Стратегии принятия решений

Содержание

Введение……………………………………………………………………….…..2

Глава 1. Основные принципы стратегического  управления…………………...4

1.1 Возникновение стратегического управления…….…………………….…...4

1.2 Основные характеристики  стратегических решений…………………..…..5

1.3 Определение миссии  организации и постановка целей  ее развития…..….8

Глава 2. Анализ и стратегии  развития организации………………….……….11

2.1 Анализ внутренней и внешней среды организации…………………….....11 
2.2 Классификация стратегий развития организации и их оценка…..….……20

Глава 3. Решения по результатам  оценки стратегии на примере компании «Москва-online»………………………………………………………………….29

Заключение………………………………………………...……………………..41

Список использованных источников……………………………...……………42

Введение

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые  ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  достижения целей.

Некоторые организации, как  и индивиды, могут достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу  из-за ошибок в организации, мотивации  и контроле.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и  часто существенных благоприятных  факторов для организации.

Современный темп изменения  и увеличения знаний является настолько  большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих  проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных  целей, помогает создать единство общей  цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда  оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой  конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры  для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые  должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Принятие решений - это  выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это  составляет основное содержание деятельности руководителя.

Цель курсовой работы - выявление стратегических процессов предприятия и разработка стратегии для конкретной организации

Объект курсовой работы -  ООО «Москва-online»

Глава 1. Основные принципы стратегического управления

1.1. Возникновение  стратегического управления

Значение стратегического  управления, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние  десятилетия. Ускорение изменений  в окружающей среде, изменение и  появление новых запросов потребителей, возрастание конкуренции и ряд  других причин привели к резкому  возрастанию значения стратегического  управления.

Вместе с тем неверно  было бы считать, что стратегическое поведение предприятий отсутствовало 20-30 лет назад. Однако термин "стратегическое управление" был введен только на стыке 60-70-х годов. Возникновение  стратегического управления порождено  объективными потребностями и сформировалось далеко не сразу.

В условиях отечественной  экономики необходимость стратегического  управления не была явно обозначена. Функции  выработки стратегии были сосредоточены  главным образом в министерствах, в Госплане, в центральных государственных  ведомствах и т. д. Предприятие, разумеется, участвовало в этом процессе, однако реальных прав по принятию решений  в этой области не имело. Сегодня  ситуация меняется. Предприятия и  руководители лишены "привилегии стратегической безответственности". Теперь необходимо самостоятельно принимать решения  и нести за них ответственность. А эффективность этих решений  будет проверяться рынком.

Стратегическое управление в каждый момент времени фиксирует, что организация должна делать в  настоящем, чтобы достичь желаемые цели в будущем. Иначе говоря, при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Принцип стратегического управления - идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

1.2 Основные характеристики  стратегических решений

 
Принятие решений при  управлении организацией характеризуется  как процесс определения и  решения проблем. В большинстве  источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений  в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация  об условиях внешней обстановки  и самой организации с целью  определить уровни эффективности  и выявить причину недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь  рассматриваются альтернативные  варианты действий, затем выбирается  и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение  между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения  характеризуются следующим:

- повторяются и четко  определены;

- в организации уже  имеются процедуры работы с  данной проблемой;

- имеется полная информация  по текущим показателям;

- проблема имеет четкую  структуру в вопросе критериев  эффективности;

- альтернативы легко определяются, и имеется большая вероятность  успеха.

В организации имеется  очень много действий, которые  определяются запрограммированными решениями.

Незапрограммированные решения  имеют следующие характеристики:

- новые, слабо определены  и нет системы их решения;

- нет достаточной информации  о проблеме;

- нет четких критериев  эффективности решения;

- альтернативы решений  не ясны;

- существует неопределенность  относительно того, будет ли выдержан  предложенный путь действий;

- обычно возможно разработать  немного вариантов действий, поэтому  традиционно принимается одно  решение проблемы.

Незапрограммированные решения  играют большую роль при разработке и реализации стратегии.

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно  выделить девять:

1) отражающие точку зрения  руководства, на что должна  быть похожа организация и  чем она должна заниматься;

2) призванные оказать  содействие организации в обеспечении  взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается  под изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие также во  внимание собственные ресурсы  организации и содействующие  обеспечению точных соответствий  между деловой активностью и  имеющимися ресурсами;

4) включающие представление  о большом изменении в системе  работы организации;

5) чрезвычайно сложные,  включающие различные степени  неопределенности; они подразумевают,  что организация должна делать  допущения о предстоящих событиях  на основе не очень надежной  информации;

6) требующие всестороннего  подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения  предусматривают работу управляющих  вне их функциональных зон,  а также консультации с другими  управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные  перспективы и имеют долгосрочное  значение;

8) причастные к оценкам  и ожиданиям ключевых участников  компании внутри организации;  многие авторы убеждают, что стратегия  организации является отражением  отношений и мнений влиятельных  внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие  на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную  базу организации и вызывают  волны организационных решений  более низкого уровня.

1.3 Определение  миссии организации и постановка  целей ее развития

 
Для принятия решения о  целесообразности применения того или  иного вида стратегии необходимо, прежде всего, определить миссию организации. Стратегическая установка, или миссия организации, в сущности, означает попытку  ответить на вопрос, в чем состоит  конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации.

Можно привести несколько  причин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку:

- сосредоточить сотрудников организации на общей цели;

- сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;

- создать или изменить климат, или культуру организации;

- обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

- ввести систему формального планирования в организации.

Какого-либо определенного  и универсального набора правил для  формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержание, объем, форма  и уровень детализации будет  отличаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые  общие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом нижеприведенная  структура ответа на вопрос, что  должно быть отражено в стратегической установке.

1. Покупатели. Указывается,  кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции  и услуг организации.

3. Рынки. Формулируется  сфера конкуренции фирмы.

4. Технология. Сообщается  о том, является ли технология  предметом внимания организации.

5. Формулирование широких  экономических задач фирмы.

6. Философия. Подтверждение  основных убеждений, этических  ценностей и философских приоритетов  организации.

7. Самооценка. Формулирование  недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.

8. Забота об имидже. Формулирование  того, как организация хотела  бы выглядеть в глазах общественности.

9. Отношение к персоналу.  Заявление об отношении компании  к ее персоналу.

Цели организации, часто  называемые корпоративными целями, отличаются от стратегической установки тем, что  они гораздо более конкретны  по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним  могут относиться желаемые уровни выручки  или прибыли, темпы роста, размеры  дивидендов или оценочная стоимость  акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала  от работы. Процесс достижения таких  целей контролировать труднее.

Цели традиционно рассматриваются  как формальное выражение ожиданий держателей акций или других собственников. Они также могут представлять ожидания других заинтересованных в  успехе организации лиц, например, работников, покупателей, поставщиков и т.п. Цели организации обычно формулируются  собранием акционеров, членами правления  или президентом (генеральным директором) компании.

В качестве целей корпорации могут, например, выдвигаться следующие  предложения:

- представить потребителю качественно новый продукт или услугу;

- расширить географию продаж;

- найти альтернативные источники снабжения сырьем или энергией;

- получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов);

- сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж;

- поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объема продаж.

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором  они действуют в организации. Задачи имеют отношение и к  отдельным подразделениям организации  или ее филиалам.

Возможно также присутствие  задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.

Глава 2. Анализ и  стратегии развития организации.

2.1 Анализ внутренней и внешней среды организации. 
После определения целей и задач организации начинается анализ внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Внешняя среда – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям.

Способность организации  реагировать и справляться с  этими изменениями внешней среды  является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем  эта способность является условием осуществления запланированных  стратегических изменений.

Среда существования организации  делится на две части. Первая часть  – «ближнее» окружение – непосредственно  влияет на организацию, увеличивает  или уменьшает эффективность  ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное  регулирование и требования муниципальных  властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует  с этой частью своей среды, а менеджеры  пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение  с целью изменения их в благоприятном  для организации направлении.

Вторая часть – «дальнее»  окружение – включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие  на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения  в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Организации следят за внешней  обстановкой с целью выявить  и использовать ее благоприятные  возможности для достижения корпоративных  целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением  внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые  в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так  и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Первым шагом по анализу  факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических  тенденциях в изменениях среды существования  организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.

После того как собранная  информация будет оценена, возникшие  вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых  является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, – разработка базовых показателей  эффективности для действий в  соответствии с выявленными возможностями  и угрозами. Например, анализ среды  может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показателем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.

Управляющие высшего звена  определяют приоритет этих показателей  и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.

Основные факторы внешней  среды, воздействующие на поведение  организации, могут быть разделены  на четыре крупные группы:

- политические и правовые;

- экономические;

- социальные и культурные;

- технологические.

Рассмотрим последовательно каждую группу факторов:

1.Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами.

2. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные – могут обеспечить предпосылки для его роста.

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации  требуется оценить ряд экономических  показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые  другие. Рассмотрим важнейшие из них.

Ставка процента (уровень  процентной ставки) в экономике оказывает  значительное влияние на потребительский  спрос. Для приобретения товаров  потребители часто берут в  долг. Менее вероятно, что они  будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента.

Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению  к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции  организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость  рубля по отношению к другим валютам  низка, товары, произведенные в России, относительно недороги, что снижает  угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз для организации, создаваемых иностранными конкурентами.

Темп экономического роста  влияет на возможности и угрозы, для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются  расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию  из-за быстрого роста числа предприятий  в привлекательной области. Снижение темпов экономического роста и сокращение потребительских расходов также  приводят к росту конкурентного  давления, вызванного стремлением предприятий, остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.

3. Социальные и культурные факторы формируют стиль жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг.

4. Влияние технологических факторов на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного – и шире – социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые.

Внутренняя среда – это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Рассмотрим последовательно компоненты, пли факторы, каждой группы.

Значение внутреннего  анализа трудно переоценить. Как  часть стратегического анализа  он не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и  дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным  возможностям окружающей среды в  будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

Ключевые элементы внутреннего  стратегического анализа организации  перечислены ниже. К ним относятся:

- цели (задачи),

- структура организации,

- финансовые ресурсы,

- трудовые ресурсы,

- производственная деятельность,

- сбыт,

- исследования и разработки.

1. Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: измеримость, достижимость, уместность и коммуникативность. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующими целями. В литературе по стратегическому менеджменту обычно под целями понимают жестко определенную последовательность действий для достижения узко конкретных, локальных целей. Однако есть и другое представление, трактующее цели широко, причисляя к ним, например, формулировку глобальных целей, которые могут быть более полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в качестве средства измерения достижения целей.

Важнейшая цель внутреннего  анализа – выявление соответствия между структурой организации и  реализуемой ею стратегией, между  которыми существует определенная связь. А. Чандлер (1962), например, обнаружил, что изменение в стратегии позднее приведет к определенному изменению структуры и выделил несколько важных предположений:

- организации с ограниченными рынками сбыта продукции и простыми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры и в вопросах стратегии централизованы.

- по мере развития организации появляется тенденция к децентрализации ее структурных подразделений.

Процесс внутреннего анализа  должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации  следованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры  – это, прежде всего, анализ результатов  работы, которые тесно связаны  со структурными проблемами. Для выяснения, в какой мере структура соответствует  целям организации, целесообразно  получить отпеты на вопросы, подобные следующим:

На основе каких принципов выделяются подразделения компании?

Какой объем продукции  производят отдельные подразделения?

Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделений показателям  эффективности и прибыли, получаемым компанией в целом?

Финансовые ресурсы, как  и структура, являются основой обеспечения  стратегии корпорации. В этом контексте  работа финансовых служб состоит  из действий, связанных с финансированием  производства компании и порядком использования  этих средств. Оценка финансовой деятельности сосредотачивается на следующих  вопросах:

Какие виды решений по финансированию и инвестированию выполняются финансовыми  службами?

Каков состав капитала и какие воздействия это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды?

Какие методы оценки и модели доступны для оценивания инвестиционных решений?

Сбор какой информации осуществляется финансовыми службами и как они обеспечивают стратегический процесс?

Какая информация и кому предоставляется финансовыми службами?

Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит  в обеспечении того, чтобы организация  располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии.

Производственная деятельность является основной функцией любой организации  и представляет собой превращение  исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке.

Стратегическая значимость производственной деятельности определяется следующим:

- гибкостью и готовностью к внесению изменений в производственную и оперативную деятельность;

- наличием и быстрым внедрением в производство высоких технологий и автоматизации;

- удовлетворением потребностей и ожиданий покупателей;

- обеспечением высокого качества при минимальных затратах, а также быстрой и надежной доставкой товаров или услуг.

Ключевое стратегическое решение предполагает ответы на вопросы, сколько расходовать на исследования и разработки и как распределять эти ресурсы. Вопросы, которые нужно  учитывать, когда оценивается подобная деятельность, включают следующие: