Стратегии маркетинга на примере ОАО «Авантаж». 2

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО

Уфимская  государственная академия экономики  и сервиса 
 
 

Кафедра «Социология и СКТ» 
 
 

Курсовая  работа

подисциплине: «Маркетинг»

на тему: «Стратегии маркетинга на примере ОАО «Авантаж» 
 
 
 
 
 

Выполнила: студентка группы СОД-41 Кравчанина Е.О.

Проверила:  Садретдинова Э.В. 
 

Уфа – 2010

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение            3

Глава I. Особенности разработки маркетинговой стратегии

предприятия           5

    1. Понятие и виды маркетинговой стратегии    5
    2. Методы разработки маркетинговой стратегии           14

Глава II. Стратегический анализ внешней и внутренней среды 

ОАО «Авантаж»                  20

2.1. Общая  характеристика предприятия              20

2.2. Матрица SWOT-анализа ОАО «Авантаж»             23

Глава III. Разработка стратегии развития  ОАО «Авантаж»          26

3.1. Определение  миссии, цели и ценностей компании           26

3.2. Выбор  стратегии на основе SWOT-анализа             28

Заключение                    29

Список  литературы                 30

 

ВВЕДЕНИЕ

        Актуальность темы обусловлена тем, что на современном этапе перехода к рыночным отношениям в нашей стране стимулирование сбыта продукции становится важной составляющей обеспечения успешной деятельности любого предприятия. Возросшая конкуренция вынуждает предприятия – изготовителей идти на все большие уступки потребителям и посредникам в сбыте своей продукции посредством мер стимулирования. Кроме того, объективным фактором возрастания роли стимулирования является то, что эффективность рекламы снижается из-за растущих издержек и рекламной тесноты в средствах массовой информации. Поэтому все большее число предприятий прибегает к стимулированию сбыта как к средству, способному эффективно поддержать рекламную кампанию.

        Формированию маркетинговой стратегии  отводится основное место в комплексе маркетинговых мероприятий. От ее выбора зависит планирование и организация прочих видов маркетинговой деятельности

и, в  конечном счете, успешность предприятия  на рынке. Достаточно легко корректировать тактические действия, но изменение неверно избранной стратегии сопровождается значительными финансовыми и прочими потерями. Это налагает особую ответственность на менеджера-«стратега» и предъявляет особые требования к его теоретической и методологической грамотности, аналитическим способностям и навыкам практической деятельности.

     Степень разработанности  проблемы. Степень изученности данной курсовой работы различна. В оригинальной зарубежной и переводной литературе нашли достаточно полное отражение такие компоненты стратегического маркетинга как оценка внешней среды, изучение поведения потребителей, сегментирование рынков, анализ конкурентных преимуществ, разработка рыночной стратегии. В последние годы появилось большое количество публикаций отечественных авторов, посвященных факторам конкурентоспособности компаний и их продукции, а также стратегическому планированию и управлению.

     Объект исследования – ОАО «Авантаж», действующая на потребительском рынке через сеть магазинов «КламаС». Предмет исследования – обоснование принципов и методов разработки маркетинговой стратегии ОАО «Авантаж».

     Цель исследования – получить представление о методике выбора и реализации маркетинговой стратегии, разработав рекомендации по оптимизации маркетинговой стратегии компании. Для достижения этой цели мы должны решить следующие задачи:

1) охарактеризовать  сущность и описать существующие  разновидности маркетинговых стратегий;

2) обосновать  методы и правила разработки  маркетинговой стратегии, условия  ее реализации;

3) дать оценку состояния маркетинговой среды фирмы;

4) обосновать  планирование деятельности по разработке маркетинговой стратегии ОАО «Авантаж».

     Методы исследования. В данной работе использованы общенаучные методы исследования: анализ документов (теоретический анализ литературы), включенное наблюдение, моделирование, а также специфический метод исследования – SWOT-анализ, направленный на изучение внутренней и внешней среды организации.

 

ГЛАВА I. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

    1. Понятие и виды маркетинговой стратегии

     Стратегия – совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей компании; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.

     Осуществление стратегии – комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что способствует достижению намеченных результатов.

     Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или не связанные отрасли посредством создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров, а третьи выбирают обсуждение особых запросов узкого круга покупателей. Рассмотрим основные маркетинговые стратегии, которые наиболее часто используются для развития организации.

     По  мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей1. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке в зависимости от того, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

     1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление.

     2. Претендент на лидерство (доля  на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

  • «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов;
  • «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка;
  • «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков;
  • «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

     3. Последователь (доля 20%) – компания, которая стремится сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника

     4. Окопавшийся в рыночной нише – (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которого нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам – специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной.

     По  мнению Фатхутдинова Р.А. М. Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий2:

     1. Стратегия лидерства по издержкам,  предусматривающая снижение полных  издержек производства товаров  или услуг.

     2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей.

     3. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

     4. Сфокусированная стратегия, или  стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства

     5. Сфокусированная стратегия, или  стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

     По  мнению А.Т. Зуб3, М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

     1.Лидерство  по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер. Стратегия подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

     Низкие  затраты дают организации хорошие  шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

     2. Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

     3. Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

     Анализ  конкурентной обстановки и определение  положения в ней организации  предполагают определение сложности  и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа  являются модель пяти сил М. Портера4 и анализ затрат конкурентов.

     Модель  пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

     Анализ  затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

     Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три  общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

     Многие  авторы считают, что у данных стратегий  существуют недостатки:

     Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплутационных затрат; освоение нового рынка и т. д.

     Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств.

     Известные авторы А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд5 достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

     1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

  • действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
  • действия, направленные на, использование слабостей конкурента;
  • одновременно наступление на нескольких фронтах;
  • захват незанятых пространств;
  • партизанская война;
  • упреждающие удары.

     2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

     Существует  несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

  • расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;
  • разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;
  • предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;
  • подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;
  • гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать вступить в контакты с другими поставщиками;
  • предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;
  • приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;
  • увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;
  • сокращение времени поставки запасных частей;
  • патентование альтернативных технологий;
  • обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;
  • защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;
  • отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;
  • постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

     Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.

     Второй  подход к оборонительной стратегии  состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся  без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов – воспрепятствовать началу атакующих действий (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

  • публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;
  • публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;
  • заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;
  • публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;
  • созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;
  • проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

     Другой  путь противостоять атакующим действиям  конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отрасли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и применяя учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

     3. Стратегия вертикальной интеграции. Фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

     Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отрасли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.

    1. Методы разработки маркетинговой стратегии

     Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.

     Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.

     Данные  методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим – фактор, характеризующий само предприятие.

     Первым  опытом использования этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом6. Эта модель предназначена для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий в условиях растущего рынка. В зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста (рис. 1.1). Эта модель – наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного). 

      Существующий  продукт  Новый продукт
    Существующий  рынок Стратегия проникновения  на рынок Стратегия развития продукта
    Новый рынок Стратегия расширения рынка Стратегия диверсификации

     Рис. 1.1. Матрица деловой активности фирмы  И. Ансоффа

       При этом есть и недостатки:

       • односторонняя ориентация на рост;

       • ограничение  на двух, хотя  и  важнейших, характеристиках (продукт  и рынок).

       Следующая модель – это модель Портера. Она предназначена для рынков с замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора (рис. 1.2).

       

       Рис. 1.2. Матрица конкуренции М. Портера

     Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована  учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group – BCG), а впоследствии и другими маркетологами.

     При использовании модели предприятие  анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев – темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.1.3).

     «Звезды» - к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.