Стратегии предприятия: сущность, основные типы и их значение

Министерство образования  и науки Российской Федерации

АРМАВИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ

ПЕДАГОГИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

Факультет технологии и предпринимательства

Кафедра экономики и управления

курсовая работа

по специальности 

(080502 «Экономика и управление  на предприятии») 

по дисциплине Менеджмент

Тема: Стратегии предприятия: сущность, основные типы и их значение.

Выполнила:

студентка 4 курса

дневного обучения

факультета технологии и

предпринимательства

Удудова Анастасия Геннадьевна

Научный руководитель:

кандидат экономических  наук,

к.э.н  доцент Чиянова Э.В.

Армавир - 2010

Содержание

Введение.

В ранний период зарождения российского бизнеса, одной из самых  злободневных проблем, было непонимание  принципов его ведения. Первым принципом наших менеджеров (тогда это слово не было распространено) был – “надо крутиться”. После “раскрутки”, предприниматели вставали перед вопросом “куда идти” или погрязали в рутинном учете “гвоздей”, а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия – редкость на большей части российских предприятий и поныне.

Актуальность этого вопроса  не только не уменьшилась с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение КИС  и комплексной автоматизации  лишь оголила и усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению.

Приходилось на своем опыте  убеждаться, как проблемные предприятия пытались решить все сложности, вытекавшие из неэффективного управления, с помощью фирм – автоматизаторов и программистов. В результате огромных материальных и человеко /временных затрат на автоматизацию неструктурированного хауса, получали автоматизированный хаос, что еще хуже.

В отношении группы компаний, задействованных в области информационных технологий, следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним из отрицательных моментов, характеризующих деятельность компаний данной группы, является недостаточное внимание вопросам повышения управляемости и эффективности деятельности клиента. Основным направлением услуги в данном случае является установка соответствующего программного обеспечения и, как правило, уделяется недостаточное внимание другим составляющим (стратегии, реинженирингу бизнес-процессов).

Системы управления конкуренцией ориентированы не на информационные технологии, а на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для понимания всего этого не нужно разбираться в информационных технологиях, — достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это обязаны менеджеры, управляющие производством. Если понимания нет, то не помогут не только электронные системы, но и даже медицина. Опыт говорит, что компаниям не хватает стратегического мышления, а вовсе не информационных технологий.

Основное назначение стратегии  – создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес – успеха в долгосрочной перспективе.

         Цель работы – на основе анализа экономической литературы определить сущность стратегии предприятия, ее типы и их значение, а так же рассмотреть стратегию на примере предприятия ОАО «ДЭП № 114» . Для достижения поставленной цели требуется решить определенные задачи:

• раскрыть сущность стратегии предприятия и ее типы
• изучить выбор разработку стратегии предприятия, достоинства и недостатки стратегии
• познакомиться с историей и структурой ОАО «ДЭП №114»
• рассмотреть стратегию ОАО « ДЭП №114»

Объектом  данной работы является ОАО «ДЭП №114»; предметом –

стратегия предприятия.

           1.Сущность стратегии предприятия.

1.1 Понятие и типы стратегии предприятия.

А.Чандлер,  автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”[3,5]. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием  экономичности для принимаемых курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

  А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:[4,68-69]

1. Процесс выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым  обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.      
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. 
   3.         Необходимость в данной стратегии отпадает,  как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4.         В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. 
5.         При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.              

             Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами; 
       б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

 Стратегическое планирование  есть систематизированнный и  логический процесс, основанный  на рациональном мышлении. В то  же время оно есть искусство  прогнозирования, исследования, расчёта  и выбора альтернатив. 

               Стратегии предприятий должны  быть построены по иерархиче-    скому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

   Концептуальная модель  стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

(1)  Анализ окружающей среды      

 а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

(2)   Определение  политики предприятия (целеполагание).

(3)   Формулирование стратегии и выбор альтернатив  

    а) стратегия маркетинга,

    б) финансовая стратегия,

    в)  стратегия НИОКР,

   г)  стратегия производства,

    д) социальная стратегия,

    е) стратегия организационных изменений,

   ж) экологическая стратегия.

 Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия

2.      Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи. 
3.         Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4.         Функциональные стратегия.

5.         Наиболее значимые проекты.

6.         Описание внешних операций.

7.         Капиталовложения и ресурсное распределение.

8.         Планирование неожиданностей.

Приложения:

Расчёты, справки, другая деловая  документация, в том числе:

         а) Объём годовых продаж по группам продуктов, 
        б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям, 
                   в) Годовой  экспорт и его отношение к объёму продаж по    подразделениям.   
                   г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

                  д) Программа ежегодных капитальных затрат.

                  е)  Годовые денежные потоки.

                       ж)  Баланс на конец последнего года плана.

                       з)  Политика поглощений и приобретений.  

Анализ литературы по стратегическому  планированию в западных фирмах  показал, что и количество и содержание этапов составления  стратегического плана, а также сама его форма  могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия.

2.         Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

    3.         Отраслевая принадлежность предприятия.

    4.         Размер предприятия (большое, среднее или малое). 

  Точно так же не существует единого горизонта  стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние. 
 

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии  развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первая группа эталонных стратегий

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий  первой группы являются следующие:

* стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

* стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

* стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа эталонных стратегий

Вторую группу эталонных  стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация этой стратегии может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усилении контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третья группа эталонных стратегий

Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертый тип  эталонных стратегий

Четвертым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий  целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

*стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может  одновременно реализовывать несколько  стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может  производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. [ Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. -- М., 2004.-с.11.]

1.2 Содержание стратегии.

Стратегия - образ организационных  действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рисунке 1.

Рисунок 1 - Основные компоненты стратегии компании

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее  нечто большее, чем сумму бизнесов Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой стратегической зоны хозяйствования и всего комплекса (рис. 2).

Рисунок 2 - Компоненты стратегии диверсифицированной компании

Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного  конкурентного статуса на рынке. Отличием сильной стратегии от посредственной является обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании. Содержание стратегии СЗХ соответствует естественно и содержанию стратегии бизнес-единицы (рис. 3).

Рисунок 3 - Компоненты стратегии бизнес-единицы

Стратегия рассматривает  наиболее долговременные организационные причины, цели, решения и действия. Все предприятия (и все организации) нуждаются в наличии ясного осознания причин своего существования, основной цели существования, основных задач и (в наиболее фундаментальном виде) путей достижения своих целей и задач.

Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность: стратегия определяет вид или виды деятельности предприятия и в том числе и те, в которых оно конкурирует с другими;

В условиях свободной рыночной экономики, многие фирмы будут конкурировать  за получение возможности удовлетворить  потребности и нужды клиентов, но обычно только некоторые из них  будут процветающими. Это в основном те фирмы, которые наиболее тщательно выбрали вид, (виды) бизнеса, которым следует заниматься, а так же имели ясное представление о том, каким образом заинтересовать клиента. Стратегия - это наиболее фундаментальная составляющая конкурентоспособной позиции и перспектив [Гольдштейн Г.Я. «Стратегический менеджмент»].

1.3 Разработка стратегии  предприятия.

1.3.1 Шаги определения  стратегии предприятия

Процесс выбора стратегии  включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии организации и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии  очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности предприятия и степень разнообразия продукции, диверсифицированность предприятия; общий характер и природа недавних приобретений предприятия и продаж ею часть своей собственности; структура и направленность деятельности предприятия за последний период; возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели организации; критерии распределения  ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции  представляет собой один из важнейших  инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное  представление о том, что отдельные  части бизнеса очень взаимосвязаны  между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для организации, чем состояние её отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется шесть шагов  проведения анализа портфеля продукции.

Выбор уровней организации  для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами  бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции.

Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.

Для измерения силы бизнеса  могут быть использованы следующие  переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению  к ведущей марки, лидерство в  качестве или другие характеристики.

Сбор и анализ данных проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция организации; возможности и угрозы организации; ресурсы и квалификация кадров.

Построение анализа матриц портфеля продукции с целью получения  представления о текущем состоянии  портфеля продукции предприятия.

Разработка динамики изменения  матриц проводится для того, чтобы  уяснить приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние  к достижению организацией стоящих  перед ней целей.

В зависимости от ответов  на данные вопросы руководство может  прийти к выводу о необходимости  формирования нового портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению организацией своих целей.

Подводя общий итог по сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством для принятия решения.