Стратегии развития коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров

Содержание

Введение

1. Теоретические основы  выбора стратегии развития коммерческой  деятельности предприятия на  рынке товаров

1.1 Понятие стратегии и  тактики развития предприятия

1.2 Процесс выбора стратегии  развития коммерческой деятельности  предприятия на рынке товаров

2. Особенности реализации  стратегии развития коммерческой  деятельности предприятия Магазина  автозапчастей Альпина

2.1 Общая характеристика  предприятия

2.2 Анализ конкурентной  среды предприятия

2.3 SWOT-анализ деятельности  предприятия

2.4 Разработка стратегии  развития коммерческой деятельности  предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложение А – Организационная  структура магазина автозапчастей  «Альпина»

Введение

Сложившаяся экономическая  ситуация в России заставила не только отдельные компании, но целые отрасли  экономики думать о реорганизации  и оптимизации. В то же время она  несет в себе множество возможностей для повышения эффективности  и развития предприятий и их сотрудников.

В условиях рыночных отношений  центр экономической деятельности перемещается к основному звену  всей экономики - предприятию. Однако в  рыночной экономике выживет лишь то предприятие, которое наиболее грамотно и компетентно определит требования рынка, создаст и организует производство продукции, пользующейся спросом, обеспечит  организацию производства и высокий  доход высококвалифицированных  работников. Важнейшим свойством  предприятия является способность  гибко реагировать на изменение  экономической ситуации. Однако, сейчас уже не вызывает сомнения то, что  выбранная модель реформирования российской экономики оказалась недостаточно эффективной. Действия, предпринятые для  рыночного реформирования и создания новой экономической системы  в России, стали основной причиной чрезвычайно глубокого и затяжного  кризиса, который поразил народное хозяйство.

В результате кризиса значительное большинство российских предприятий  оказались в двойственном положении. С одной стороны, продвигаясь  по пути реформ, они стали приобретать  черты и свойства рыночных структур. С другой стороны, под воздействием продолжающегося экономического кризиса  проблемами для них стали нехватка оборотных средств, усиление ценовых  диспропорций, разрушение кооперационных связей, кризис сбыта, завышенный уровень  налогообложения.

Любые предприятия в условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации должны концентрировать свое внимание не только на внутреннем состоянии  дел, но и вырабатывать стратегию  долгосрочного выживания, позволяющую  поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении.

Объектом исследования курсовой работы является магазин автозапчастей  «Альпина». Предметом исследования является стратегия развития магазина автозапчастей «Альпина».

Цель работы - разработка стратегии развития коммерческой деятельности магазин автозапчастей «Альпина».

Поставленная цель достижима  только при решении следующих  задач:

- рассмотреть понятие  стратегии и тактики развития  компании;

- проанализировать процесс  выбора стратегии развития коммерческой  деятельности предприятия на  рынке товаров;

- дать общую характеристики  магазина;

- проанализировать экономические  результаты деятельности;

- рассмотреть конкурентное  окружение магазина автозапчастей  «Альпина»;

- провести SWOT-анализ деятельности  предприятия;

- разработать стратегию  развития коммерческой деятельности  предприятия.

Курсовая работа состоит  из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

При подготовке работы применялись  общенаучные методы познания и анализа, сравнительно и другие методы. При  написании теоретической части  были использованы труды отечественных  и зарубежных авторов по вопросам разработки стратегии развития предприятия, при написании практической части  были использованы статистические и  финансовые документы магазина автозапчастей  «Альпина».

1. Теоретические основы  выбора стратегии развития коммерческой  деятельности предприятия на  рынке товаров

1.1 Понятие стратегии и  тактики развития предприятия

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического  управления.

Существует два противоположных  взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через  длительный промежуток времени. Далее  фиксируется, что необходимо сделать  для того, чтобы достичь этого  конечного состояния. После этого  составляется план действий с разбивкой  по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению коночной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии  существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании  стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии —  это нахождение цели и составление  долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде  процессы детерминированы и поддаются  полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более  она совершенно неверна в экономике  рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние  десятилетия говорит о том, что  скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены  в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения  организации в рыночной экономике  должна в первую очередь нести  в себе возможность получения  преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии  исключает детерминизм в поведении  организации, так как стратегия, определяя направление в сторону  конечного состояния, оставляет  свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию  в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого  типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько  и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько  и чего будет производиться в  конечный период.

Примерами стратегий второго  типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить  следующие стратегии:

• − увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при ном цены;
• − начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;
• − проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;
• − осуществить переход на групповую форму организации труда.

Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей  в любой области деятельности. Стратегия должна:

а) синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления;

б) интегрировать различные  стороны управляемого объекта, например, для организации - миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.;

в) ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных  и личных интересов;

г) воплощать в себе научные  достижения в области экономики, техники, управления и других наук;

д) быть гибкой, учитывать  многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;

е) концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива.

ж) быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.

Наряду со стратегиями  в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила, которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в  явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный  либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила  могут иметь очень широкий  смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни  организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы  деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют  очень долгую жизнь. В то же время  существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования  достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом  стратегического управления в том  случае, если стратегической задачей  организации может быть изменение  ее внутренней жизни, организационной  культуры и т. п.

Стратегию предприятия следует  отличать от политики предприятия. Политика предприятия определяет провозглашаемые  намерения организации. Она призвана ориентировать процесс принятия решений в нужном для стратегии  направлении. Поэтому понятие «стратегия»  носит более широкий и фундаментальный  характер, чем понятие «политика».

По содержанию стратегия  предприятия должна охватывать решения  в области структуры и объемов  производства, поведения предприятия  на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных  направлений (видов) стратегии.

Товарно-рыночная стратегия  – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и  качество выпускаемой продукции  и способы поведения предприятия  на товарном рынке.

Ресурсно-рыночная стратегия  – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия  на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

Технологическая стратегия  – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и  влияние на нее рыночных факторов.

Интеграционная стратегия  – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими  предприятиями.

Финансово-инвестиционная стратегия  – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и  расходования финансовых ресурсов.

Социальная стратегия  – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

Стратегия управления –  совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую  и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений  и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и  организационно-управленческой структуры  в соответствие с изменившимися  условиями и стратегией функционирования предприятия.

Для стратегического планирования характерно использование типовых  классификационных группировок  отдельных частных вариантов  выбора направлений и характера  развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных  вариантов в той или иной сфере  в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

В целом комплекс стратегического  планирования включает в себя следующие  элементы:

- определение классификационных  признаков стратегических вариантов;

- классификацию стратегий;

- формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;

- определение структуры  множества базисных вариантов  для их комбинирования при  создании комплексных вариантов;

- формирование комплексных  стратегических вариантов;

- определение критериев  сравнения вариантов;

- анализ и сравнение  комплексных вариантов для определения  осуществимости и эффективности;

- выбор комплексной стратегии;

- определение критериев  для пересмотра принятой стратегии;

- создание упрощенных  версий принятой стратегии для  информирования различных категорий  заинтересованных в деятельности  предприятия лиц;

- разработка механизмов  реализации стратегии;

- разработка механизмов  контроля соответствия принимаемых  на предприятии решений избранной  стратегии. 

На практике разработка стратегии  – это выполнение следующих этапов:

- уточнение границ предприятия,  его идентификацию в хозяйственной,  деловой, административной и иных  средах в системе рыночной  экономики;

- анализ стратегического  потенциала предприятия;

- определение в соответствии  с потенциалом предприятия возможных  зон хозяйствования;

- анализ рынка продукции  в сфере, определяемой стратегическим  потенциалом предприятия, – зоне  хозяйствования;

- позиционирование предприятия  в зоне хозяйствования;

- определение технологической  стратегии;

- формирование вариантов  и выбор товарно-рыночной стратегии  предприятия;

- формирование вариантов  и выбор ресурсно-рыночной стратегии  предприятия;

- анализ возможностей  создания интеграционной зоны  предприятия, определение интеграционной  стратегии предприятия;

- разработка финансово-инвестиционной  стратегии предприятия;

- разработка вариантов  и выбор социальной стратегии  предприятия;

- определение стратегии  управления.

Эти этапы могут повторяться  и корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако хотелось бы подчеркнуть  следующий принципиальный момент: в  первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия  должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без  знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию. Понятно поэтому, как  важен процесс анализа потенциала предприятия.

Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение  стратегии – достаточно трудоемкая процедура. Однако значимость для предприятия  этого процесса намного превосходит  затраты на его реализацию. Дело в том, что сам по себе процесс  осмысления ситуации, ее коллективное обсуждение, разбор различных вариантов  действий в тех или иных сферах деятельности предприятия приносят огромную пользу, повышают степень  системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом. Немаловажно и то, что  в процессе обсуждения стратегии  улучшается менеджмент, консолидируется  коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия.

Рисунок 1 – Роли стратегии

Уточнив, таким образом, понятие  комплексной стратегии предприятия  и описав общую картину формирования стратегии, можно остановиться на роли стратегии в жизни предприятия. Эта роль, как показывает исследование работы наиболее продвинутых фирм развитых зарубежных стран, неоднозначна. Выделяются следующие грани этой роли.

1. «Стратегия как образец». Эта точка зрения на стратегию  рассматривает ее в ретроспективе.  В определенном смысле это  наиболее важный взгляд на  стратегию, потому что стратегии,  которые фактически реализованы,  объединяют результаты всех планов, решений и действий, выполняемых  предприятием.

«Стратегия как образец» – это реализованная стратегия, которая была осмыслена и определенным образом оформлена по прошествии некоторого времени после ее реализации. Результатом этих действий является некий образец стратегии, подобный образцам продукции предприятия, выставляемых в демонстрационном зале. Этот образец  используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Кроме того, такая стратегия  определяет в значительной степени  репутацию, имидж предприятия.

2. «Стратегия как власть».

C этой точки зрения  стратегия рассматривается как  результат политического процесса  взаимодействия всех заинтересованных  в производстве лиц, дающий  чрезвычайные полномочия тем,  кто призван реализовывать эту  стратегию. В общем смысле и  те, кто имеет власть, и те, кто  хотел бы ее иметь, оказывают  влияние на производство. Во многих  случаях фактическая власть на  предприятиях неизбежно разделена,  и это разделение произведено  независимо от интересов, принципов  развития предприятия или степени  демократии при принятии решений.  Власть дробится просто потому, что никто из индивидуумов  не может контролировать все  желаемые аспекты деятельности  организации. Это требует, чтобы  лидеры контролировали структуру  изменения власти – способ  замены через некоторое время  людей, контролирующих основные  ресурсы предприятия.

3. «Стратегия как конкурентная  позиция предприятия».

Одна из основных целей  предприятия состоит в том, чтобы  занять привлекательную и продуктивную позицию в непосредственном окружении  – позицию, обеспечивающую приток капитальных, человеческих и других ресурсов и  облегчающую «отток» (реализацию) изделий  и услуг заказчикам и другим клиентам. При этом приемлемый выпуск должен осуществляться наряду с обеспечением необходимых для протекания внутренних процессов средств и возможностей поддержания внешней жизнеспособности. Такие теоретики конкурентной стратегии, как М.Портер, видят основные задачи стратегии менеджмента в том, чтобы выбирать и поддерживать «выигрышные» позиции в рыночной среде. Взгляд на поиск конкурентных преимуществ  как на основную цель управления предприятием приобрел все более возрастающее влияние за последнее десятилетие. Ключ к стратегическому успеху с  этой позиции – это превышение средней отдачи от инвестиций посредством  разработки и внедрения конкурентных стратегий.

Стратегия как конкурентная позиция – особенно важная тема для лидеров типов «специалист  по политическим рискам» и «жрец  конкурентоспособности», поскольку  эта концепция, с одной стороны, связана с концепцией «стратегия как власть» и, с другой, – способна обеспечить менеджеру признание  его собственной квалификации.

В определенной степени эту  концепцию можно найти «между строчками» о входных барьерах, власти поставщиков, заключающих сделку, и  т. д. в концепции М.Портера. При  этом можно обнаружить, что по сути дела «политический» и «конкурентоспособный»  аспекты положения предприятия  не так уж отличаются, как это, возможно, кажется. В ситуации, когда предприятие  имеет большую конкурентную силу, например, в монополистической ситуации, можно позволить себе игнорировать аспекты внешней среды и сконцентрироваться на создании эффективных структур управления, производства и планирования. По мере того, как конкуренты становятся более  сильными, руководство и подразделения, обеспечивающие обратные связи предприятия, должны сосредоточиться, например, на удовлетворении потребностей наиболее важных поставщиков и заказчиков. В очень запутанных ситуациях  руководство должно отдавать власть персоналу – оно просто не может  достаточно быстро или эффективно управлять  посредством централизованной системы  управления персоналом. В такой макросистеме сети разделения власти и стратегические союзы – необходимые стратегии  для достижения успеха на многих фронтах.

4. «Стратегия как система  мотивации и контроля персонала».

Здесь стратегия рассматривается  как квинтэссенция особенностей перспективной системы мотивирования  персонала, причем акцент делается на динамике этих систем по мере успехов  или провалов в деятельности предприятия. Стиль руководства, структуры, системы  и процессы управления должны также  измениться, чтобы сменить устаревшие элементы стратегической конфигурации.

По существу картина изменений  внешнего существования предприятия  в контексте ожиданий заинтересованных лиц как ряда эволюционных периодов, которые предшествуют и сопровождают пакеты революционных изменений, должна иметь адекватную и мобильную  проекцию на систему управления персоналом. При этом революционные кризисы  переориентируют предприятие на новую стадию разработки системы  мотивации с новым руководителем  у руля. Можно предполагать, что  далее каждый успешный руководитель в начале эволюционного периода  сам является зародышем следующей  революции/кризиса. Следовательно, соответствующим  образом должна подготавливаться новая  система мотивации и контроля персонала для принятия ими решений.

5. «Стратегия как реакция  на внешние вызовы».

В современный период быстрых  и частых неожиданных изменений  необходима организационно-функциональная подсистема в составе предприятия, которая занимается поиском, фиксацией  и осмыслением стратегических проблем  предприятия по мере их появления  и развития. С этой точки зрения стратегия предстает как один из внутрифирменных механизмов, непрерывно обеспечивающих подходящие ответы на новые стратегические проблемы и  «вызовы». Возникающие проблемы формируют  «повестку дня» стратегической деятельности на предприятиях – каждую проблему или вызов нужно изучать и  парировать с достаточной эффективностью. Такая система обеспечивает единственный подход к усовершенствованию «всеобъемлющей»  компетенции стратегического менеджмента  и разработку адекватного подхода  формирования программ развития стратегического  менеджмента.

Термин «тактика» —  первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления  данных целей.

Тактическое планирование —  это принятие решений о том, как  должны быть распределены ресурсы организации  для достижения стратегических целей.

Особенности тактического планирования:

- выполнение тактических  решений лучше наблюдается, менее  подвержено риску, поскольку такие  решения касаются в основном  внутренних проблем;

- результаты тактических  решений легче оцениваются, так  как могут быть выражены в  конкретных цифровых показателях  (так, фермеру сложнее оценить  конкретные выгоды от внедрения  продукции под своей торговой  маркой, чем рассчитать увеличение  выпуска мяса птицы в особой  упаковке при приобретении новых  мощностей);

- для тактического планирования, помимо его сосредоточения на  средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к  уровням отдельных подразделений  — продуктовых, региональных, функциональных.

Тактическое планирование сориентированы на выполнение определенной задачи, которая  встает перед банком и сформулированное в стратегическом плане. Такие задачи обычно имеют краткосрочный характер, скажем, в пределах года. В тактическом  плане формулируются способы  достижения целей и решения конкретных задач в каждой функциональной сфере  банковской деятельности. Тактическое  планирование реализуется в форме  конкретного плана действий, в  котором перечислены основные мероприятия, даты завершения определенных этапов работы, конкретные исполнители и  уровень их ответственности, а также  финансовые результаты, которые планируется  получить.

Внедрение новых программ и проектов, разработка новых видов  услуг или финансовых инструментов, расширение филиальной сети, выход  на новые рынки - все эти задачи требуют разработки подробного тактического плана, который определяет последовательность действий, конкретные сроки и исполнителей. Тактический план может использоваться как на уровне отдельных подразделений, отделений, так и на уровне банковского  учреждения, в зависимости от характера  поставленной задачи

Под тактическим планированием  понимают также составление бюджета  организации.

Процесс тактического управления является первым этапом общей деятельности фирмы и включает следующие основные моменты:

1. Процесс составления  планов, или непосредственный процесс  планирования, т.е. принятие решений  о будущих целях организации  и способах их достижения. Результатом  процесса планирования является  система планов.

2. Деятельность по осуществлению  плановых решений. Результатами  этой деятельности являются реальные  показатели деятельности организации.

3. Контроль результатов.  На этом этапе происходит сравнение  реальных результатов с плановыми  показателями, а также определяются  пути для корректировки действий  организации в нужном направлении.  Несмотря на то, что контроль  является последним этапом плановой  деятельности, его значение очень  велико, поскольку контроль определяет  эффективность планового процесса  в организации.