Министерство  образования и науки Кыргызской Республики 

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Кыргызско-Российский Славянский университет 

Кафедра «Менеджмент» 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

по дисциплине Стратегический менеджмент  

на тему: «Стратегии малых (средних) предприятий и особенности их

разработки» 
 

                       Выполнил: студент группы М-2-07 Мирзобайтов М.Т

                         Научный руководитель: Павлова Н. П. 

                       Курсовая работа защищена ____________________ 
 
 
 
 

Бишкек 2011 

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………...3

Глава I. Теоретические основы стратегического планирования…………...6

§ 1.1 Понятие и сущность стратегий……………………………………………..6

§ 1.2 Классификация стратегий………………………………………………......9

§ 1.3 Уровни разработки стратегий……………………………………………..14

Глава II. Особенности стратегического планирования на малых (средних) предприятий………………………………..…………………………………….17

§ 2.1 Основные  этапы и процедуры разработки стратегий на малых (средних) предприятий ………………………………..…………………………………......17

§ 2.2 Функциональные стратегии на малых (средних) предприятий …………..22

§ 2.3 Проблемы разработки стратегий и особенности стратегического планирования на малых (средних) предприятий ………………………………………31

Глава III. Анализ разработки стратегии на примере Дом Моды «DILBAR»…………………………………………………………………………36

§ 3.1 Общая характеристика Дом Моды «DILBAR»…………………………...36

§ 3.2 Анализ разработки маркетинговой стратегии по выходу на Казахский рынок (Алматы) Дом Моды «DILBAR»………………………………………...38

§ 3.3 Совершенствование процесса разработки стратегии Дом моды «DILBAR»…………………………………………………………………………47

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….50

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

      С недавних пор исследователи стратегического  менеджмента стали уделять внимание малым и средним предприятиям. Признание важности этого сектора как одного из основных источников создания рабочих мест и обеспечения экономического роста, что особенно отчетливо проявилось в 1990-е годы, способствовало развитию в этот период академических исследований в сфере малого бизнеса и в практике менеджмента. Прогресс в сфере теоретической разработки концепции стратегического менеджмента на малых предприятиях во многом обусловлен важностью вклада этого сектора в поддержание благосостояния населения и экономики большинства стран мира.

      Малые предприятия выполнили роль главной опоры, «станового хребта» экономики, поскольку в 1990-е годы они обеспечивали более половины всей занятости населения Великобритании, равно как и более 80% ее роста. Кроме того, малые предприятия зачастую склонны к инновациям и стимулируют применение стратегического менеджмента.

      Малый бизнес на протяжении следующего десятилетия продолжит играть основную роль как в создании новых рабочих мест, так и в поддержании экономического роста, поэтому проблемы стратегического роста малого бизнеса стали предметом исследования.

      Значение  стратегии, позволяющей предприятиям малого (среднего) бизнеса выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в  последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде,  появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

 Слово  «стратегия» греческого происхождения  и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

      Единой  стратегии для всех организаций  не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и поэтому для предприятий малого (среднего) бизнеса также характерны свои особенности разработки стратегий.

      Цель  написания курсовой работы – изучить  процесс разработки стратегии на малых (средних) предприятий, в связи с чем можно сформулировать следующие задачи:

1. Рассмотреть особенности стратегического планирования на МСП;
2. Проанализировать основные  этапы и процедуры разработки стратегий на МСП;
3. Осуществить организационно-экономическую характеристику и анализ;
4. Разработать основные направления совершенствования разработки стратегии.

      Структурно  работу можно представить в виде трех частей. В первой части содержаться  теоретические аспекты стратегического  планирования организации.

      Во  второй части рассматривается особенности  стратегического планирования и основные  этапы и процедуры разработки стратегий на малых (средних) предприятий.

        В третьей части разрабатываются  мероприятия по совершенствованию  процесса разработки и реализации  стратегии на предприятии. 
 

      Глава I. Теоретические основы стратегического планирования 

§1.1 Понятие и сущность стратегии 

   Слово «стратегия» трактовалось по-разному  в соответствии с той наукой, в  которой подвизался автор определения. В бизнесе и менеджменте понятие «стратегия» наполняется тем же смыслом, что и в военном деле.

     Американский  историк бизнеса Alfred Chandler, один из первых авторов определения стратегии, утверждал, что «стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, направления действий и распределение ресурсов для достижения этих целей». Chandler разделяет широко бытующее мнение, что стратегия настолько же относится к планированию и постановке целей, насколько и к обеспечению средствами их достижения. Hofer и Schendel предложили более длинную и интерактивную дефиницию. Они определяют стратегию как «фундаментальную модель наличного и будущего развертывания ресурсов и взаимодействие с внешней средой, показывающие, как организация намерена достичь своих целей».

Стратегия — это цели и  средства, причем цели представляют собой  намерения и задачи организации. Это то, что делает бизнес, путь, которым он следует, и решения, которые принимают, чтобы достичь заданных пунктов и успеха.

(Thompson, 2001)

     В 1980-е годы можно было проследить возникновение иных, иногда нестандартных определений стратегии. Например, Ohmae определял стратегию как «способ, которым корпорация пытается позитивно дифференцировать себя от своих конкурентов, используя свои относительные корпоративные преимущества для наилучшего удовлетворения корпоративных нужд». Shafifee предложил три модели: линейную, адаптивную (приспособительную) и интерпретирующую стратегии. Для него трехмерная классификация стратегии направлена на то, чтобы в большей степени сосредоточиться на средствах, при том, что цели трактуются как приведение организации в соответствие с окружающей деловой средой. Изменения более низкого уровня, в стиле и маркетинге качества, также рассматриваются как стратегически важные.

     Несмотря  на то, что высшее звено руководства компании считается ответственным за направление стратегии, в этот процесс вовлекаются также и другие менеджеры. Среди характерных терминов, взаимосвязанных с каждой моделью стратегии, рассматриваемых Chaffee в качестве значимых переменных, стратегический менеджмент можно найти в каждой из трех выделенных им моделей стратегий. Если стратегия имеет линейный характер, стратегический менеджмент принимает форму долгосрочного планирования; если стратегия адаптивна, стратегический менеджмент призван поддерживать стратегическое соответствие условиям среды, в которой действует компания. Наконец, когда стратегия имеет интерпретирующий характер, стратегический менеджмент можно рассматривать как жизненно важную способность к постоянному улучшению качества деятельности организации.

     Kenneth Andrews в определении стратегии объединяет с постановкой целей и политикой планы, направленные на их реализацию. В предложенном им определении стратегии проводится разграничение между корпоративной (ведущей) стратегией и бизнес-стратегией. Он полагает:

Общая конфигурация (шаблон) характерных решений, которые представляют собой единство, последовательность и внутреннюю логичность стратегических решений компании, позиционирующих ее в среде деятельности, придающих компании индивидуальность, узнаваемость, способность мобилизовать свои силы и определяющих вероятность ее успеха на рынке.

     В соответствии с этим Glueck и Jauch определяют стратегию в менеджменте как унифицированный, всеобъемлющий и интегрированный план:

Стратегия представляет собой  унифицированный  всеобъемлющий и  интегрированный план, который соотносит стратегические преимущества компании с вызовами и возможностями ее внешней деловой среды. Он строится таким образом, чтобы его должное исполнение обеспечивало достижение целей компании.

     Не  так давно Mintzberg и Quinn выдвинули четыре взаимосвязанных определения стратегии: как плана, перспективы, модели и положения. Во-первых, они полагают, что стратегия — это план, некая форма сознательно выбранного курса действий, руководство к тому, как действовать в заданной ситуации. Стратегию рассматривают в качестве модели или плана, который объединяет в единое целое главные цели организации, ее политику и последовательность действий.

     Во-вторых, эти авторы определяют стратегию  как модель (или шаблон). Определение  стратегии только как плана недостаточно, считают они: требуется определение, которое отражало бы и соответствующее поведение, заданное стратегией. Поэтому предлагается определить стратегию как модель, «в особенности, модель поведения в ходе предпринимаемых действий». Определения стратегии как плана и как модели могут быть вполне независимы одно от другого: планы могут остаться нереализованными, а модель может не иметь заранее сформулированного плана (намерения).

     Третье  определение гласит, что стратегия  — это положение, местонахождение. По логике этого определения стратегия принимает форму силы, приводящей в соответствие организацию с ее внешней и внутренней средой. Стратегия как положение направлена за пределы организации, она стремится разместить организацию во внешней среде, позиционировать ее в определенном месте.

     Четвертое определение стратегии, как перспективы, направлено внутрь организации. С этой точки зрения стратегия для организации  — это то же самое, что индивидуальность для человека. Определение стратегии  как перспективы предполагает, что  стратегия — это концепция. В  этом случае стратегия — это взгляд на перспективу, разделяемый всеми членами организации, что выражается через их намерения и/или их действия.

     Стратегия — это средства достижения целей  и задач организации. Таким образом, концепция стратегии включает в  себя все намерения и аспекты  организации и для достижения организационных целей организации осуществляют процесс стратегического менеджмента. 

§ 1.2 Классификация стратегий 

 Деятельность  современных организаций различается  как сферами деятельности, так и целями, которых организация стремится достичь с располагаемыми ресурсами, используемыми технологиями, уровнем менеджмента. Поэтому классификационные признаки, на основании которых стратегии организаций могут быть разбиты на классы, также достаточно разнообразны. В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. В то же время встречаются организации, в которых стратегическая линия деятельности остается не до конца продуманной, а следовательно, и несформулированной.

По характеру  изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу "от достигнутого" и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций, которые, следуя известной поговорке, "от добра добра не ищут".

Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение области деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т.д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта.

      Различными  бывают стратегии организаций, занятых  в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Известный экономист М. Портер разработал модель "пяти сил конкуренции", определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе. Наиболее опасна "прямая" конкуренция — конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри сферы бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг.

Чтобы учесть возможные  потери доли рынка за счет захвата  его прямыми конкурентами, проводятся специальные расчеты. Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата его конкурентами. Необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать определенную долю рынка.

      Стратегии организаций различаются по способам достижения конкурентных преимуществ — глобальные стратегии; по управлению различными сферами деятельности — корпоративные, или портфельные, стратегии; по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации — функциональные стратегии.

      К глобальным стратегиям конкурентной борьбы относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования. К числу глобальных стратегий конкурентной борьбы относится в первую очередь стратегия минимизации издержек. Все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимизации издержек.

Концентрация  усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования.

С одной стороны, концентрация усилий организации в  более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации. С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг.

В противоположность  стратегии фокусирования стратегия  дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции  или расширение ассортимента оказываемых  услуг при сохранений их общей  функциональной направленности.

Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. Именно дифференциация производимых фирмой "Дженерал моторс" автомобилей была одной из основных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения организаций, создания организаций "с нуля", создания совместных организаций. При диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.

      Различные стратегии используются организациями  в зависимости от занимаемых ими позиций. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т. д.

Для небольших  организаций, которым принадлежит  незначительная доля на рынке, целесообразно  придерживаться таких стратегий, как  захват вакантных ниш, в которых  нет серьезных конкурентов, специализация  производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т. д.

Функциональные  стратегии организации должны также  соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится.

      Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы. Как показывает опыт, чаще всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только владение ими в совершенстве позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации. 

§ 1.3 Уровни разработки стратегий 

В организации  стратегам приходится иметь дело с тремя уровнями разработки стратегии. Считается, что на различных иерархических  уровнях организации существуют разные управленческие обязанности, определяющие вклад в определение стратегии фирмы. Стратегия корпораций создает единый, цельный, всеобщий и интегрированный план, определяющий, каким образом корпорация собирается реализовать свою миссию и достичь своих целей. Стратегия фирмы призвана максимизировать ее конкурентные преимущества и в то же время минимизировать ее конкурентные недостатки. Типичная фирма, как правило, имеет три взаимосвязанных уровня стратегии, а именно корпоративную, стратегию бизнеса и функциональную.

• Стратегия корпоративного уровня. Это стратегия для компании, действующей в нескольких сферах бизнеса; она определяет общие параметры бизнеса с точки зрении рынков и продуктов. В нее включаются все стратегии бизнеса и функциональные стратегии компании.

• Уровень бизнес-стратегии. Бизнес-стратегии направлены на создание конкурентного преимущества в каждом из независимых стратегических подразделений компании.

• Стратегия функционального уровня. Функциональная стратегия связана с такими функциональными сферами фирмы, как производственные процессы, маркетинг, финансовые и человеческие ресурсы, исследования и разработки.

Первый из упомянутых уровней связан с построением  корпоративной стратегии. В сущности, его смысл сводится к решению, в каких видах бизнеса организации  следует принимать участие и  каким образом следует структурировать  и управлять общим набором видов ее деятельности. Один из пионеров стратегического менеджмента Kenneth Andrews заметил как-то, что «корпоративная стратегия представляет собой модель основных задач, целей или намерений, а также существенно важной политики и планов для достижения этих целей, сформулированных таким образом, чтобы определять, в рамках какого бизнеса действует или должна действовать компания». Известны также утверждения, что корпоративная стратегия отражает общее направление движения компании, выраженное в ее общем отношении к развитию и управлению различными направлениями ее бизнеса и товарным ассортиментом продукции. Стратегия корпоративного уровня несет ответственность за определение общей миссии и целей организации, утверждает предложения, поступающие с уровня бизнеса и с функционального уровня, а также с учетом стратегических приоритетов распределяет ресурсы.

Второй уровень  стратегии — это уровень бизнеса. Стратегия бизнеса связана с  созданием и поддержанием конкурентного  преимущества в каждом отдельном  стратегическом элементе бизнеса. Его  можно достичь, используя какую-либо функцию или их комбинацию. Стратегия  бизнеса обычно разрабатывается  на уровне стратегического элемента бизнеса или на уровне отдельного продукта, она подчеркивает важность конкурентной позиции продукта или  услуги корпорации в конкретном сегменте отрасли или рынка, обслуживаемом данным элементом бизнеса. Таким образом, стратегия бизнеса направлена на подкрепление конкурентной позиции стратегических элементов бизнеса.

Третий, низший в иерархии — функциональный уровень. Функциональная стратегия связана  с такими функциональными сферами  фирмы, как производственные процессы, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, исследования и разработки. Это подход, используемый каждой функциональной сферой для достижения корпоративных целей и целей бизнеса отдельного подразделения стратегически, путем максимизации производительности ресурсов. Важно, что функциональные стратегии согласованно формируются и управляются таким образом, что они взаимосвязаны и в то же время в совокупности позволяют должным образом реализовывать конкурентные стратегии. Успешные функциональные и конкурентные стратегии способствуют увеличению ценности, что крайне важно с точки зрения акционеров и особенно потребителей компании; это способствует созданию индивидуальности компании, позволяющей отличать ее от конкурентов. Внутренние взаимосвязи и взаимодействие функций могут добавлять стоимость. Сеть внешних контактов, создающая синергию за счет тесной связи компании с ее поставщиками, дистрибьюторами и потребителями, также служит источником добавленной ценности, но это уже сфера корпоративной стратегии. Бизнес-компании одновременно используют все три типа стратегий. Функциональные стратегии поддерживают бизнес-стратегии, которые в свою очередь служат опорой корпоративной стратегии. 

Глава II. Особенности стратегического планирования на МСП 

§ 2.1 Основные  этапы и процедуры разработки стратегий на МСП 

Разработка и  формирование стратегии, естественно, представляют собой одну из основных задач менеджеров. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес-стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, необходимо изучать, как руководители МСП разрабатывают и реализуют бизнес-стратегии.

Как стадию стратегического менеджмента  разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или  планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана с разработкой миссии, целей и стратегий. Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии в организации включает три основных элемента: разработку стратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей организации и разработку бизнес-стратегий (рис. 1). 

           Миссия Цели  

         Формулирование 

                                      стратегии 

                                  Разработка стратегии 

На первом этапе  разработки стратегии определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании.

Thompson считает, что стратегическое видение определяет то, чем компания должна стать в будущем, тогда как миссия отражает главное ее намерение в настоящем и объясняет причины ее существования, природу бизнеса, в котором она действует, а также указывает, каких именно потребителей она стремится привлечь, обслужить и удовлетворить. Принимая эту точку зрения, Scandura и др. утверждают, что миссия — не что иное, как обобщенная формулировка главной цели или намерения фирмы, фундаментальных причин ее присутствия в данном бизнесе.

Миссия  призвана донести  это намерение  до всех групп заинтересованных лиц, как внешних, так и внутренних, а также служить  для работников организации  руководством, направляя  их усилия на достижение этих целей

  (Oxford Dictionary of Business)