Стратегии проведения организационных изменений

       Федеральное агентство по образованию

     Московский  государственный  университет экономики,

        статистики и информатики  (МЭСИ) 
 
 
 

       Курсовая  работа по дисциплине «Теория организации»

на  тему: «Стратегии проведения организационных  изменений» 
 
 
 
 

    Руководитель:   

       Конотопов М.Н.

                                              Выполнил: 

                           студент группы  ДМЕ - 201

          Борисов Николай Петрович 
 
 
 
 
 
 
 

                             Москва – 2011

       Содержание 

Введение………………………………………………………………………….3;

Глава 1. Теоретические основы организационных изменений……………..5;

1.1 Планирование изменений в организации..5; 
1.2 Этапы формирования стратегии организационных изменений..7;  
1.3 Реакция на сопротивление стратегическим изменениям………………….8;

1.4 Методы  преодоления сопротивления изменениям..10; 
Глава 2. Стратегии осуществления изменений в организации..13; 
2.1 Типы стратегий проведения перемен..13;  
2.2 Организационное развитие по теории Е и О……………………………17;

   2.2.1 Организационное развитие по  теории Е……………………………..19;

   2.2.2 Организационное развитие по  теории О……………………………..20;

Глава 3. Пример проведения организационных изменений на примере конкретной компании…………………………………………………………..22;

3.1 История  компании CAMPІON & BERGERAC………………………….22;

3.2 Проект  реструктуризации компании…………………………………….23;

3.3 Процесс  внедрения и результаты организационных  изменений………24;

Заключение……………………………………………………………………28;

Список  использованной литературы……………………………………..29. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

     Успешная  организация постоянно находится  в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

       В современных условиях усиление процесса глобальной конкуренции и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения использования ключевых факторов успеха (издержки, качество продукции, сроки выполнения заказов) требуют от предприятий повышения организационной гибкости и адаптационной способности. Организационные изменения должны обеспечивать для предприятия решение главной задачи — выживание на рынке

     Данная  курсовая работа посвящена теме: «Стратегия организационных изменений»

     В соответствии с темой цель работы - изучить основные стратегии организационных  изменений.

     Исходя  из цели задачами являются:

• Рассмотреть проблемы возникающие при намерениях осуществить изменения
• Пути преодоления сопротивления изменениям
• Рассмотреть стратегии осуществления организационных изменений
• Рассмотреть на примере организационные изменения

     Осуществление выбранной стратегии корпорации - задача искусства менеджмента, требующая  использования организационных  управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы. Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретические основы организационных изменений

1. Планирование изменений в организации

     Планирование  организационных изменений на предприятии охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможной системы мероприятий и выбор соответствующей стратегии организационных преобразований.

     В общем случае организационные изменения  могут идти следующими способами:

-путем осуществления целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запланированных мероприятий;

-путем оперативной перестройки в результате изменений, происходящих во внешней среде, путем модификации поведения.

     Переход от одной качественной стадии развития предприятия к другой требует существенной перестройки его работы, включая создание новых структурных подразделений, подбора и расстановки кадров, перераспределения ответственности, что коренным образом меняет процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятельности. С ростом (количественным и качественным) предприятия происходит процесс децентрализации решений, обостряется проблема координации, выработки согласованного курса действий.

     Возникают особые формы коллективного управления — комитеты, которые выступают  своеобразной организационной формой выработки согласованной политики действий, учитывающей интересы различных подразделений предприятия.

     В рамках определенных качественных переходов  развития предприятия в процессе выработки стратегии также происходят организационные изменения, которые должны наиболее эффективно способствовать достижению поставленных целей. Эти изменения можно условно разделить на два основных типа:

-существенные (радикальные) организационные изменения;

-настройка структуры, или частичные (локальные) изменения организационной структуры.

     Существенные (радикальные) организационные изменения в рамках предприятия обычно касаются коренной ломки организационной структуры — переход от одной схемы управления к другой (например, от линейной к программно-целевой) или переход к принципиально новому типу построения предприятия. Эти изменения носят стратегический характер и должны обеспечивать предприятию достижение преимуществ по сравнению с его конкурентами.

     Коренная  перестройка организационной структуры  предприятия связана со значительными кадровыми перемещениями, часто вызывает серьезное осложнение микроклимата в организации и существенно влияет в первое время на работоспособность. Кроме того, серьезные изменения в процедурах принятия решений требуют времени для работников с целью адаптации к нововведениям. Именно по этой причине существенные организационные изменения не могут происходить очень часто. Однако разработка стратегии требует постоянных изменений структуры, причем не всегда существенных. В этом случае применяются структурные настройки (частичные организационные изменения). Они предусматривают внесение отдельных корректировок в сложившуюся организационную структуру, систему ценностей и процессы, протекающие в рамках предприятия.

     Основные  особенности данных видов организационных изменений будут рассмотрены в этой работе далее. 
 
 

1.2 Этапы формирования стратегии организационных изменений  

     Любому  организационному изменению на предприятии должен предшествовать серьезный анализ существующей организационной структуры на соответствие разрабатываемой стратегии развития. Анализ включает в себя, с одной стороны, оценку внутренних и внешних условий деятельности предприятия на перспективу, а с другой — позиционную диагностику (проверку), в которой анализируется обстановка по всем вопросам жизнедеятельности ив каждом звене управления.

     В общем случае стратегия организационных изменений на предприятии может содержать следующие основные элементы.

1.  Прогнозирование  возможных (предполагаемых) вариантов  организационных изменений  и вовлечение  в данный процесс всех заинтересованных групп, включая высшее руководство, неформальных лидеров, экспертов, кредиторов и т. п.

2.  Обоснование и определение общей перспективы организационных изменений на предприятии, служащей ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии, выбора системы мероприятий и формирования мотивационного механизма.

3. Установление  сфер индивидуальной ответственности за процесс организационных изменений, которая предполагает уточнение и закрепление за каждым членом трудового коллектива его роли и задач в этом процессе.

4.  Доведение до персонала предприятия необходимой информации о предстоящих изменениях на предприятии, которое должно предусматривать, что каждый член трудового коллектива будет своевременно ознакомлен со своими новыми обязанностями и моделями поведения.

5. Проведение  постоянных проверок ключевых  параметров предприятия, предусматривающее обеспечение согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности и т. д.

6. Вовлечение в процесс организационных изменений всего персонала предприятия.

7. Гарантированное  стимулирование позитивного участия в процессе организационных преобразований каждого члена трудового коллектива.

     Важное  значение при обосновании и разработке стратегии организационных изменений на предприятии должно отводиться оценке ее эффективности. Вместе с тем проведение оценки является достаточно сложной проблемой, которая носит дискуссионный характер.  

1.3 Реакция на сопротивление стратегическим изменениям 

     Проведение  выбранного стратегического курса  предполагает, как правило, проведение масштабных организационных изменений, например, реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменения культуры, неизбежно следующие  за коррекцией миссии и целей организации, введение новых методов контроля и многое другое. Некоторая часть  персонала в организации сопротивляется изменениям. В таком сопротивлении  нет ничего удивительного и тем  более патологического: большинство  людей опасаются революционных  ломок привычного образа жизни, а  также имеют свое собственное  представление о том, как надо осуществлять стратегию.

     Американские  исследователи Дж. Котлер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления. Основные результаты их исследования изложены в табл. 16.

Таблица 16

Причины сопротивления изменениям

     Рассмотрим  представленные в таблице данные подробнее.

     Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущей каждому человеку: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

     Неправильное  понимание целей  стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

     Различная оценка последствий  осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии как для организации, так и для внутриорганизационных групп. При этом <стратеги> часто считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии также, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

     Низкая  терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т.п.  

1.4 Методы преодоления сопротивления изменениям 

     Каким образом разработать стратегию  преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос не просто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. В своей работе я  рассмотрю  метод, предложеный Э. Хьюзом (1975).

     Хьюз  выделяет восемь факторов преодоления  сопротивления изменениям:

1. Учет причин поведения личности в организации;

2. Значение авторитета руководителя;

3. Предоставление информации группе;

4. Достижение общего понимания;

5. Чувство принадлежности к группе;

6. Авторитет группы для ее членов;

7. Поддержка изменений лидером группы;

8. Информированность членов группы.

Рассмотрим  содержание этих факторов подробнее.

     Учет  причин поведения  личности в организации. Поведение и склонности личности в организации являются следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, равно как и воздействие организации. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.

     Значение  авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Обычно в организациях руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.

     Предоставление  информации группе. Деятельность, обусловленная сильным стремлением к изменениям, может быть стимулирована предоставлением определенной группе необходимой информации относительно ее самой и ее стиля работы. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если предоставляется информация о том, как действует группа, особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся.

     Достижение  общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы их необходимости, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена внешним экспертом

     Чувство принадлежности к  группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.

     Авторитет группы для ее членов. Чем авторитетней группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно.

     Поддержка изменений лидером  группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Таким образом, процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

     Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения.  

Глава 2. Стратегии осуществления изменений в организации 

2.1 Типы стратегий проведения перемен

     В данной главе речь пойдет о стратегиях осуществления выбранной стратегии развития корпорации. Процесс осуществления - это именно стратегия, а не некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, так как речь идет о:

     1) длительном системном, затрагивающем  всю организацию и интересы  многих людей процессе;

     2)   выборе из различных альтернатив;

     3) процедурах оперирования с мягкими, неопределенными проблемами.

     Подход  к осуществлению при реализации стратегии может зависеть от таких  факторов, как:

     • темп осуществления изменения;

     • степень управления со стороны менеджеров;

     • использование внешних агентств, например консалтинговых;

     • центральное или местное сосредоточение сил.

     Под стратегией изменения понимается тот  или иной подход, выбранный в зависимости  от обстоятельств, который учитывает  факторы, описанные выше. Не существует какой-либо одной, универсально оптимальной  стратегии изменения. Данный подход может быть полезным в течение  очень короткого времени, и пролонгация  его на более длительный срок часто  приводит к несопоставимо большим  издержкам, чем к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности  организационных процессов. При  использовании стратегии изменения  необходимо помнить, что у менеджера  есть выбор. Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения  является скорость его проведения. Этот параметр использовался в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии  получил название "стратегического  континуума". В идеальном случае эффективное управление стратегическими  изменениями должна осуществляться как часть общей стратегии  изменений. 

Таблица 2. Стратегии изменений

     Применение  директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, "приперта к стене" и у ее руководителей ограничены возможности для маневра и нет альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, превосходящей по качеству и более доступной по цене) или снижение продаж по причине неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими мотивами поведения они обосновываются. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений.

     Стратегия, основанная на переговорах. Применяя эту стратегию, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения, пойти на необходимые уступки.  На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени, так как проводятся переговоры с другими заинтересованными сторонами, и при этом сложнее предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

     Нормативная стратегия. При использовании этой стратегии делается попытка пойти дальше обычного получения согласия служащих на какие-то изменения, добиться чувства ответственности заинтересованных людей не только за осуществление каких-то определенных изменений, но и за достижение общих целей организации. Именно поэтому эту стратегию иногда называют "сердца и умы". При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно заручиться чувством ответственности служащих за реализацию идеи высокого качества и добиться того, чтобы они постоянно стремились к выполнению этой цели путем непрерывной выдачи предложений по усовершенствованию, посредством постоянного участия в разработках проектов по повышению качества, участвуя в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов - специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. При других попытках изменить культуру организации подключаются внешние консультанты, которые являются экспертами не по конкретной задаче, такой, как операционные исследования или компьютеры, а в вопросах поведения и психологии группы. Этот подход, как и понятно, требует большого количества времени по сравнению с директивными стратегиями. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, еще остается открытым.