Стратегии предприятия на рынке услуг

Содержание. 

Введение……………………………………………………………………………..3

1. Теоретические основы стратегического управления организацией………….5

1.1. Понятие  стратегии и её роль в деятельности  предприятия………………….5

1.2. Виды  стратегий…………………………………………………………………9

1.3. Этапы  и элементы модели стратегического  управления……………………13

2. Стратегия  магазина №2 «Смак»………………………………………………...22

2.1. Краткая  характеристика магазина…………………………………………….22

2.2. Ассортиментная  стратегия магазина №2 «Смак»……………………………25

3. Предложения  по совершенствованию стратегии  магазина «Смак»………….29

Заключение………………………………………………………………………….32

Список  литературы…………………………………………………………………35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

    Всё более очевидным становится то, что  главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости   от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

    Интерес представляет анализ конкретных шагов  и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить очередной рывок в борьбе за лидерство.

    Это, прежде всего, относится к постоянному  обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Курс берётся на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все перечисленные направления отражают стратегию организации, которая направлена на её развитие и укрепление рыночных позиций.

    Всё выше написанное отражает актуальность темы данной курсовой работы.

    Целью данной работы является изучение вопросов стратегического управления современного белорусского предприятия сферы услуг на примере торгового магазина.

    Задачами  курсовой работы являются:

    - определение сущности стратегии;

    - рассмотрение видов стратегий  и их роли в деятельности  организации;

    - анализ положения мясного магазина  на рынке и его реализуемую  стратегию;

    - рекомендации по совершенствованию выбранной стратегии магазина.

    Предметом исследования является стратегия современной  белорусской организации на рынке услуг.

    Объектом  исследования является мясной магазин  №2 «Смак». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические основы  стратегического  управления организацией.

1.1. Понятие стратегии  и её роль в  деятельности предприятия. 

    Признанный  теоретик военной стратегии  немецкий генерал Кондрат фон Клаузевиц  рассматривал её как искусство проведения боевых операций, достижения целей войны [5]. В бизнесе стратегия тождественна военной, но применительно к сфере экономики.

    Деловая стратегия компании определяет направленность её деятельности в долгосрочной перспективе (4-5 лет) и содержит решения по главным  факторам, обеспечивающим конкурентоспособность товаров. Центральное место среди этих решений занимают обоснование рынков, маркетинг, инновации и конкурентные преимущества фирмы, гарантирующие ей лидерство в выбранной сфере хозяйствования.

    Специфика рыночного хозяйствования объективно обусловливает ориентацию стратегии деятельности компаний на обеспечение высокой конкурентоспособности продукции, работ и услуг в длительной перспективе. Поэтому целью стратегии любого предприятия является создание конкурентных преимуществ товара и на этой основе обеспечение высокой прибыльности, что зависит от множества факторов. Стратегия базируется на осуществлении инноваций во всех важных сферах деятельности фирм и именно качественно новые решения составляют её основу и суть.

    Стратегия фирмы представляет собой документированную программу долговременных действий, включающих механизм её реализации на принципах программно-целевого управления. В то же время — это всесторонне и глубоко обоснованная модель долговременного развития, творческое и сложное управленческое решение. Исходя из этой характеристики формирование и осуществление стратегии целесообразно рассматривать разработчикам с позиций системного подхода.

    Стратегия предприятия предполагает динамичное, наступательное, агрессивное руководство предприятием, опирающееся на предвидение и предупредительность действий с учётом состояния внешней среды. Стратегия разрабатывается, как правило, на крупных предприятиях, на малых и средних — только в особых случаях. При этом учитываются политические, экономические, технологические и социальные факторы. Различают следующие виды стратегий: «стабильности» - сохранения достигнутых положения и результатов; «роста» — освоение новых рынков, поглощение других фирм и слияние, создание совместных предприятий; «сокращения» — уменьшение объёмов производства; «разворота» — отказ от нерентабельных продуктов и рабочей силы; «отделения» - продажа части бизнеса; «ликвидации» - прекращение деятельности. Каждая из этих стратегий имеет особые черты, специфику обоснования необходимых действий и способы их осуществления.

    Главной и актуальной в современных условиях является стратегия «роста», ориентированная на новые виды продукции и рынки, расширение масштабов деятельности. При этом тактика фирм, естественно, сводится и минимизации риска в кратко- и среднесрочной перспективе. Подобное поведение в долгосрочной перспективе ведет в тупик, так как неизбежно приводит к сокращению масштабов деятельности ввиду устаревания продукции, технологий и агрессивности политики конкурентов. Современная стратегия предприятий опирается на творческую предприимчивость всего персонала, на тех кто проявляет инициативу не только на этапе мысли тельной интеллектуальной деятельности, но и на этапе реализации программных действий. При этом основу стратегии составляет «стратегическое инвестирование», ориентированное на вложение средств в процессы и виды деятельности, которые имеют первостепенное значение для успехов организации в долгосрочной перспективе.

    В развитой рыночной экономике в области  услуг маркетинг выступает в  качестве фундаментальной основы менеджмента бизнеса, исходи из которой формируются стратегические и текущие управленческие решения, а сам менеджмент приобретает маркетинговое содержание, так как ориентирован на долговременное привлечение потребителей. Концепция стратегического маркетингового менеджмента предполагает следующие главные его функции:

    - выявление целевых рынков сбыта продукции компании с учётом платёжеспособного спроса и реальных возможностей обслуживать эти рынки;

    - осуществление необходимых для этого маркетинговых исследований о потребителях и предложениях конкурентов на этих рынках;

    - разработку товаров для удовлетворения конкретных потребностей;

    - обоснование цены, выработка способов продвижения товаров и определения каналов их распределения на этих рынках;

    - проведение постоянного мониторинга этих рынков с целью выявления степени удовлетворённости потребителей товаром и обоснования мер по его улучшению и изменению цен в соответствии с условиями конкурентной среды и предпочтениями покупателей.

    Таким образом, маркетинговая философия  стратегического менеджмента в  сфере услуг предполагает непрерывную  ориентацию на удовлетворение динамично изменяющихся потребностей потребителей, вовлечение в этот процесс всех сотрудников и всех структурных подразделений компаний, признание этой концепции фактором успеха организации, концентрацию внимания руководства и персонала на маркетинговых отношениях.

    Организационная структура системы менеджмента  выступает в качестве механизма реализации вышеперечисленных маркетинговых функций, поэтому должна обеспечивать выполнение этих работ соответствующими службами; выработку, принятие и реализацию управленческих решений по технологии, учитывающей особенности и значимость для успеха компаний качественного осуществления этой деятельности. Но при этом основное достоинство организационной структуры производства и системы менеджмента содержится в уникальных навыках и мастерстве персонала в области технологий и маркетинга и возможностях их применения как основы устойчивых конкурентных преимуществ.

    Фундаментальным принципом реализации стратегии  является учёт реальных потребностей конкретных клиентов и адекватное отражение их в целях стратегической деятельности, порядке распределения ресурсов и мониторинге состояния конкурентов. Исходя из этого стратегия должна содержать:

    - описание методов конкуренции;

    - оценку роли каждого продукта в достижении целей;

    - способы распределения ресурсов между продуктами и направлениями деятельности;

    - отражать основные процессы: стратегическое инвестирование — создание продуктов — выполнение заказов.

    Стратегия, или, что то же самое, стратегический план долгосрочной деятельности, не должен рассматриваться в качестве препятствия на пути ситуационного «стратегического мышления». В противном случае предприятие может оказаться в плену пусть даже хорошего по своей сути плана, но не учитывающего текущих динамичных изменений в экономике. Став по своей воле заложником плана, фирма вместо обретения производственной и интеллектуальной свободы, предоставляемой ей рыночными условиями хозяйствования, может упустить реальные возможности роста эффективности своей деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Виды стратегий. 

    Стратегия фирмы определяет направленность её деятельности в долгосрочной перспективе и содержит решения по главным факторам, обеспечивающим конкурентоспособность товаров предприятия. Основными видами корпоративных стратегий являются стратегия роста, стратегия ликвидации и стратегия сокращения.

     Корпоративная стратегия (общая, портфельная стратегия) – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются организации в целом.

     Корпоративная стратегия включает в себя [5]:

     - распределение ресурсов между  хозяйственными подразделениями  на основе портфельного (внутреннего анализа);

     - решение о диверсификации производства  с целью снижения хозяйственного риска и получении эффекта синергии (сложения потенциала);

     - изменение структуры корпорации;

     - решение о слиянии, приобретении, вхождении в финансово-промышленные  группы;

     - единую стратегическую ориентацию  подразделений.

     Корпоративные стратегии делят на четыре основных группы. Они связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукта, рынка, отрасли, положения организации  внутри отрасли или используемой технологии.

     Первую  группу общих стратегий составляют стратегии концентрированного роста, связанные с изменениями продукта или рынка. Можно выделить следующие конкретные типы стратегий данной группы.

     Стратегия усиления позиции  на рынке направлена на завоевание с определённым товаром на данном рынке лучших позиций посредством больших маркетинговых усилий. Для этого маркетинговая деятельность должна быть активизирована в сторону продвижения рекламы к потребителю по тем каналам, которые с большей вероятностью используются реальными и потенциальными клиентами. Она допускает также “горизонтальную интеграцию” для попытки установить контроль над своими конкурентами.

     Стратегия развития рынка предполагает,  одной стороны, поиск новых рынков сбыта, а с другой – активные маркетинговые действия по расширению границ уже имеющегося рынка, для чего можно использовать потенциал продаж сопутствующих товаров и услуг, послепродажное обслуживание, сокращение времени производства товаров и услуг, повышение их качества, расширение ассортимента и др.

     Стратегия развития продукта направлена на производство его новой модификации или вообще нового продукта с реализацией его на уже освоенном рынке. Эта стратегия позволяет организациям контролировать рынок более надёжно с помощью новинок, которые конкурентам надо либо разработать, либо довольствоваться позицией работы на резко сократившемся рынке за счёт переориентации клиентов на предложенные новинки.

     Вторую  группу портфельных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение организации путём добавления новых структур [3]. Это происходит тогда, когда она не может осуществлять стратегии концентрированного роста. При этой стратегии происходит изменение положения организации внутри отрасли. Можно выделить два основных типа стратегий интегрированного роста.

     Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счёт установления или усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение и уменьшающих зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как источник расходов для фирмы могут превратиться в источник доходов.

     Стратегия впереди идущей вертикальной интеграции направлена на рост организации посредством приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи, когда посреднические услуги очень расширяются или не всегда устраивает их качество. Эта стратегия часто используется иностранными фирмами, испытывающими трудности при сбыте продукции на новом рынке. Для белорусских предприятий это открывает хорошие перспективы для сотрудничества путём предложения своих услуг по изучению рынка, продвижению товаров там, где для них имеются наилучшие возможности.

     Третьей группой общих стратегий являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые когда фирмы не могут дальше развиваться на этом рынке со старой продукцией в прежней отрасли. Можно выделить три стратегии данной группы [5].

     Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании организацией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новых продуктов. При этом существующее производство остаётся в центре бизнеса, а новое возникает на основе возможностей, заключённых в старом деле, рынке или технологии.

     Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей для роста на существующем рынке, но с новым товаром или услугой, требующими новой технологии в рамках имеющихся возможностей (например, в области поставок сырья и комплектующих). При этом новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основных продуктов.

     Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении фирмы за чёт производства по новым технологиям продукции и услуг и их сбыта на новых рынках путём высочайшей мобильности во всех сферах бизнеса.

     Четвёртой группой являются стратегии сокращения, реализуемые когда организации нуждаются в перегруппировке сил после периода длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности после кардинальных изменений [2]. При определённых обстоятельствах данная стратегия выступает единственно возможной стратегией обновления. Выделяют четыре типа стратегий сокращения.

     Стратегия ликвидации является предельным случаем стратегии сокращения, когда организация не может или не считает целесообразным продолжать своё производство. Она является одним из способов перестроить его или начать новый более перспективный проект.

     Стратегия “сбора урожая” ориентирована на максимальную прибыль в краткосрочной перспективе за счёт продажи менее перспективного бизнеса, чем предполагаемый, а также сокращения затрат на приобретение ресурсов, персонал и путём сокращения производства продукции. данная стратегия актуальна для большого числа фирм, которые решили остаться на рынке, характеризующемся высоким уровнем инфляции.

     Стратегия сокращения бизнеса заключается в продаже или закрытии организацией одного из своих подразделений (филиалов) с целью осуществления долгосрочного изменения своих стратегических приоритетов. Эта стратегия применяется и в тех случаях, когда одно из производств (проектов) плохо сочетается с другими или же нужно получить средства для развития более перспективных направлений деятельности.

     Стратегия сокращения расходов направлена на поиск возможностей уменьшения издержек и сокращения затрат путём временных, краткосрочных или долгосрочных мер по снижению производственных затрат, повышению производительности, сокращению, увольнению, прекращению найма персонала либо закрытию малоприбыльных мощностей [4].

     В действительности большинство предприятий  и фирм используют в свой деятельности параллельное сочетание нескольких стратегий, особенно если они являются крупными или же ведут диверсифицированный  бизнес. В этом случае речь идёт о  комбинированной стратегии. 
 

1.3. Этапы и элементы  модели стратегического  управления. 

    Разработка  стратегии организации является составной частью общего процесса стратегического управления, включающего три взаимоувязанных этапа:

    - планирование стратегии (как часть  стратегического планирования), позволяющее учитывать множество факторов и сложнейшую комбинацию их взаимовлияния; оно заменяет интуитивный подход к определению направления развития организации и долгосрочное планирование, базирующееся на сохранении в будущем тенденций, проявившихся в прошлом;

    - разработку программ, планов и  методов реализации стратегии, определение необходимых изменений в структуре, культуре и ресурсах организации;

    - контроль и оценку выполнения  запланированных действий, обеспечение  соответствия между прогнозируемыми  и реальными факторами и условиями; выявленные отклонения являются сигналом для регулирования и корректировки системы планов организации.

    В соответствии с этим модель стратегического управления, центральным звеном которой является стратегия, включает следующие элементы [1]:

    1. На этапе планирования стратегии

- миссия,

- стратегическое  намерение,

- цели,

- стратегия.

    2. На этапе разработки программ и планов реализации стратегии

- стратегические  планы организации,

- стратегические  планы подразделений.

    3. На этапе контроля и оценки

- контроль  хода выполнения планов,

- оценка  достигнутых результатов,

- регулирование  и корректировка (в случае необходимости).

    Разработка  стратегии начинается с формулирования миссии (если это не было сделано раньше) и с оценки настоящего стратегического профиля организации, то есть тех целей, областей, конкурентных преимуществ и синергии, которые были определены на предшествующий стратегический период времени. Результаты этой оценки могут рассматриваться в качестве исходной позиции, дающей старт для планирования новой стратегии. Этот процесс требует взаимосвязанного рассмотрения и тщательного анализа целевых установок руководства организации; возможностей, предоставляемых внешней средой; потенциала организации, и ее сильных сторон. Таким образом, формируется стратегическое намерение организации, дающее представление о видении перспективы, то есть о будущем, к которому надо стремиться. Стратегическое намерение может быть изложено в виде заявления (например, стремление к предоставлению универсальных, комплексных услуг телефонной связи, сделать свой продукт абсолютно доступным каждому человеку во всем мире и др.). Другой формой стратегического намерения может быть детально проработанная концепция развития, с которой руководство знакомит персонал организации.

    Концептуальный  подход к разработке стратегического  видения организаций, отраслей и  регионов используется в отечественной  практике. Вот один из примеров.

    Например, концепция развития транспорта, основу которой составило законодательно закреплённое разделение сфер влияния и ответственности государственного центра и республиканских властей. В области городского транспорта, переживающего сейчас не лучшие времена (снижение объёма перевозок, высокая изношенность практически всех элементов инфраструктуры, тяжелое положение в государственной автопромышленности и др.), концепция содержит видение того, что должно произойти в течение определённого периода времени по различным составляющим системы. По каждому из этих элементов определены приоритеты развития.

    Формулировка  стратегического намерения —  это только начало большого пути по разработке стратегии организации [6]. Третьим элементом планирования стратегии являются стратегические цели, учитывающие наличие разрыва между настоящим стратегическим профилем и видением положения организации в будущем. В теории менеджмента разработаны требования, предъявляемые к стратегическим целям. Во-первых, они должны устанавливаться в ряде важнейших областей деятельности (таких как: конкуренция и рынки; прибыль; предложение продукции потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; производство и труд; распределение доходов; исследования и разработки; финансы и контроль). Во-вторых, цели должны мобилизовать на достижение более высокого уровня. В-третьих, количество стратегических целей не должно быть слишком большим (реально люди воспринимают 4-7 целей) и среди них следует выделить приоритетные, достижение которых предопределяет все остальные результаты.

    Цели  как долгосрочные ориентиры развития могут устанавливаться по следующим направлениям:

    - снижение издержек производства и обращения;

    - увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

    - рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

    - повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

    - снижение давления поставщиков;

    - организационное развитие;

    - социальная ответственность компании  и др.

    Основу  для установления целей составляет не только чётко сформулированное стратегическое намерение, но и информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике конкуренции и остальных значимых факторах.

    Четвёртый элемент — обоснование и выбор самой стратегии — требует взаимосвязанного рассмотрения и тщательного анализа целевых установок; возможностей, предоставляемых внешней средой; потенциала организации и её сильных сторон (рис. 1).

    Рис. 1. Логика формирования стратегии организации  во взаимосвязи воздействующих на неё факторов. 

    Анализ  позволяет сформировать стратегию  как определённый набор способов достижения организацией своих целей, видения и миссии. Её основу должны составлять ключевые направления деятельности (в теории менеджмента их называют стратегическим фокусом), которые отражают стратегический интерес и повышают конкурентоспособность организации.

    Переход ко второму этапу стратегического управления означает превращение стратегии в набор взаимоувязанных планов организации в целом, функциональны подсистем. К этому процессу подключаются руководители и менеджеры всех уровней. Результатом их работы является установление стратегических, тактических и оперативных целей, распределение ресурсов, определение сроков и ответственных за исполнение. Совершенно ясно, что вся система планов должна базироваться на достаточном объёме информации, относящейся к будущем периоду. Планирование предшествует изменениям, которые в ряде случаев могут потребовать реорганизации структуры компании, выделения из её состава специализированных подразделений, а нередко — и отказа от производства каких-то видов продукции и услуг, исчерпавших своё значение для достижения успеха.

    На  третьем этапе процесса стратегического управления осуществляется мониторинг деятельности организации. Достигнутые параметры сопоставляются с запланированными. Основу этой деятельности составляют обратная связь и информация от всех участников процесса. Результаты конечного этапа процесса стратегического управления могут быть использованы как входные данные для разработки новой стратегии.