руководителей искать новые, более эффективные инструменты управления, позволяющие предприятию выжить в меняющейся внешней среде.

 Стратегическое мышление многих руководителей отечественных компаний до сих пор ограниченно рамками активов, которыми располагает компания сегодня: «У нас есть цех с несколькими десятками станков, имеется транспорт и собственное большое административное здание. Поэтому главным для нас является загрузка этого оборудования, транспорта, здания и обеспечение занятости работников».

При этом компания не учитывает, что ключевыми факторами для успеха в конкурентной борьбе является не загрузка имеющихся мощностей, а реальное увеличение доходности бизнеса на единицу выпускаемой продукции и рост производительности каждого работника. То важно не то, какие активы (продукция, оборудование, технологии, здания и транспорт) есть в наличии, а то, с какой скоростью и измеримыми результатами компания способна развивать необходимые активы и увеличивать рыночную стоимость своего бизнеса. В малом бизнесе до сих пор отсутствует реальная взаимосвязь между достижением стратегических целей и улучшением ключевых финансовых показателей.

Каждая компания, вне зависимости от размера и объемов продаж, развивается по-своему, в зависимости от стиля управления и менталитета руководителя. Поэтому анализировать закономерности можно только на уровне системы, а не на уровне организаций. Тем не менее, существуют некоторые особенности управленческого стиля в малом бизнесе, согласно которых менеджеры не видят пользы от применения стратегии в своей деятельности:

Имеющийся рост бизнеса и приобретенные навыки функционирования в условиях монополизации бизнеса часто стимулируют менеджеров разных уровней к решению сиюминутных задач в ущерб стратегическому мышлению, недооценке или, вообще, игнорированию конкуренции. «У нас нет конкурентов, присутствие конкурентов на нашем отраслевом рынке несущественно влияет на развитие нашего бизнеса», - такие характеристики часто приходится слышать консультантам от клиентов-компаний. В результате - пассивность при изучении достижений конкурентов, чрезмерный оптимизм, недооценка серьезности оценки конкурентной среды на рынке. И, как результат, отсутствуют стратегии, направленные на достижение конкурентных достоинств и преимуществ компании.

Интеграция нашей страны в международное деловое сообщество приводит к расширению рынков сбыта с одновременным усилением международной конкуренции. В этих условиях, увеличивать объемы продаж эффективнее за счет максимального повышения конкурентоспособности основного бизнеса. Отечественные менеджеры часто бывают «успокоены» собственными успехами. Можно порадоваться за процветание бизнеса, но в мире конкуренции лидирующее положение на рынке относительно, технологии и условия ведения бизнеса изменяются постоянно, и нежелание совершенствоваться может привести к потере статуса на рынке.

В малом бизнесе уделяется мало внимания анализу корпоративной культуры и систематической пропаганде среди персонала и клиентов ее ценностей, убеждений и норм ведения бизнеса. Особенно явно это проявляется в найме специалистов, не соответствующих традициям предприятия (хотя и профессионально пригодных), и, в конечном счете, высокой текучести ключевых специалистов или размыванию организационной культуры компания с заменой ее на неформальное лидерство отдельных менеджеров.

Отечественных менеджеров буквально «заедает текучка». Причиной может быть неумение руководителей профессионально управлять своим временем, распределять полномочия, делегировать слишком много функций на одних сотрудников и не уделять внимания развитию управленческих навыков других.  Существующий дефицит профессиональных менеджеров заставляет малые компании  управлять разнопрофильными бизнесами одной командой менеджеров в рамках стихийных мини-холдингов.

 В целом внешняя среда отечественного бизнеса выглядит как обладающая неплохими возможностями для развития, но с чрезвычайно высоким риском и тенденциями к переходу от интуитивного управления к управлению знаниями и внутренними ресурсами.

Большая часть руководителей, которые используют консультационную помощь при стратегическом планировании, осознают, что невозможно сохранить и укрепить позиции бизнеса, опираясь на привычный устоявшийся стиль управления.  В любых случаях организационных и управленческих проблем, построенная система стратегического планирования - сильное оружие борьбы с организационным хаосом, и руководитель, который решится ее внедрять, должен быть готовым изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы, чтобы получить эффект от внедрения системы. В идеале эффективность стратегического менеджмента должна выражаться в возможности «схватывать» единую картину развития бизнеса, как единого целого организма.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три основных вопроса:

- где сейчас находится компания;

-  в каком направлении компания должна развиваться в будущем;

-  как компания собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (стратегическое планирование) и реализация стратегии.

Неотъемлемой частью стратегического менеджмента является стратегическое планирование, причем наиболее эффективным считается планирование не от прошлого к будущему, а от будущего к настоящему, т. е. когда руководство четко видит будущий образ компании и разрабатывает способ перехода к этому образу из существующего состояния.

2. Анализ стратегического менеджмента организаций малого бизнеса

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Арго»

ООО «Арго» - одно из крупных и ведущих рекламных агентств. Имеет собственную сеть рекламоносителей, собственные производственные цеха и оборудование, обученный и высококвалифицированный персонал, а так же  уникальную информационную систему «Управления заказами», позволяющую оперативно и качественно оформить заказ и отследить его выполнение.

Основной задачей является организация полного и качественного обслуживания клиентов в области рекламы.

Рекламное агентство ООО «Арго» по своей юридической форме, является обществом с ограниченной ответственностью.

Было основано в 1993. Находится по адресу: г.Петропавловск, ул. Карима Сутюшева, 55. т\ф.: (7152) 377002; 377001.

Основными видами деятельности компании являются: архитектурно-проектная деятельность (имеется весь необходимый пакет лицензий на проектно-изыскательскую деятельность), разработка и изготовление всех видов наружной и внутренней рекламы, щитовая реклама( на балансе предприятия имеются 46 билбордов (придорожный рекламный щит р-ром 3х6 метров), магазин по продаже расходных материалов для наружной рекламы и дизайна интерьеров(вся линейка светодиодной продукции, пластики ПВХ, оргстекло различных цветов и толщин, сотовый поликарбонат, самоклеющиеся плёнки (Oracal, Respect), декоративная светотехника, и т.д. В собственности ООО «Арго» имеется своё офисное здание в центре города (400 м.кв) и своя производственная база (288м.кв). Штат сотрудников насчитывает 32 человека [12,c.2].

Рекламное агентство ООО «Арго» является агентством полного цикла.

Организационная структура компании имеет линейно-функциональную схему, рисунок 1. Что позволяет директору эффективно дифференцировать полномочия среди руководителей подразделений, что помогает ускорить и улучшить работу агентства.

Офис оснащен всем необходимым оборудованием и принадлежностями для организации отлаженной и эффективной работы коллектива.

Режим работы установлен Уставом компании и утвержден директором рекламного агентства.

Рис. 1-  Организационная структура рекламного агентства ООО «Арго»

Основной задачей агентства является организация полного и качественного сервиса для клиентов в области рекламы и маркетинга. Агентство предоставляет сервис по всем видам прямой и непрямой рекламы: от разработки названия до проведения крупномасштабной рекламной кампании.

Одним из наиболее динамично развивающихся направлений ООО «Арго» является широкоформатная печать.

Рекламное агентство ООО «Арго» обладает на данный момент исключительными возможностями в области широкоформатной печати и сопутствующего сервиса.

В ООО «Арго» бухгалтерский учет и отчетность ведутся по нормам, действующим в России.

Ответственность за организацию бухгалтерского учета, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет генеральный директор организации. Основные показатели работы ООО «Арго» за 2009-2011 гг., приведена в таблице 1.

Таблица 1 Основные показатели экономического роста фирмы ООО ООО «Арго» за 2009-2011 гг.